海外施工項目“大商務”管理模式的必要性分析

桑 強，韓亞倫

（中交第二航務工程局有限公司第五分公司，湖北武漢 430040）

在“一帶一路”政策的影響下，我國工程建設施工企業的項目范圍逐漸的向國外拓展，海外修建的大型公共項目數量逐年增加。在對項目的契約雙方進行法律保障的時候，工程商務合同發揮積極的作用，因此要將其前期準備工作和后期運行情況放在核心位置上，使合同雙方的利益得以保障，使其權利和義務滿足公平、公正的標準，使合同條款發揮真正的作用。要想使項目的運行效率發揮巨大的作用，就要高度重視合同管理的實效性，合理利用合同條款，顯著提升項目的經濟收益，推動海外施工項目實現良性發展。

1 項目“大商務”管理的必要性

某發達國家項目是國內建筑企業在海外新開發的市場，是該企業第一次進入發達國家實施工程項目，也是有史以來合同金額最大的海外項目，簡單概括就是“首次、高端、金額大”。由于在文化背景、價值標準等方面與中國承包商的傳統管理有著顯著的差異，導致中方施工企業與該發達國家當地或其他歐洲國家公司在商務管理方面的工作方式、思維方式差異較大。例如：在該發達國家或歐洲國家，合同或正式信函的起草和談判基本由律師完成，索賠或合同糾紛的處理往往也是由律師出面解決；而中國公司往往僅由合同管理人員負責上述的工作。

有別于中方施工企業在其他海外國家的建設項目，本項目業主和咨工的管理水平較高，且當地建筑市場基本同步對接了歐美國家的管理模式和規范標準。如何在高標準、高要求的市場化管理模式下推動項目的順利實施，除了有扎實的技術實力和施工硬件，具備適合當地環境的商務管理模式，利用合理的商務管理成為推動項目“強勁軟實力”，就顯得尤為重要。

針對該發達國家項目的上述特點，不同于以往相對簡單化的海外商務管理模式，在項目內部整合了項目內部的優勢資源，創造性地建立“大商務”管理模式。把對業主的商務往來、對分包商的合同管理、對設備/物資的采購價格談判、所有對外索賠/反索賠處理、各類型保險/稅務的管控等重要經濟往來內容，全部納入項目部的“大商務”管理體系。

2 “大商務”管理體系應用實例

“大商務”團隊主要包含項目部的商務部（主要對業主和總包開展計量、索賠和變更）、合約部（管理分包合同，處理分包索賠和變更，參與物資、設備采購談判）、物資部部分人員（管理物資采購合同）、船機設備部部分人員（管理船機設備采購合同），各部門互相補充，以大團體避免小部門的業務能力缺陷和管理失位。此外，為搭建合理的“大商務”團隊業務結構，項目部還聘請兩名專職“小”律師，處理日常法律事務；聘請多名當地員工協調聯系當地合作方；與兩家律師事務所簽訂長期咨詢服務協議；與保險經紀公司簽訂長期咨詢服務協議（港灣總經理部承擔費用）；國內后臺運行管理服務中心定期到項目進行專門跟蹤指導。

通過整個“大商務”團隊的集體運作，在商務合同管理和法律咨詢結合方面與國際承包商實現完全接軌，避免傳統項目組織模式中各業務部門“各自為戰”、信息交流不統一，保持高效溝通管理，科學地組織、指揮、協調和控制各項商務工作的開展，并實現以下幾個方面的集約化管理：

（1）控制成本。

（2）合同進度管理。

（3）處理索賠和變更。

（4）規避法律風險。

（5）促進對財務/稅務的管控。

（6）國際化程度較高的風險管理。

“大商務”管理模式在該項目已取得成功的案例如下：

通過合約部介入鋼結構材料供應商詢價和采購談判，拓寬資源，并在鋼材市場價格低谷時提前鎖定項目所需鋼結構材料采購，并最終直接與歐洲知名鋼材企業簽訂合同金額約為六千多萬美元的采購合同，有效降低采購成本。

