以治理現代化為突破口推動新教育集團一體化辦學

潘月春

摘要如何有效開啟集團化辦學之路，提升新辦教育集團辦學效益，是當前教育改革領域亟待深入探討的重要問題。北京市昌平區第一中學教育集團成立以來，以治理現代化為突破口，有效推動集團一體化辦學向縱深發展。其一，描繪共同愿景，明確治理原則，增強干部教師的認同感和使命感；其二，統一組織架構，推動人員流動，實現各校區合作共治；其三，“輸血”“造血”并重，鼓勵校區自治與特色發展。

關鍵詞 現代學校治理；集團化辦學；治理現代化；多元共治；校區自治

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2021）04-0021-03

集團化辦學是以政府主導、名校引領和質量提升為主要特征的教育改革措施，其目的在于充分發揮優質教育資源的“頭雁效應”，促進區域教育優質均衡發展，切實解決好人民群眾對“上好學”的迫切需要。2019年8月，北京市昌平區教委主導成立昌平一中教育集團，兩所薄弱學校昌平三中、中灘中學先后被納入一中教育集團。作為一所有著良好文化底蘊，在昌平區本土成長起來的北京市示范性普通高中，面對集團化辦學改革，我們始終守教育初心、擔時代使命，以學校治理現代化為突破口，推動集團“一體化”辦學向縱深發展。

一、從“集合”到“團隊”：用共同愿景凝心聚力

一個集團，三個法人單位，四個校區，500余名教職工，4000余名學生，一中集團能發展成什么樣、怎么發展？集團內外各種聲音絡繹不絕，有猜測，有擔心，也有不舍，更有抵觸。給集團領導層壓力比較大的是兩種聲音。一種是來自集團外部的聲音：“集團化后，一中的優質資源會被稀釋，一中不但救不活那兩所學校，可能反而會被拉下水”；另一種是來自原昌平三中與中灘中學干部和教師的聲音：“我們被一中吞并了”“我們被一中化了”，一個“吞”字，一個“被”字，表達了教師們對原學校的愛與不舍，也流露出對加入一中集團會出現“大吃小”的憂慮與抵觸。把人聚在一起只能叫集合，把心聚在一起才是一個團隊。面對新成員校教師中的各種認識與說法，我們要做的是想辦法凝聚人心，引領大家關心學校，積極參與學校治理，“心往一處想，勁往一處使”。

1. 深度調研，把握成員校發展真實困境

集團化辦學之前，我們只知道這兩所學校比較薄弱，具體是哪些因素導致的薄弱并不清楚。對兩所學校情況進行全方位深度調研，是增進彼此了解、凝心聚力的需要，也是集團進行頂層設計、精準幫扶、協同發展的前提。于是，集團決策層通過問卷、訪談、座談等多種形式，對干部、教師、學生和家長進行全方位全員調研。雖然這兩所學校一個在昌平城區，一個在接壤北京市主城區的回天地區，有幾個問題的調研結果卻驚人的相似。比如：在對干部教師的訪談中，出現了幾乎雷同的問答閉環：“你認為教委為什么把原學校并入一中教育集團？因為教育教學質量不行。”“教育教學質量為什么不行？因為生源質量不行。”“生源質量為什么不行？家長不認可，生源流失嚴重。”“家長為什么不認可？教育教學質量不行。”再比如：在面向教師、學生、家長的問卷調查中，對于“你心目中的學校”，同一維度教師的評分遠遠高于地區性常模分數，而家長和學生的評分卻遠遠低于常模分數，教師自認為工作做得好，可家長和學生并不認可。從對兩所學校的調研結果來看，成員校干部教師對原學校存在的問題認識不深刻，對新集團的認同也尚未形成。

學生是學校的主人，學校服務的對象是學生。學生喜不喜歡、家長滿不滿意是決定學校生存發展的關鍵。我們組織兩校干部和教師進行第二輪專題調研。對在校生及家長調研的主題是：加入一中集團后，你有什么樣的需求和期待？對于可以對口直升的小學五、六年級學生家長調研的主題是：在什么條件下，您的孩子會毫不猶豫地選擇直升？這次調研的結果又驚人的一致：在校生及家長覺得很榮幸成為一中集團人，希望和一中的學生一樣，在一中文化的浸潤下，共享一中的優質教育；小升初的學生家長則認為，只有在一中招生、一中培養、一中負責的條件下，他們才會毫不猶豫地選擇直升。

