以信任為治理底色激發教師發展活力

李玲

摘要北京師范大學青島附屬學校以治理創新充分激發每位教師的內生工作動力，有效提升學校的辦學活力。具體包括建立“去中心化”的組織架構，推行項目負責制，讓每位教師都成為領導者；推行全出競進的全員組閣制，最大程度實現教師資源的優化配置，激發教師活力；實施基于信任的模糊評價，減少評價對師生的干擾，推動師生全身心地投入共同的學習成長中。

關鍵詞 現代學校治理；去中心化；全員組閣；分權賦能；模糊評價

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2021）04-0018-03

激發學校辦學活力，需要有效激發每個教師的內生動力。北京師范大學青島附屬學校（以下簡稱“北師大青島附校”）以做“中國基礎教育生態的建設者”為使命，從建校開始就實施理事會領導下的校長負責制，十多年來開展現代學校治理的創新性探索，解放干部和教師的思想，充分激發每個人參與學校治理的積極性，給予每個教師充分的自主權，讓每個教師都成為領導者，都能在工作中獲得成就感，解決了傳統學校教師發展的頑疾，有效提升了學校的辦學活力。學校也因此成為青島市事業單位法人治理結構試點單位，獲得青島市首批現代化學校稱號，在山東省和北京師范大學附校平臺產生了較廣泛的影響。

一、推動“去中心化”，讓每位教師都成為領導者

學校的各個部分不是像機器一樣按照固定的程序運行，它更像農業種植，必須把種子、環境、土壤、氣溫、降水等因素囊括其中，成為一個“自組織生態系統”。組織中的每一個人都通過自己的行為與組織中的其他人產生互動，相互影響，并帶動組織發展。因此，所有人都相互關聯，每一個人都是領導者，就成了新型組織架構的基本特點。

人們常說，一個好校長就是一所好學校。然而現實中校長這一角色在團隊中很容易形成“中心化”的思維定式：“我（你）是領導，我（你）說了算”。與這一思維方式相匹配的是等級明確的金字塔式科層組織結構。然而無論一位校長的水平多么高，在傳統科層制組織架構下，他的理念都很難保證完全落實到每一個孩子身上。逐層衰減的理念影響力、日漸同質化的學校文化，困擾著每一位校長。每天都在被動完成任務的教師，紛紛陷入職業倦怠，不再有創造的激情。

作為校長，我也深深地意識到，只有把每位教師、家長和學生等都發展成為我的合作伙伴，我們才能一起創造出更多教育價值，實現共同的教育夢想。因此，從2011年起，我們在校內推動“去中心化”，重建組織架構，讓每個教師成為領導者，建設學校生活新生態。

我們分權賦能，讓每個人都成為團隊不可或缺的人。我努力做一個不像校長的校長，將權力重心下放，推行項目負責制，搭臺子讓每名教師找到自己喜歡和擅長的領域，幫助其成為這個領域的專家，敢于決策，敢于擔當。

“去中心化”網狀互聯互通的管理架構下，強勢行政干預減少了，想做事的人比較容易做成事；沒有從上到下的命令，更看重的是基于需求產生的由內而外的力量；更強調非職權的影響力，就像中國傳統道家的智慧，更加關注人與人、人與世界的關系。我作為校長的任務就是引導大家去找到正確的“道”，幫助他們尋找更好的方式實現自我成長。

“把‘人放在中央，用‘愛打底，幫助每一個人都成為更好的自己，人人都成為創客”，成為我們團隊共同的價值追求，青年教師的激情很快被激發出來。

2011年，剛工作第二年的李家昊老師酷愛跳繩，特別想讓學校的孩子、老師、家長們了解“花樣跳繩”的魅力，激發大家跳起來。他聯系了在全國有影響力的上海躍動跳繩隊來學校表演，同時在沒有承辦同類賽事經驗、保障條件也不充分的情況下成功承辦了國家體育總局主辦的全國花樣跳繩比賽。來自全國各地的跳繩教練員、裁判員和運動員云集學校，讓學生、教師、家長們一飽眼福，看到了“一根繩子舞出來的精彩”。大賽過后，學校成立了青島市第一個繩操俱樂部—和之韻藝術繩操俱樂部，帶動每個孩子跳起來。孩子的體質“跳”好了，學校連續四年體質監測全區第一，卓越校區體育中考參考率、優秀率100%，滿分率94.6%。

