集團企業財務共享服務中心構建及管理研究

陳 添

（廣西銀行學校，廣西 南寧 530000）

設立財務共享服務中心，提高工作效率，降低管理成本，是全球大型企業管理發展始于20 世紀80 年的一個重要趨勢。其開創者為福特公司，后有通用電氣、杜邦、美孚、寶潔等一大批國際巨頭陸續引進，將財務共享服務中心發展提高到了一個新的水平，該管理模式的有效性已經得到廣泛的認可。90 年代中國企業開始引入財務共享服務中心，近些年國內大型集團企業構建財務共享服務中心呈現增多趨勢。

1.概述

集團企業財務共享服務中心是將各分公司、子公司等的財務部撤銷，構建財務共享中心平臺，將原有的財務部門進行裁員、優化及合并后組成新的財務部門，新的財務部門歸屬于集團，新的財務體系重新分為總部財務、聯合共享財務、基礎業務財務三個層面。新的組織形式要求要把重復性高、技術含量低、差異小、處理分散的傳統的財會工作中剝離出來，例如各類報銷、供應商和客戶往來賬務核算等，在財務共享服務中心中按照高效標準化流程進行財務核算，同原分公司、子公司等留存的初級票據處理人員進行聯系，把原認為合理的會計分工重新進行調整與優化，力求達到流程化、標準化、智能化、高效化，最終達到降低成本的目的。

2.特點

集團企業財務共享服務中心應具備六大鮮明特點，具體包含分享性、標準化等，其中的每一項都十分重要，都是集團企業不可或缺的一大要素。

圖1 集團企業財務共享服務六大特點

第一是分享性。對于處理賬務的財務人員而言，其本身就都是應該要集中在財務共享中心，這才是其所需要待著的地方?；诖耍攧杖藛T應該要將全部的財務信息，相關單據等全部都收集到一起，并通過一定的手段來讓其直接傳到財務共享中心。由此可見，財務人員能夠很好地完成一系列財務狀況分享。第二是標準化。財務共享服務本就是對于財務處理的標準化著重化強調的，這里主要是將財務業務流程、控制口徑等全部都匯集到一起，并作出集中化處置。針對企業內部出現的重復性財務情況，必須要對其層層剝離，真正確保信息始終處于完整有效狀態。財務共享服務具備極強的規范性。特別是在堅持分支機構的這一發展模式之下，不同的分支機構的財務流程其實都是有所差異的，這是當前社會機構的一種常態現象。第三是規模化。所謂的財務共享服務就是要將分散的非核心財務業務全部都集中到一起，并作出后續的處置。即將一系列低附加值、重復性的業務單元全部都匯集到一起，并完成后續的財務核算和管理工作。此舉會直接將成本降低下來，固定成本也會全部都分攤出去，最終也會真正形成一種規模經濟。第四是技術型。財務共享服務中心本身就具備獨立性，其體現出了集中化、統一化以及標準化這三個特點。當運行負荷處于較高水平時，此時應該由一項極強的信息技術來為其托底，切不可讓其陷入癱瘓狀態。與此同時，其對于安全要求也比較高，對于后續的運行風險也能夠做好防患工作。第五是服務性。針對傳統的財務管理模式而言，其擁有一套自身的管理方式。財務部門主要是充當了財務處理者的角色，發揮的是財務核算、管理等諸多功能。然而，一旦財務共享服務模式已經落于實際，這一情況顯然會有所變化，其搖身一變成為了服務集中管理者與提供者，源源不斷地向外部注入能量，在了解了相關協議內容之后，其也能夠直接朝著客戶收取定量的財務服務費用，并實現價值的最大化。第六是集中度。對于財務人員進行集中化培養，財務風險進行集中化控制才是真正讓整個財務管理模式趨向于集中的方式。在每一個分支機構當中，只需保留幾位需要進行票據傳遞的財務經理，不再需要多余的人。采用當前這一種模式，能夠很好地將財務部門精簡，在財務信息收集完畢之后，其能夠直接被反饋到財務共享中心，財務人員的了解程度也會逐漸加深，財務領導能夠通過財務共享中心來了解當下的實際情況，這能夠最大程度地了解到國家以及行業的形勢，一系列后續的風險也會做出相關預判，并對其作出全盤掌控。

