2022世界杯主場館項目管理組織體系研究*

莫文賀

(中國鐵建國際集團有限公司，北京 100039)

0 引言

隨著“一帶一路”倡議的深入推進，中國企業在國際工程承包市場中的競爭力正不斷提高，近年來我國已經承攬并建設了多個超大型海外項目，并在鐵路、公路、城市軌道交通和公共建筑等領域的大型海外項目中開展了松散型聯營體管理模式的探索和實踐[1]。

中國建筑企業在海外參與建設的體育場多以援建項目為主，項目管理組織體系的國際化水平還較低，與當地企業或國際承包商的合作較少，這不僅阻礙了我國進軍海外高端體育建筑承包市場的步伐，更制約了我國在世界頂級體育賽事中的影響力[2]。

目前我國從未以總承包商身份完成過世界杯主體育場的建設[3]，對該領域的研究幾乎處于空白階段，在基礎理論和工程實踐方面都缺乏足夠的成功經驗。

2022年卡塔爾世界杯主場館盧賽爾體育場，由中國鐵建與卡塔爾當地企業組成緊密型聯營體共同承建，是近年來中國參與建設的最具國際影響力的項目之一[4]。該體育場在項目規模、投資總額、實施難度、技術先進性等方面均超越國際同類世界杯主場館項目，尤其在建設過程的國際化資源組織和管理協同方面具有突出的表現。該項目在設計施工過程中根據業主的項目管理要求，對緊密型聯營體的項目管理模式進行創新，建立聯營體內部的三級管理體系，同時結合中方管理經驗優化聯營體部門設置和分包管理模式，結合中外管理模式的優勢，實現了全球資源整合和管理協同。

1 工程概況

本項目位于卡塔爾首都多哈以北的盧賽爾新區，將承擔世界杯小組賽、半決賽、決賽和閉幕式等重大賽事活動。項目占地面積100萬m2，建筑面積19萬m2，觀眾容量92 100名，是世界上規模最大和最先進的體育場之一。體育場設計施工總承包合同額7.67億美元，是中國在海外承建的規模最大的專業體育場，也是卡塔爾國家“一號工程”，項目效果如圖1所示。

圖1 盧賽爾體育場效果

2 項目建設背景

2010年，國際足聯確定卡塔爾為2022年世界杯足球賽的舉辦國。2011年，卡塔爾政府成立了交付與傳承最高委員會(Supreme Committee for Delivery and Legacy，簡稱“SC”)，由卡塔爾國王埃米爾(Emir)親自擔任董事會主席，作為業主方負責統一規劃建設世界杯所需基礎設施。體育場和相關基礎設施的總投資達數百億美元。

2015年12月，SC面向全球發布了盧賽爾體育場的設計施工總承包招標公告，并要求組建以本地承包商占主導地位的聯營體才可參與投標[5]。作為唯一一家參與競標的中國企業，中國鐵建國際集團有限公司代表中國鐵建與當地企業HBK組成了緊密型聯營體(HBK-CRCC JV)。2016年10月，該聯營體最終從6家競標者中脫穎而出，憑借技術標第一的優勢成功中標。

3 業主維度項目管理體系

3.1 業主項目管理組織架構

在中標后的實施階段，SC對8個體育場進行統一的建設管理，制定了一系列項目管理要求以保障各體育場的工程進度和建設質量。盧賽爾體育場的項目管理方(PMC)為美國公司TIME Qatar，同時作為設計監理代表業主審批施工圖階段前的設計成果。施工監理由美國LB公司擔任，同時負責審核深化施工圖設計成果。業主層面的項目管理組織架構如圖2所示。

圖2 業主項目管理組織架構

3.2 項目管理與施工規范

在項目前期咨詢階段，針對8個體育場的建設，SC制定了系統化的項目管理與施工規范(project specification report)。此規范參照歐標、美標和卡塔爾建設標準(QCS)定義了項目的管理要求和流程，涵蓋規劃設計、施工建造、運營維護和賽后改建的項目全生命周期各個階段。此規范具有體系性、完備性和通用性的特點，是項目執行過程的綱領性文件。

規范的第1章為工作范圍(main works)，共分為41個小節和9個附件，主要對項目管理體系提出具體要求，承包商需要作出響應并嚴格遵照執行。規范的其余20個章節對混凝土工程、暖通空調、電氣工程等各類工程的施工標準與參數做出要求，具體內容如表1所示。

