投資管控型集團管控體系建設探析

李 碩

（福州市交通建設集團有限公司，福建 福州 350002）

1.A 集團管控體系建設背景

根據福州市國資委制定的國有企業布局調整和優化重組方案，市國資委出資組建A 集團，并通過變更股東的方式將原有的多家國有企業整合注入A 集團。整合完成后，A 集團下屬全資及控股子企業多達15 家。由于A 集團剛剛組建管控體系尚在摸索、多家全資及控股子企業分處不同行業管理模式存在較大差異等原因，導致A 集團的管控體系建立時困難重重，存在諸多問題，具體表現在：一是上下職責定位不清晰。集團本部和子企業之間、子企業和子企業之間定位模糊，職責分工不清，總部管控力度不夠，子企業各自為政甚至同業競爭。比如，集團內部從事運輸行業的子企業2 家，從事建設管理的子企業3家，甚至集團本部還有部分業務與個別子企業的業務雷同形成直接競爭關系，沒有實現業務協同，集團優勢無法體現。二是內部管理層級較多。A 集團組建前，部分子企業已發展為企業集團，形成2 至3 級的管理層級。A 集團組建后，進一步擴大了內部管理層級，造成管理成本增加，影響企業效益，運行效率低下，無法適應企業及時決策，制約企業快速應變能力。三是激勵約束機制不統一。A 集團組建時，各子企業已根據實際情況形成多種形式的激勵約束機制，對A 集團統一制定激勵約束機制產生了較大阻力。

2.常見的管控體系類型分析

集團化的管控體系是一個以集團戰略為導向、以母子公司組織結構為框架、以管理控制措施和流程為基礎的動態的管理體系。常見的管控體系主要包括以下三種：

2.1 財務管控型

該管控體系下集團以獲取子公司的投資收益為主，主要參與審查子企業的戰略方向、大的投資計劃和財務預算計劃，基本不參與子企業的日常生產經營活動，或者僅通過參加股東會或者委派個別董監事的方式少量參與子企業的日常生產經營活動。該管控體系的特征是集團層面高度分權，運營自主權掌握在子企業自身手中。大部分多元化的企業集團對參股的與核心主業關聯度不高的多元化子企業，普遍采用該種管控體系。

2.2 投資管控型

也稱戰略管控型。該管控體系下集團本部自身不直接開展生產經營活動，集團本部定位為管理型本部履行相關管理職能，具體日常生產經營活動依托子企業開展。為確保子企業的生產工作與集團制定的目標方向保持一致，集團主要通過制定戰略方向、下達計劃目標并實施考核監督、委派任命子企業決策層和管理層、審查審批主要項目并分配資金資源等方式實施對子企業管控。該管控體系特點為母子公司間集權與分權相結合，主要適用于資產規模較大、管理層級較多的企業集團，且該管控體系與國資監管機構分設國有資本投資、運營公司兩類公司的監管體系較為契合，故多數大型國有企業集團對核心主業范圍內的子企業均采用該種管控體系。

2.3 運營管控型

也稱為操作管控型。該管控體系下集團對子企業日常生產經營活動介入最多，集團本部的職能部門甚至直接承擔了部分生產經營工作任務，子企業對集團而言僅作為業務的具體執行單元。集團本部高度集權，承擔了戰略、投資、財務、人力等各方面的職能，子企業僅負責執行集團的決策，基本沒有決策權。該管控體系主要適用于業務規模不大、業務體系單一等企業集團。圍繞國資委關于“管控在集團、運作在子企業”的投資管控性集團公司運作體系的戰略定位，A 集團逐步構建了符合實際情況、具有行業特色的集團管控體系。

3.管控實施原則

一是整體利益最大化原則。不僅要從微觀層面關注集團公司內部某些單一主體的利益，更要從集團總體的宏觀層面上關注集團整體利益；不僅要關注集團公司的近期利益，更要關注集團公司的中長期利益；既要發揮集團總體上的規模效應，又要發揮集團本部和子公司之間、以及不同子公司之間的協同效應。二是高效運作原則。管控體系建立后，要能夠達到集團層面與子公司層面、集團各個部門相互之間溝通順暢，各類信息能夠及時傳遞，工作流程也要精簡高效。三是規范化原則。集團管控要按照《公司法》、公司章程等建立一整套現代企業管理制度，且集團層面與子公司層面的制度要上下統一。

4.構建多維度的集團管控體系

A 集團主要通過以下三個層次建立集團的管控體系，一是進一步明晰集團本部的職能定位、以及集團內部組織架構之間的責權利體系劃分。二是通過內部業務整合重組，解決同業競爭和管理層級過多問題，優化配置內部資源。三是通過構建包含激勵和約束機制、管理流程在內的配套機制來實現管控和治理。