3.構建銜接

集團企業財務共享服務中心的構建許結合原集團企業財務狀況，總體來說，應具備以下六項銜接。

第一，ERP 采購結算業務銜接。共享業務服務平臺需封裝ERP 發票預制功能，原來在ERP 系統中處理發票預制的功能，遷移到了共享業務服務平臺，業務處理人員需在共享平臺中申請用戶賬號和權限。原來在ERP 系統中做完發票預制后，若之后有審批流程的，其審批流程也一并遷移到共享業務服務平臺，也需要申請相應的用戶賬號及權限。第二，合同系統接口銜接。共享后，原財務在合同掛賬、資金支付時的合同審核職能轉移到共享中心，對合同的審查模式由線下轉到線上，由原來查詢合同紙質文本變為在線查詢合同電子文本或掃描影像信息。根據要求，為加強合同的履約管控和合同檔案電子化管理，簽訂新合同時需掃描上傳合同影像資料。有合同的業務發起付款時，需首先從合同系統中發起履約付款申請；其次，在共享平臺生成付款單時，需選擇合同及相應的履約付款申請單；付款成功后，將付款信息從共享平臺反饋至合同系統。第三，業務提報模式銜接。由原來提交紙質單據變為在線提交。需在業務服務平臺中提報業務，并掃描、上傳相關支持性附件，附件掃描要根據原始單據粘貼與掃描規范進行操作。共享后，集團企業電子會計檔案管理辦法將下發啟用，為提高后續單據填寫質量與效率，分公司應提高業務的信息化處理程度。共享平臺要加大與其他業務系統的對接力度，減少數據重復提報。根據子公司需求，實現費用預算在業務提報時的自動控制，需在業務服務平臺提前對預算進行初始化配置。業務提報前，可實現事前申請與費用報銷的關聯控制，目前出差必須先進行事前申請，后續報銷需與出差申請單關聯。第四，業務審核模式銜接。由原來紙質審核簽字改為在線審批。除少量單據格式復雜、涉及外部單位的一些單據，須盡量將線下審批流程遷移到線上。不同的業務可以根據子公司實際情況，自定義配置審批流程。建議配置審批流程時要在風險可控的情況下，盡量優化簡化，避免線上、線下或多個系統中重復審批。采購報銷單據提交共享中心之前，增加了財務簽收環節。主要核對表單掃描上傳附件與紙質附件的一致性、單據真實性，可對業務人員填寫表單中相關財務信息進行確認，在此節點表單的部分非關鍵信息可以修改。

4.財務共享服務中心運營前的保障措施

4.1 強化企業內部控制

第一，建立嚴格的內部控制制度。為確保公司的安全運行，集團企業應建立公司財產接觸制度，并建立和細化了與財務有關的內控條例等規范，確保有章可循、有法可依，切實做好賬目記錄與核對、監控保存等工作。此外，還應就財務工作的規范化問題，開展系列整治和強化工作，進一步健全財務管理制度，定期舉辦公司財務培訓會，以促進公司財務的規范化。第二，要進一步推進預算考核和激勵制度的建設工作。預算考核是否科學，將直接影響到企業發展目標能否落到實處，保證預算編制的科學性，將有助于推動公司按照既定目標發展前進，保障預算資金落到實處，同時，科學靈活的預算考核，還能夠動態適應企業的實際發展，以便適時調整。

4.2 提升企業財務管理信息化水平

集團企業在籌備運營財務共享服務中心期間，企業高級管理層會多次召開會議對公司未來信息化發展的方向、信息化發展的戰略進行研究。隨著大數據、人工智能、移動互聯網和云計算等信息技術的出現，目前我國已經進入了“大智移云”時代，各類最新的信息技術的運用將會對企業業務發展、品牌傳播、客戶體驗、財務管理等方方面面產生影響。管理層應不斷嘗試各類最新信息技術的運用，通過大數據技術來進一步分析、挖掘客戶個性化需求，通過移動互聯網來加快各類財務管理信息終端的建設，通過云計算平臺來突破傳統財務管理在信息終端方面的限制，全方位提升企業財務管理信息化水平。

4.3 培養高素質的復合型財務人才團隊

鼓勵財務工作人員參加社會上的財務管理方面的考試和在職培訓，全面提升財務知識理論素養。除了做好企業內部培訓和考核外，集團企業還應制定各項人力資源政策，積極鼓勵財務工作人員參加社會上的注冊稅務師、注冊會計師、中級會計師等考試和培訓，通過考試獲得證書的員工可以獲得企業提供的現金獎勵，并作為企業考慮其未來職位晉升的優先條件。同時，還應鼓勵員工參與所在地區的在職研究生考試，提升自己的學歷層次和專業知識水平，允許員工報銷部分學費。此外，還應開展針對財務工作人員的職業道德教育工作，讓財務工作者樹立會計職業道德理念，嚴格遵守會計職業道德規范，通過講座培訓、實踐反思日記、經驗分享交流會等多種形式來推動財務工作人員會計職業道德的提升。

5.結語

不同集團企業構建財務共享服務中心具有可借鑒性，但是又具有特殊性，我國企業在財務共享服務建設的過程當中，還應該要著重考慮到企業的發展戰略、行業特征等多項因素，從而真正探索出一條更為平坦的企業財務共享服務中心發展之路。