表1 項目管理與施工規范

3.3 設計與技術文件管理要求

結合方案設計成果，SC在招標文件中對承包商的施工圖設計提出了各項技術要求，形成一整套設計與技術文件(design & technical documents)，這些文件是對項目管理與施工規范的補充，其要求更細化，也更具體。該設計與技術文件主要參照英標、美標、卡塔爾當地標準以及國際足聯標準制定，分為13大類共91項，并提供了多套模板文件，例如項目實施計劃、項目質量保證計劃和進度報告等，需要承包商在中標后按照模板格式分階段完善并提交業主審批，如表2所示。

表2 設計與技術文件

3.4 BIM管理體系

盧賽爾體育場是世界上首個在全生命周期深入應用BIM技術的現代化世界杯體育場，整個BIM管理體系由SC初步確定，聯營體進行深化完善和具體實施[6]。

SC在“項目管理與施工規范”的第1章即對承包商的BIM應用提出了總體要求，在“設計與技術文件”第4大類“BIM與設計”的建筑信息管理文件中，提供了BIM實施計劃、BIM符合性報告、BIM進度報告等模板文件，對承包商BIM應用的目標、標準、深度、方法、內容、流程等進行規定，為承包商的BIM各階段應用提供了準則。

在連續時間內提取足夠表示人體行為的關鍵靜態幀序列用以構建動態行為是常用方法。韓旭[9]使用直方圖相似度的方式遍歷整段數據幀得到關鍵幀的集合,金澤豪[10]分析了人體運動過程中角度和距離變化的總差異提出基于結構相似度的關鍵幀搜索方法,減少了搜索時的計算量,提高了搜索效率。

根據SC的要求與現場實際需求，聯營體在項目初期制定了詳細的BIM實施計劃，逐步探索建立了一套國際化的BIM應用管理體系，不僅有效提升了設計施工質量與效率，更全面優化了項目管理體系與建造模式。

本項目投入BIM資金近1億元人民幣，實現了100%正向設計，制定了明確的建模標準，以473個專業三維數字模型為基礎，進行設計出圖、設計成果交付和審查等工作。

為了保證BIM團隊的專業化水平，業主與總包商BIM團隊成員均從國際人才市場招聘，聯營體將是否具備BIM能力作為分包商能否參與項目建設的硬性要求，建立涵蓋業主、項目管理方、監理、總承包商、設計總包/分包、施工分包和供應商的國際化BIM管理團隊。本項目BIM技術全生命周期的主要應用點如圖3所示。

圖3 BIM技術全生命周期應用

4 聯營體維度項目管理體系

4.1 聯營體項目管理組織架構

我國企業進軍海外高端工程承包市場較晚，與當地或國際企業進行聯營體合作的成功經驗較為匱乏。本項目中，中國鐵建(CRCC)與HBK組成了“風險共擔、利潤共享”的緊密型聯營體，雙方各占45%和55%的份額。雙方共同簽訂了聯營體協議(joint venture agreement)和聯營體管理協定(management protocol)，其中規定了聯營體的管理機構分為監管董事會(supervisory board，簡稱“SB”)、執行委員會(executive committee，簡稱“EC”)和現場委員會(site committee，簡稱“SMC”)3個層級。管理機構下設由HBK委派的項目總監PD和由中國鐵建委派的項目經理PM。聯營體三級管理體系組織架構如圖4所示。

圖4 聯營體三級管理體系

監管董事會是聯營體最高決策機構，雙方各委派1人，分別為鐵建國際副總經理和HBK董事長，負責項目重大事項的最終決策，解決執行委員會無法完成的事項，對聯營體內部的爭議或分歧進行最終決定。

執行委員會是聯營體的最高運行機構，雙方各派2人，中國鐵建方為鐵建國際中東區域公司執行總經理和副總經理，負責在監管董事會的領導下直接開展或向現場委員會授權項目管理工作，解決現場委員會無法解決的問題或分歧，除特殊情況外每月至少召開一次會議。

現場委員會是聯營體進行項目管理的具體實施機構，雙方各派1人，分別為鐵建國際中東區域公司副總經理和HBK項目董事。每月向執行委員會匯報項目進度、資金、成本等重要事項，領導聯營體各個部門解決履約過程中的各項事務。

4.2 聯營體項目內部管理體系

項目總監PD在得到聯營體的授權后，統一與業主、監理及有關機構聯系，接受指令，同時負責協調聯營體內部關系。為了保障中方權益，重大事項必須經項目總監和項目經理同時審批后才可執行。

由于盧賽爾體育場項目規模大、復雜度高，其管理難度遠超國內同類項目，為了滿足各方項目管控要求，聯營體內設立了18個部門，如表3所示。

表3 聯營體內設部門

4.3 項目分包管理模式

本項目的設計、施工、勞務分包與物資設備供應商超過200家，來自全球30余個國家，高峰時用工量超過5 000人。在管理分工上，HBK與CRCC優勢互補，有所側重。雙方共同負責設計管理、物資設備采購、財務資金、商務合同與成本管理?，F澆混凝土結構由聯營體帶領勞務分包自主實施完成；CRCC主要管理負責主體鋼結構、體育專項、屋面索膜等設計施工的中國分包商；HBK主要管理負責預制結構、幕墻、MEP和看臺鋼結構等的外方分包商。本項目主要工程的分包組織架構如圖5所示。