在李家昊老師的帶動下，更多的跳繩項目負責人涌現出來，連續五年承辦全國跳繩賽事。更可喜的是，學校在各個領域都涌現出多個“李家昊”，他們在自己喜歡的領域大膽承擔項目，主動做事，努力盤活資源做成事，成為團隊不可或缺的一分子，也成為這個領域名副其實的領袖人物，深深影響學校的發展。學校也因此成為一個大的創客空間，人人創造，時時創造，處處創造，把每一件小事都做出了教育的味道。

二、推行全員組閣，讓每位教師擁有自主選擇權

1. 只有自我選擇才會全力以赴

我常常在想：學校發展的力量從何而來，是行政命令？是具有學術權威的校長？學校發展的力量應該是自下而上從學生、教師、家長們那里生長出來的，是每一個個體被充分信任后的“我愿意”“我喜歡”“我要做”“我選擇”驅動的。

分配工作時，傳統學校的做法是在學期初由教導處自上而下地安排，這樣會帶來很多弊端：老師們遇到困難推諉、抱怨，一般不會主動去做事，去發現問題并解決問題。基于這樣的思考，我們實施了“全出競進的全員組閣制”。全校上下達成共識：崗位選擇上只有“心甘情愿，一切才變得簡單”，選擇自己相信的，相信自己選擇的，然后才能心無旁騖、全力以赴地把選擇的做正確。

2. 引導每一個人不斷向內思考

“我是誰？我在哪里？”每個人窮盡一生都在尋找答案。貫穿全年，北師大青島附校每個人都對自己在新學年進行這樣的思考定位，每個人都把自己思考的結果寫在“崗位申請表”中提交公共平臺。當一個學年即將結束時，所有人都能看到你的訴求。

校長服務團隊根據大家的意愿，首先確定年級、學科等常規項目負責人。負責人沒有門檻，唯一的標準就是判斷個人和崗位之間相互需求的迫切程度。反復溝通中，校長服務團隊便把學校發展方案逐一分解到每個年級和每個項目，同時也就這個年級或學科的具體愿景、目標和可能預見的困難與教師互動交流，直到雙方能夠“心甘情愿”達成共識，才能確定一個項目負責人。

每年六月，教師們就開始抓住一切機會，讓別人進一步了解自己的課程成果。每個教師都朝著心儀的團隊和崗位全力以赴，讓團隊選擇自己，努力讓自己獲得更多可選的機會，每個團隊也在不斷對話中爭取自己理想的合作伙伴。一些剛入職的青年教師，一開始往往心浮氣躁，便會遭遇各種拒絕，但只要不放棄，經過一番努力都能夠成長為團隊爭搶、不可或缺的教師，這中間只隔了一個內心自我發現與覺醒。全出競進的崗位互選正是給每個教師創造了這樣的對話成長機會，促使每個人更好地反思自己。組閣中，團隊看中的不是學歷，也不是榮譽，而是日常教育教學生活中每個教師的生命樣態。在這個過程中，負責人和每一個教師都有充分自主選擇的權利，在最大程度上實現教師資源的優化配置，激活教師活力。

在北師大青島附校，“作為決定地位”是每一個人心里的一桿秤。青年教師經常被各年級爭搶，甚至開出優厚的條件吸引。當然也有特級教師、骨干教師在崗位互選中遭遇危機，需要私人訂制幫扶后才能找到崗位。每一個教師都在這個過程中獲得不一樣的成長。

3. 選擇讓每個人成為主動的責任承擔者

選擇讓學校治理更有活力，每個干部和教師都主動承擔責任，積極向上成長。不僅是教師崗位，其他服務崗位的每個人因為有了選擇的機會，也感受到尊重和信任的力量，都努力把每件小事做出教育的味道。如后勤服務中心把給師生提供的就餐服務做成“廚育”課程，讓每一個孩子愛上廚房、愛上做飯，獲得未來幸福自己和幸福家人的能力。他們協同課程中心和家長提升中心，一起讓每個家庭的廚房變成廚育的教室，讓每個家里做飯的大人變成廚育導師，還出版了教材，召開了三屆全國飲食文化課程研討會，推動更多人關注培養孩子的健康意識和家務勞動能力。

