碧桂園：激活一支能打勝仗的團隊

黎曉林

近些年來，政府對房地產行業的管控持續加碼，“三道紅線”嚴控房企融資，“集中供地”降低土拍熱度，“房住不炒”主基調不變。房地產行業的投資額增速與銷售面積增速雙重下滑，經濟增長從“增量”向“存量”時代邁進。

同時，消費者購房趨于理性，地產的金融屬性不斷削弱，回歸產品屬性。

隨著房地產市場步入下半場，行業面臨轉型挑戰，要求地產企業提升管理質量，向管理要效益，商業競爭越來越回歸生意的本質。尤其是對于規模型房企而言，更需要槍口向內做變革，積極擁抱市場下行期的“攀巖”發展模式。

作為頭部企業的碧桂園集團，應對內外部挑戰開創性探索出OLA評估體系，聚焦區域總裁領導力和區域組織力，助推人才管理與組織發展，助力企業全周期綜合競爭力的持續提升。

什么是OLA體系？

為有效應對市場下行并解決上述難題，作為行業龍頭企業的碧桂園陷入思考，探索如何通過人力資源管理創新實踐來實現突破，應對風險、解決難題。

首先，明確研究對象。碧桂園集團是管控模式（三級管控模式）：集團-區域-項目。對于實施三級管控模式的企業而言，區域是公司經營的主要載體，在整個公司中承上啟下，是集團利潤與業績的達成中心，可以說區域強則集團強。另外，區域總裁是區域的最高行政長官，那么區域總裁強則區域強。

由此，我們將管理的重心聚焦于區域與區域總裁，關注關鍵崗位、關鍵人的關鍵作用，嘗試搭建OLA評估體系。

其次，做好前期準備。在體系搭建之初，碧桂園明確了“科學性、全方位、有深度、接地氣”的指導思想。碧桂園人力中心內部成立專項課題組，統籌推進OLA評估體系建設與作業實施，之后正式進入體系搭建。

對內：我們要以史為鑒，向過往學經驗。比如，回溯集團歷年對區域和區域總裁的考核評價管理標準，分析當時的評價體系、評價結果與現在實際結果的出入，研究各項考核變化的脈絡思路。

對外：我們要吸納借鑒，向優秀學方法。比如，回顧企業界已有的組織和人才評價模型及經典理論，綜合考慮資本市場股東收益視角與組織管理的常見評價視角，學習對標優秀公司對區域的評價體系，同時參考吸納各外部咨詢公司觀點。

最后，調研實施與分析。碧桂園借助半結構化訪談形式，傾聽多方意見，訪談集團各職能中心考核主管領導，抽選不同業績規模、不同市場的區域總裁，以及地產相關的核心產業鏈子公司，增加多元視角。

然后，針對訪談返回的觀點，采取質性分析和詞頻分析等方法，形成指標庫，并不斷打磨迭代，對各個具體指標的保留一一研討決策。

通過為期3個多月的深入調研、模型試驗等，碧桂園正式提出OLA評估體系，即區域總裁領導力與區域組織力評估體系（Organization&Leadership Appraisal），其中包含領導力與組織力兩部分。

領導力

就領導力而言，關注區域總裁的管理自我、團隊與業務三大維度，并在這些維度設置中，融合了各類型核心素質項。

1. 管理自我：強調區域總裁要持續自我激勵、自我提拔，保持職業激情與敬畏心。

詳細說就是，區域總裁內心要認同企業，關注區域總裁身上是否有“碧桂園氣味”，能否與公司文化與經營理念高度契合；

價值觀，區域總裁是否清風正氣、合法合規、遵紀守法，不違背經營與管理底線，同時敬畏集團的考核制度與外部市場環境；

自驅力，關注區域總裁內在驅動下的成就動機、在工作中投入較多的時間與精力、對崗位本身所充滿的激情以及不屈不撓的精神。

2. 管理團隊：強調區域總裁對團隊持續使能培養，給予團隊專業指導。

在管理團隊時，區域總裁要建立了一個團隊掌控度-向心力-成熟度-穩定性的邏輯鏈條。其中：

向心力關注是否能夠凝聚團隊，團隊也愿意被領導者凝聚；

掌控度關注管理的細致度，要求領導者時刻對團隊成員的動態情況有著清晰的了解，而不是授權之后不聞不問、做甩手掌柜；

成熟度強調團隊人員的整體勝任力，希望領導者可以不斷向下賦能，組建一支能打硬仗、打勝仗的隊伍；

穩定性則關注人員的異動情況，避免流動率過高而帶來文化稀釋、管理不延續與制度傳導落地失效等問題。

3. 管理業務：強調區域總裁持續通過協調整合各方資源，通過專業貢獻開展創新變革，達成業績貢獻。

其中，資源協調強調的是集團內部協調總部各職能中心支持，物業、總包、綠化等各類子公司資源，政府部門、投資合作方、社會媒體等各類外部力量的整體支持的能力，構建一個“社會支持系統”；