圖5 主要工程分包組織架構

5 中方維度項目管理體系

5.1 中方項目管理組織架構

本項目合同簽約主體為中國鐵建股份有限公司，由二級單位中國鐵建國際集團有限公司代表中國鐵建履行管理職權，由三級單位鐵建國際中東區域公司具體實施。聯營體中，鐵建中方的項目核心管理團隊約有30人，主要為現場施工管理人員、設計管理人員、商務合同與成本管理人員、BIM與科研管理人員，以及財務管理和行政管理人員等，管理組織架構如圖6所示。

圖6 中國鐵建項目管理組織架構

5.2 中方項目管理手段

國外項目需要同時滿足當地和中方的兩套管理體系，本項目由于其重要地位和特殊意義，從項目跟蹤投標開始就受到了中方各級管理主體的高度關注。

作為本項目的簽約主體，鐵建股份公司重點對合同簽署、授權審批和企業資質等進行總體把控。為了加強對系統內海外項目的統一監管，股份公司建立了專門的海外業務信息服務系統，將本項目納入系統中進行統一監管，重點關注項目產值、計價收款和在外人員設備等相關信息。同時，將本項目列為股份公司重點項目，按照專門的重點項目管理辦法進行強化監管。

在鐵建國際層面，本項目一般事項通過集團OA自動化辦公系統進行審批，涉及到“三重一大”等事項則根據相關制度規定由總經理辦公會、董事會或黨委會進行分級決策。在項目推進過程中出現重大事項需協調推動時，鐵建國際將派駐分管領導帶領工作組赴卡塔爾現場辦公。

在中東區域公司層面，建立區域公司級項目管理信息系統，對本項目進行全專業、全領域和全過程的精細化實時管控。同時，區域公司每月定期召開各項目進度例會，協助解決日常工作中的各項重難點問題。

5.3 中方項目管理經驗

作為首個承建世界杯主場館的中國企業，中國鐵建在本項目中積累了寶貴的項目管理經驗。

1) 關注業主要求的高維度項目管理體系 應突破承包商的視角對項目進行總體規劃，以適應業主搭建更高維度的管理體系。本項目實施過程中，中方除了關注聯營體管理模式和項目執行過程中的設計施工技術以外，還拓寬項目管理的視野，主動接受業主在招標前所確立的一整套國際化管理體系。這套管理體系應該是世界杯體育場項目管理的核心和精髓。

2)加大聯營體中的中方參與度 緊密型聯營體中，通常一方不可向對方進行索賠，為了規避風險和掌握信息，中方人員應盡量做到對各部門和各項工作的全覆蓋，否則可能喪失在聯營體中的話語權。同時，必須慎重選擇當地分包商，避免因過多選用合作方的關聯企業作為分包商而造成項目成本大幅增加甚至失控的風險。

3)優化項目管理層級與項目管理手段 與國外企業相比，中國企業的管理層級普遍較多，復雜的審批流程一定程度上拉長了決策周期。在BIM技術、信息化管理平臺等先進管理手段的應用方面，由于執行標準、管理體系和語言等的差異，中國企業與國外企業相比存在明顯差距，今后應重視并采取措施提升工程項目的數字化實施能力。

6 結語

通過從業主、聯營體和中方3個維度對盧賽爾體育場的項目管理組織模式進行分析，并在項目實施過程中不斷檢驗和完善，得到以下結論。

1)業主方建立的國際化項目管理體系是整個世界杯體育場項目順利實施的根本保證，業主確定的全生命周期BIM應用具有重要的借鑒意義。

2)緊密型聯營體應制定協議明確各方權責關系，根據不同的管理權限設置多層級的內部管理機構，同時根據項目特點和管控要求優化聯營體部門設置。聯營體采用數字化技術手段，提高管理透明度和執行效率，避免聯營體內部分歧。

3)海外項目中，中國企業應加強對國外先進管理體系的消化吸收，并借鑒學習數字化和國際化的管理手段，提高項目的管理能力。

盧賽爾體育場項目是中國企業參與海外世界杯體育場多維度管理組織體系的一次成功探索和實踐，項目的建設和管理得到了國際足聯、項目業主和社會各界的廣泛關注和好評，中國鐵建也借此機會增強了項目管理能力，為今后類似項目的建設積累了寶貴經驗。