在兩輪調研結果面前，成員校干部教師感受到學生與家長對加入一中教育集團的態度，抵觸情緒沒有了，大家認識到學校要想有吸引力就必須強大，要想強大就必須以集團化辦學為契機，借勢揚帆，順勢遠航。

2. 共繪愿景，增強組織成員認同感和使命感

慢慢地，一中完整成熟的價值體系自下而上變成了一中集團共同的組織文化。在此基礎上，我們召開多輪全集團干部和教師代表的參與式研討會，聽取大家對一中教育集團未來長遠發展的建議，最后通過集團黨委會和校務會提出“六個一流”的集團發展共同愿景，即一流的教育理念、一流的師資隊伍、一流的課程教學、一流的環境設施、一流的教育質量、一流的管理水平，獲得集團教師們的廣泛認同。另外，集團還制定《昌平一中教育集團章程》，明確了未來發展的“五共”治理原則，即文化共融、管理共通、課程共建、資源共享、發展共進，并決定在資源統籌、師資調配、教師培訓、學生培養、質量評價、績效獎勵、管理機制七個領域推動集團一體化辦學。

集團成立后，我們通過一次又一次的干部會、全體教師會、學生會和家長會，對一中教育集團的愿景和價值體系進行宣傳，并在日常的教育教學中以各種各樣的方式體現和滲透，潛移默化中，說集團話、辦集團事、樹集團形象，已成為各校區師生和家長的行動自覺。昌平一中教育集團通過描繪共同愿景凝聚了人心，增強了每一個集團人的組織認同感和使命感，每個人都以主人翁意識積極投入工作，建言集團發展，參與集團治理。

二、從“校區人”到“集團人”：以機構改革推動合作共治

1. 統一組織架構，建立跨校區多元共治格局

在集團一體化發展中，最容易做到的是以集團文化統一各校區主要文化標識，如校名、校服、校內物化標識等。比如：我們將一中教育集團四個校區的常用名分別簡稱為昌平一中東關校區、西關校區、天北校區和中灘校區，讓全體師生感受到無論在哪個校區都是一中集團人。當然這種外顯的集團文化并不能從根本上推動集團向內涵發展，各部門如何實施落實更是關鍵。

三個獨立法人單位的部門設置名稱不同、職能不同，崗位設置和工作側重點也各不相同，這樣在工作中橫縱溝通容易發生混亂和矛盾，多元合作、多元共治很難落到實處。于是，我們對教育集團的組織架構尤其是決策層做了整體設計和調整。首先，新成立的集團黨委和集團校務會由多個校區的代表組成，在集團中發揮決策層的領導職能，統籌和決定集團跨校區的重大事務。其次，我們在各校區調整部門設置、統一組織架構，在各校區成立課程與教學中心、學生發展中心、服務保障中心、家長協同中心、黨建與行政辦公室，在集團層面成立網絡與信息中心、督導與評價中心。各部門的崗位設置、職責與權限明確了，關系捋順了，業務聯系暢通了，干部、教師、學生和家長等各種治理主體參與學校事務的渠道和流程初步建立起來，依托各個機構、部門和人員的跨校區多元共治格局基本形成。

2. 推動交流輪崗，盤活集團教師人力資源

隨著機構改革的推動，部門職能變多了，標準提高了，節奏變快了。誰來落實？人成為關鍵。為了使西關校區和中灘校區原有的干部教師從思想上、行動上進入新的狀態，我們通過集團內干部教師交流輪崗優化各校區干部教師隊伍。這樣就解決了結構性缺編問題，更重要的是利用“鯰魚效應”盤活人力資源，為各校區治理主體賦能。目前，集團有53名干部和骨干教師跨校區交流任職，除東關校區外，其余三個校區的執行校長全部由一中選派，有12名干部跨校區或跨部門交流，有2名西關校區老同志主動辭去干部職務。

從“校區人”到“集團人”，人員流動起來統籌使用，說起來容易，做起來難。四個校區最遠的相距40公里，家校距離是影響干部教師交流輪崗的因素之一。為了讓干部教師交流輪崗成為新常態，我們只能從可改變的領域著手—績效工資改革。