專業貢獻關注的是區域總裁給區域經營管理與項目難題解決中的專業知識指導；

創新變革則強調區域總裁既要有推動創新的認知、意識與意愿，也要有推陳出新的能力，給歷史遺留問題找到新思路，而不是沉浸于“新瓶裝舊酒”“換湯不換藥”的循環中。

組織力

在搭建組織力的過程中，要貫徹執行集團經營管理的核心理念與發展要求，并兼顧定量分析與定性評價、軟實力與硬指標的平衡。

1. 管理體系：關注公司的戰略、組織、人才與文化4個維度與業務發展的匹配度，并強調持續管理創新，迭代升級。

2. 管理能效：圍繞房地產開發全周期核心鏈條，關注從投資拿地端口到生產運營環節，再到成本控制，保證物美質優產品的管理行為與動作的扎實性。

3. 經營結果：關注核心經營產出，同時強調與自己、上任區域總裁、同類區域、市場競企等進行比較。

總而言之，碧桂園通過整合領導力與組織力，實現了激活組織與激活個體的統一，打通人才評價與組織發展，建立領導力、管理體系、管理能效與經營結果間的內在邏輯關系。

對于一個區域而言，其評價成績由領導力與組織力二者共同組成，整體得分為：領導力×40%+組織力×60%。

OLA評估的具體實施

了解了OLA評估的內容結構與核心邏輯，那么如何具體實施呢？大致可以分為5個步驟：

第一步，明確評估原則。

在實施OLA評估前要明確評估原則，強調全方位、全維度、全過程評估，避免以單一指標論英雄。

在評估中，我們要關注當下的經營指標和管理現狀，以及組織和個人的可持續發展能力，同時注重未來可持續發展能力的提升。

此外，還需確定評估場景，展開差異化評估作業。比如：在區域總裁任職周年時，展開周年評估；發現較大經營問題跡象、管理風險或負面事件時，啟動即時OLA評估，重點聚焦解決專項難題；常態化開展定期/不定期巡回評估，保持對區域動態情況的掌握與評價，及時發現區域可能存在的問題；進行年度評價，年度結合量化指標進行考核，評估結果應用于年度績效考評及激勵分配。

第二步，搭建評估團隊。

面向全集團選募文化認同、至公至明、善于溝通并熟悉業務的人員組建成OLA團隊。OLA作業由專項課題組與調研工作組組建，形成敏捷性、靈活性、無邊界的組織模式。

其中，專項課題組統籌OLA工作，包括不限于方案設置、進度管控、培訓賦能等，同時，亦作為調研工作組深入一線開展相關活動。

調研工作組則主要由輪崗人員組成，包括“組長”“業務專家”“HR”的鐵三角組織，可從多個維度對區域總裁與區域進行全面評價。

由此，多數成員輪崗參與至OLA評估工作中，使得該項工作保持業務觸角、集聚眾人智慧、具備多元視角、節約了人工成本，同時可以避免人員過于固定而帶來利益沖突與腐敗問題。

第三步，做好調研前準備。

在正式評估調研開始前，各個調研工作組會對區域相關情況進行深入前置熟悉，并擬定調研重點與關注方向。包括：研讀各類基礎資料、征詢各職能中心專業評價及建議、召開評估準備會并擬定整體行程。