三、實施模糊評價，讓每位教師在信任中全情投入

傳統精細化評價無法完全量化出教師的工作，基于這樣的考量和反復研討，我們選擇用信任作為黏合劑，實施模糊評價，以減少評價對師生的干擾，通過聚焦于“人”，推動師生全身心地投入到共同的學習成長中。

1. 成就一個人的是70%無法考核的工作

從傳統精細化評價到模糊評價，這是一次艱難的蛻變。建校之初，我們花了很大精力討論“如何評價能評出干勁、評出力量，且不打擊到任何一個老師”這樣的話題。我們發現，無論用什么樣的方式都很難清晰地量化出教師的全部勞動，也無法確保公平公正地評價教師的教育教學成績。體制內的教師按職稱分等級取酬是全國統一的分配方案，有的教師一旦評上職稱就沒有了干勁，這成為學校治理中需要解決的一個難題。“多勞多得、優勞優酬”的績效發放，也無法將教師的顯性和隱性勞動囊括其中，這是由教育本身的復雜性決定的。我們的討論一度陷入沉默，在這個看似無解的問題面前，我們清楚地認識到：在找到合適的評價方式前，慎用刻板的評價方式來“框”教師，否則將得不償失。

困頓中我便開始跟自己對話：參加工作以來經歷過的大大小小5所學校，每一所學校都有大同小異的評價方法。我作為其中的一名教師，最在意的是什么？最反感的是什么？最怕的是什么？最渴望的又是什么？回到過去那個時候的自己，我突然發現，我所做的工作無論在哪所學校，能夠量化出來的不到30%，而我正是因為做了那些無法考核但又具有創造性、符合兒童成長規律的隱性的事，才成就了今天的我：29歲被評為全國優秀教師，38歲成為特級教師，繼而成為山東省首屆齊魯名師，北師大合作辦學三十周年“十大感動人物”。試想，如果我們出臺一個評價方案，把能量化的30%細化出來，那么勢必引導教師誤把這30%當作教育的全部去對待，這樣教師就很難成長為優秀的教師，孩子也無法獲得全面的成長和關注。

2. 模糊評價以信任為底色、以開放做保障

教育是一件復雜的事情，如果不能全面精準量化，那么能否就從整體入手進行模糊評價呢？經過近十年的探索，在學校合作伙伴關系式網狀組織架構下，在全出競進團隊組閣等學校治理變革行動后，我們創造出了一套以信任為黏合劑的模糊評價操作方案。

每個月末，教師發展中心發放匿名模糊評價調查表，讓每個教師從德、能、勤、績、廉等方面，對全體教職員工進行評價，評價只設置滿意和提醒兩個選擇項。如果后臺數據顯示某個教師被多次提醒，學校管理團隊就會以幫助教師的信念，去全面了解該教師近期的工作狀態，并與其進行深度溝通，以促進教師成長。

模糊評價以信任為底色，團隊無條件信任每一名教師。這種信任不僅僅是一種觀念上的認識，還需要用具體行為來保障，甚至需要投入更多精力來建立和維護。比如：我們團隊沒有考勤，建校至今沒有用打卡簽到的方式來評定教師的出勤，老師們根據自己服務學生的需求而約定到校時間。這樣的約定是團隊建設的基礎，是個人建立公信力的重要途徑，也是獲得別人信任的最基礎的條件，更是每一個人狀態的體現。老師們在這種評價方式中，獲得來自學校和所在團隊的信任，能夠更加輕松、自主地探索實踐和創新，主動成事，在這個過程中獲得工作的成就感。

模糊評價在開放的、信息共享的背景下進行才會更有意義。學校的薪酬分配方案也要與之相匹配，不是按職稱取酬，而是變成了一個完全契約。每個人朝著自己的既定目標付出，兌現的薪酬與崗位確定時雙方約定完全一致，信任這座橋梁就越來越堅固，一個良好的教育生態就會初步形成。

（編輯 崔若峰）

注釋：

① 本文系北京市教育科學“十三五”規劃2020年度重點課題“中小學學校治理現代化：問題、原因分析與改進”（課題批準號：CCAA2020037）的研究成果之一。