由于集團內四個校區性質不同、學段不同、師生比不同，因此不同校區從教委獲得的人均績效工資額度存在很大差異。為推動干部教師交流輪崗制度持續深入，一中集團在績效工資方案制定過程中，本著同工同酬、多勞多酬、優勞優酬、特勞特酬的原則，在集團內二次統籌分配各校區績效額度，然后在各校區獨立發放。集團制定績效工資分配大方案，各校區遵循集團內大同、校區間小異的原則，結合實際情況制定各校區績效工資分配方案，給集團共治和校區自治留有空間，讓每個校區都享受到集團化辦學改革帶來的紅利。這樣，干部和教師在哪個校區工作都能得到相應的激勵，為人員流動提供了保障。

三、從“輸血”到“造血”：鼓勵校區自治與特色發展

1. 聚焦課程課堂，關注新校區核心競爭力提升

課程是學校育人的重要載體，課堂是課程育人的主陣地，課程和課堂共同造就學校的核心競爭力。“十三五”期間，昌平一中以尊重生命、貼近生活、促進生長為課程建設理念，將國家課程、地方課程和校本課程納入學校“三生”素養課程體系；以培育學科思想、培養創新思維為課堂教學改革目標，建設“兩思”素養課堂，形成了較為成熟的聚焦德智體美勞“五育”并舉的“三生兩思”生本素養課程體系。

家長所關心的一中招生、一中培養、一中負責，就是希望孩子能夠享受到一中味道和一中質量的師資、課程與課堂，讓孩子擁有一中孩子的獲得感、幸福感和自豪感。而這些僅靠跨校送課和干部教師交流輪崗帶動示范，作用都是有限的。因此，我們必須激活西關校區和中灘校區的原有資源，因地制宜，最大限度地催生其自身“造血”功能，使各校區在集團“三生兩思”生本素養課程體系框架下，根據校區實際和學段特點推動課程自治、教學自治和管理自治，并最終實現自主、可持續、有特色的發展。

2. 助力教師成長，催生新校區“造血”功能

課程建設、課堂改革關鍵在教師，“造血”的主力也是教師。最大限度地催生西關校區和中灘校區的造血功能，就是讓這兩個校區原有的教師動起來、強起來。因此，在前文所提到的“輸血”方式之外，集團還以課題引領、項目推動的“輸血”方式引領每位教師走上專業成長的快車道，讓教師們跳出原來的“舒適圈”，爭做學習型、研究型、反思型的實踐派教師。例如：集團依托民間教育研究機構的專業力量，通過筆試、面試，在集團內共遴選60名實驗教師進入“兩思”領航教師加速成長計劃，其中西關校區有11名教師、中灘校區有12名教師進入該計劃。再如：集團成立9個“兩思”名師教研工作室和8個“三生”骨干班主任工作室，西關校區和中灘校區共有7名教師成為負責人。這些“輸血”措施有效地催生了兩校區的“造血”功能，為校區自治奠定了良好的基礎。

“造血”機能有了，各校區的自主治理能力得到明顯提升。各校區深入推動“三生”課程建設和“兩思”課堂教學改革，并結合校區實際形成了各自的特色。目前，西關校區的“西希”舞團、乒乓球、四季綜合實踐課程，中灘校區的人工智能、乒乓球、“逐夢”舞團，天北校區的“天心”藝術團、足球、健美操等均成為校區的特色課程和明星課程，深受學生喜愛。

昌平一中教育集團成立一年半以來，以內部治理現代化為突破口，以增強師生的獲得感和幸福感、促進集團整體高質量發展、辦人民滿意的教育為出發點與落腳點，穩步推進有關改革。2020年7月招生季，西關校區和中灘校區新初一招生人數均達到原來的2.5倍，生源回流現象凸顯。片區內家長紛紛表示，不用再為擇校操心費力、輾轉奔跑，孩子們在家門口就可以上優質學校了。

（編輯 崔若峰）

注釋：

① 本文系北京市教育科學“十三五”規劃2020年度重點課題“中小學學校治理現代化：問題、原因分析與改進”（課題批準號：CCAA2020037）的研究成果之一。