第四步，開展現場調研。

OLA評估的現場調研要全面深入，對區域與管理層、基層員工、營銷經理、施工單位等進行一對一的面對面訪談，深入傾聽每位同事的觀點與意見。

同時，進行項目踩盤。選擇不同業態與不同發展階段的項目進行踩盤，直奔現場了解一線情況，解決疑難問題，避免戰略末端失效。

此外，實施外部調研。面向離職員工、投資合作方、政府主管單位、社會媒體等各方，了解其對碧桂園的觀點與看法。

調研工作組成員并行開展調研工作，每晚具體溝通，復盤今日調研重點，擬定次日調研方向，信息交叉驗證，保證評估結果全面立體、真實可靠。

第五步，撰寫報告，匯報反饋。

經過多方信息印證、深度分析研判后，形成評價報告。完成報告后，和集團總裁及各中心分管領導對每個區域情況進行匯報和研討，將領導最終意見匯至評估報告中。

進行集團匯報時，主要圍繞區域總裁領導力長短板、區域組織典型情況展開匯報，集團總裁及聯評委員會就評估情況進行研討。

當然，還要收集區域員工的意見反饋，并針對區域重難點問題進行現場決策，予以資源支持。

OLA評估效果

碧桂園OLA體系于2020年上半年提出，歷經一年半的實施落地，已初見成效。

截至目前，碧桂園已完成90余區域的OLA評估工作，深入900余項目、調研訪談6 100余人員、累計行程30余萬公里。

通過開展OLA體系，增強了區域總裁領導力和區域組織力，協助集團對區域總裁和區域情況形成動態掌握，實現了“四個及時”，助力碧桂園集團整體綜合競爭力提升。

1. 標桿經驗，及時傳播。

通過OLA評估，可以將區域的標桿經驗進行及時傳播。同時，基于不同經營管理專題，每周開展微信群沙龍交流，所有區域總裁在微信群里交流學習。

此外，選取具有代表性的優秀區域，請其全面、真實、立體地還原區域全貌，將標桿做法更廣泛地推廣普及；選取通過主觀努力，解決歷史難題，在經營方面扭虧為盈、運營方面扭轉乾坤、團隊方面扭轉士氣的典型案例，在集團范圍內推廣傳播。

2. 區域短板，及時改進。

各區域結合OLA反饋短板，擬定針對性提升計劃，跟蹤閉環管理。同時，針對區域疑難雜癥，及時協調資源解決。比如，當區域存在大運營組長等重要管理崗位需求時，在集團范圍內通過調任、競聘選拔等方式予以解決。

3. 優秀人才，及時提拔。

優秀業務專家、區域優秀人才要及時納入集團人才儲備池作為關鍵崗位后備梯隊，并結合集團與區域發展需要，及時提拔任用至關鍵崗位。

4. 不勝任人員，及時調整。

對于不勝任者，及時調整，及時止損，避免損失不斷擴大。

在達成上述目的時，為更有效助力市場下行期企業持續發展所需，碧桂園OLA評估體系推陳出新，持續變革。

目前，碧桂園OLA評后體系橫向不斷延展，評估對象延展至碧桂園旗下子公司，在更廣范圍內聚焦集團全周期綜合競爭力的提升；縱向持續內化，在房產板塊各區域內部搭建了面向項目負責人等關鍵群體的評估體系，以建立健全人才活水池，助推各區域發展。

“N3”理論啟發

碧桂園在搭建OLA評估體系之初和體系走向成熟的過程中，不斷吸納融合學術界多個理論、視角與觀點。

管理學者陳春花教授對OLA評估體系給出了積極評價：“OLA體系在對象選擇方面抓住了區域總裁這個管理區域與項目的群體，也就真正抓住了業績達成的關鍵群體。該體系不僅將人才評價與組織評價進行融通，還把崗位、人與組織進行了整合。簡言之，OLA評估體系是通過管理體系與管理能效將領導力與組織力進行了有機貫穿。”

實際上，OLA評估體系并非簡單的人才發展與組織管理工具，其內含了立體、全面、多方位的各內部要素，其核心內涵可以提煉為更為普適的、能夠為更多企業借鑒引用的模型觀點，而不僅僅局限于房地產行業、局限于大企業。

OLA在多個維度上做到了三位一體，我們將其核心要義簡要歸納為多重“N3”關系：

1. 管理邏輯。

通過OLA評估，挖掘業績達成的關鍵路徑與實施辦法，助力各區域達成經營目標。同時，在評估作業中發現管理行為不足之處進行針對性改善，對于優秀人才能夠進行任用。

2. 評估方式與主體。

OLA的評估方式綜合采納了客觀數據指標、全方位調研訪談與多領導評價的模式，可以更真實、立體地反映全貌。

而在評估主體上，綜合吸納集團聯評委員會、區域管理層與專項評估組的意見，從多人多方立場視角給到觀點，將觀點整合后作為評估結論的重要參考。

3. 人的育管與事的管控。

人力資源管理的核心在于對“人”與“事”兩大要素的整體把控。

其中，人的育管是針對優秀人才，大膽提拔；針對不勝任人員，果斷及時調整；針對可塑之才，給到二次機會，繼續培養。

事的管控是，面對各項管理活動可能潛在的風險，要做好事前預警、事中干預、事后改進的全過程管控。

4. 支持賦能。

針對核心管理層與關鍵崗位人員，集團層面要對其支持到位，協調各類資源來協助其達成目標；認同到位，從認知、內心與精神層面與其建立“共同體”；同時約束到位，杜絕可能的底線風險事項。

5. 總結閉環。

各項工作的開展需要閉環，落地有聲。針對優勢經驗，要進行廣泛分享傳播；面對典型管理難題，聚焦改進提升；一線的各類訴求，要統籌協調、定向跟蹤解決。

總體來看，碧桂園原創的OLA評估體系內含多重邏輯關系，通過進一步打通激活組織與激活個體，助推了人才管理與組織發展，也發揮了人力資源管理從業者的戰略協同角色，助力企業持續發展與不斷革新。