通過商務部介入工程/船舶保險業務，及時簽訂項目大額保險合同，并對船舶部、設備部及時提供信息提醒和咨詢。

通過合約部介入物資采購合同、設備采購合同，規避合同風險，并及時處理出現在相關合同中的變更、索賠情況，如協助設備部成功完成對荷蘭二手振動錘賣方的索賠，如圖1所示。

圖1 “大商務”管理體系

3 海外施工項目應用“大商務”管理模式的情況

3.1 加緊商務技術合作

不同地區、不同國家的人的思維方式和工作模式也存在一定的差別，對于海外施工項目來說，合同簽訂只是工作的開始，在項目施工時，合同雙方會因條款理解偏差而出現糾紛。比如某國公路橋梁工程項目。在橋梁工程施工結束以后，有關規范提出試驗橋梁的荷載，項目部以合同條款為依據，將荷載試驗方案上報給相關部門，但是業主代表在翻閱工程量清單以后，對上報的荷載試驗方案產生質疑，提出對整個項目的全線橋梁做荷載試驗。項目部及時給予回應，在查閱合同條款以后，在合同附件的一般技術條款中明確的記載著哪些橋梁需要開展荷載試驗，項目部與業主積極的溝通，對開展荷載試驗的橋梁數量進行談判，最后業主代表同意向上級領導匯報情況，只對兩座特大橋開展荷載試驗工作，通過商務與技術專業有效結合，直接節省成本支出。

3.2 商務牽頭，多部門聯動應對變更

在海外項目施工時，受業主訴求和地質條件的影響，變更問題經常發生。項目施工過程中，施工環境和施工地質條件會與設計勘察時的情況出現偏差，因此要變更原設計方案，特別是地質條件比較復雜的項目建設中表現的最突出。業主在計量工程量的時候，會以圖紙和合同附件中的工程量清單描述為準，這就會使原設計與現場實際情況之間出現偏差，此時商務部門要時刻保持關注，積極發現有利變更點，牽頭發起研究比選和應對動作，各部門協同支持，要將變更工作落實好，使變更后的工程量與實際工程量達成一致，將計量糾紛問題控制好，防止給項目施工造成不必要的經濟損失。

3.3 “大商務”管理模式下合同索賠與反索賠工作開展

“大商務”模式下，有效避免了傳統項目組織模式中各業務部門“各自為戰”、信息交流不統一。保持高效溝通管理，科學地組織、指揮、協調和控制各項商務工作尤其是索賠及反索賠工作的開展，項目員工開源意識和業務能力得到有效提高。在項目施工時，因外在因素而導致的索賠問題，現場生產部門及時通知商務部門，發起預警。商務部門以合同條款為依據，依托各部門支撐，對索賠資料進行及時的整理，上報業主完成索賠事宜。比如某南美項目在商務牽頭，各部門聯動的“大商務”模式下，成功進行22項變更索賠工作，取得過億元的索賠收益。

4 結語

隨著國家“走出去”戰略的實施，國家在政策方面會給予施工企業大力的支持，世界工程承包市場的巨大需求也為我國對外工程承包企業提供了廣闊的市場空間。

已經在海外國家開展經營業務的施工企業，在適應新的發展形勢，結合國際和國內行業的發展狀況，都在不斷推行自己的“海外優先”戰略。但如何提升企業參與高端國際市場競爭的能力，取得長足的發展，穩健擴大業務規模，不斷拓寬合作領域，穩步提高項目檔次，那就必須要在項目管理模式和組織機構創新方面有新的突破。

在東道國項目因地制宜地實行“大商務”管理模式，是對集約整合項目部內外部資源、發揮中國施工企業規模優勢、實現在發達和不發達市場的差異化發展做出的創新探索。這種新的組織架構模式，是通向更廣闊海外高端市場的“磨刀石”，相信會為中資施工企業海外市場的全方位發展提供有利的借鑒。