4.1 明晰集團本部職能定位

一是戰略決策中心。全集團的戰略規劃職能統一上收至集團層面，集團本部負責全集團戰略規劃和實施監控工作，實現集團戰略管理職能；建立集團及子公司“三重一大”事項決策制度，建立投資項目分類分級投資審批審查及投資負面清單制度，重大投資項目及各類“三重一大”事項一律上收至集團層面進行決策，實施戰略決策管控職能。二是資本運作中心。通過對全集團資產摸排梳理，通過產權或股權轉讓、并購、重組等多種形式，整合包裝優質資產、分類處置非優質資產，實現資產的增值；根據資本市場融資的有關要求，依托核心子公司，重點提升集團的業務收入、凈資產、經營凈現金流等核心指標，通過資本市場為集團各業務板塊進行各類市場化融資。三是資金營運中心。在原有資金歸集、集團內部調劑、結算基礎上提升其運營作用，做好企業理財，為資金提升其流動性和收益性提供增量效應平臺。四是考核評價中心。以集團戰略規劃為導向，結合國資委下達的年度工作目標任務，通過合理分解下達年度計劃、實施全面預算管理、實施工資總體控制等方式，實現集團對子企業日常經營活動及年度經營指標完成情況的考核評價工作。五是風險管控中心。遵循企業內部控制各方面的規范，通過內部審計、外部審計、專項督查等方式實施集團對子公司在風險管控、制度化建設等方面的檢查監督，保證集團戰略順利實施。

明晰集團本部職能戰略決策中心資本運作中心資金營運中心考核評價中心風險管控中心

4.2 實施內部業務整合

一是將集團本部承接開展的具體業務和項目授權子企業實施，集團本部不再直接開展具體業務，徹底實現集團本部向管控型本部的轉變。二是按照分類整合的原則，對子企業合并同類項，對從事相同業務的子企業實施整合歸并。經過多年整合，集團在業務范圍不斷擴大的情況下，成功將子企業數量精簡至10 家。三是進一步壓縮子企業管理層級，三級子企業原則上不具有對外投資職能，并對現有的四級、五級子企業進行整合重組。目前，管理層級已全部壓縮在三級以內。

4.3 明晰各類管控措施

一是戰略規劃管控方面。A 集團實行了集團層面的戰略統一管理，由戰略發展部負責全集團發展戰略規劃相關工作，定期編制發展戰略規劃報告，經集團董事會研究通過后實施，并提交國資委備案；根據發展戰略規劃內容，結合國資委各項工作任務要求，制定分年度的實施計劃，戰略發展部負責跟進了解并監控戰略規劃實施進度以及實施效果，根據實際情況不斷調整完善戰略規劃內容，子企業負責根據年度計劃相關內容推進戰略規劃內容的具體實施。二是財務管控方面。A 集團建立了集團董事會、集團財務管理部和子公司財務管理部三級的財務管理組織體系。集團董事會負責制定統一的財務戰略和實施財務戰略所必需的財務政策，并對集團層面以及子公司層面重大財務活動作出決策。集團財務管理部負責為董事會決策重大財務事宜提供決策信息支持；具體貫徹落實集團層面的財務戰略工作；牽頭編制實施財務預算和全面預算；根據集團總體資金需求情況和資本市場實際情況，統一確定集團不同時期的融資策略。子公司財務管理部負責具體執行集團公司財務戰略的各類要求，做好子公司日常經營活動相關的財務管理工作，確保子企業與集團層面使用同樣的會計信息和會計政策。三是投資管控方面。A 集團建立了完善的項目投資管理制度，形成了投資決策分級審批決策和投資負面清單機制，重大投資由集團層面統一決策，負面清單內的投資一律禁止投資，形成統一的投資決策中心。項目建成投產后，適時開展投資后評價工作，將投資決策時的預估情況與實際產出情況進行對比，分析偏差產生的原因，并為以后的投資決策提供參考意見。四是組織與人力資源管控方面。A 集團公司從總體層面對二級子公司組織設計、人力資源、薪酬體系方面進行統一規劃管控。第一，集團對二級子企業內設部門和職位設置進行統籌規劃，對部門職數、崗位設置進行統一指導，具體執行由二級子企業人力資源部負責。第二，集團對二級子企業的總體薪酬水平進行統一核批，二級子企業的薪酬發放等具體工作由子企業人力資源部負責實施。

4.4 建立完善激勵制度

根據《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》有關精神和各級國資監管機構的具體要求，結合業務所在行業特點，A 集團制定了分類分業務合理的激勵制度。將子企業分類為商業一類（經營類）、商業二類（建設類）、公益類等三種類型。其中，商業一類主要針對市場化程序較高的企業，重點考核營業收入、凈利潤、凈資產收益率等指標；商業二類主要針對承擔一定建設任務的企業，重點考核投資額、項目質量安全、節點目標等；公益類主要針對承擔公益性任務的企業，重點考核公益性任務完成情況、社會效益等。通過界定功能、劃分類別，A 集團對子企業實行了分類考核，顯著提高了考核評價的科學性，促進了經濟效益和社會效益有機統一。

5.結語

A 集團圍繞投資管控性集團公司的功能定位，構建了符合企業實際情況且滿足現代企業制度規范和要求的、能充分調動和發揮集團本部與子企業積極性與創造性的管控體系。但管控體系不是一成不變的，隨著A 集團內外部環境的不斷變化，特別是《國企改革三年行動方案》關于“構建完善以管資本為主的國有資產監管體制，加大授權放權力度，有效發揮國有資本投資、運營公司（兩類公司）功能作用”的相關論述將導致國有資產監管體制的改革，A 集團后續總體定位將發生較大變化，也必然要求A 集團的管控體系隨之變化調整。