研產分立下的車企研產關系強化實踐探索

周文成 譚道梅 黃亞娟 包文君

摘要：國內大型汽車企業中，研發單位和生產單位作為同一家企業的不同部門進行統一管理以及研發單位和生產單位分別作為獨立運營公司分治管理是兩種比較普遍的組織治理模式。兩種治理模式對于企業發展和管理各有利弊。文章針對研產分立組織關系下的治理困境進行了分析，并通過實踐案例給出了一種研產分立組織關系下的強化研產關系的方法。

關鍵詞：車企;研產關系;模擬法人;項目

中國汽車市場經歷了近三十年快速發展之后，當前中國汽車保有量達到了約2.6億輛，千人汽車保有量從不到10輛暴增到180多輛，達到了全球平均水平。在市場爆發式增長的帶動下，汽車研發和制造企業也得到了快速發展壯大。

隨著企業規模的不斷擴大，業務活動相互間的溝通和信息交流更加頻繁，分工更加精細化，部門管理層級更多，因此組織結構傾向于更加復雜，這也使得企業自身各層級之間的溝通更加困難。對于跨企業的溝通，這種溝通困難的情況更加普遍。研發與生產，是企業基本職能的核心體現;從價值鏈的角度來說研發與生產是價值鏈上的相鄰環節，其合作決策應當存在相互影響。研產關系越密切，研產協同性越高的組織，研發成果的轉化效率應該會越高。

一、規模車企的常見研產組織關系

目前中國市場規模車企研發與生產企業（含采購、銷售）組織關系常見的有兩種模式：研產一體化組織模式和研產分立組織模式。

（一）研產一體化組織模式

該類型組織模式以中小規模的主機廠和造車新勢力為主，產品研發機構以公司部門或中心的組織架構形式存在。例如某上市主機廠的組織架構分為產品研發部、工程技術部、采購部、一工廠、二工廠和財務部、人力資源部等一些職能部門。

研產一體化組織模式在新產品的投放管理方面，溝通響應相對比較高效，適于企業發展初期將產品快速投放市場而搶占市場份額，但是研產一體化組織模式受限于公司利潤指標壓力，無法提供大量戰略性的研發投入，從而導致企業技術先進性的發展比較局限。

（二）研產分立組織模式

該類型組織模式主要以中型或大型自主車企集團為主，產品研發機構以研發中心或者研發院的組織架構形式存在，在運營管理上分別和生產企業獨立運營。例如某汽車集團下屬有汽車研發院、A主機廠、B主機廠、C主機廠等。

研產分立組織模式可使研發機構拋開企業利潤指標包袱，其研發投入不受到生產企業的盈利目標限制，在滿足主機廠的新車型研發需求之外，可以更好地進行技術攻關和技術積累，在技術先進性的研究儲備方面更具有優勢。

二、研產分立組織模式下的困境

以汽車行業內某車企集團作為研究實例。該集團下屬3個關系緊密的企業，研發院Y，主機廠Z，主機廠M。主機廠Z和主機廠M 均是該集團下屬具有獨立法人的全資子公司，研發院Y是獨立運營的分公司。其中Z和M生產的產品均由Y進行研發。研發院Y通過向主機廠Z和主機廠M收取開發提成費以及從集團公司獲取研發補助來開展運營和研發工作，在企業管理方面具有高度的自主性，似一個利潤中心。同時Y并不負責產品或勞務的銷售，其業績與銷售收入或利潤無關，又更似一個成本中心。該模式下的管理，不僅給集團公司對于下轄公司的治理造成了困擾，同時給研發院Y和主機廠Z、M之間的業務交流也帶來一些困難，尤其市場環境不好的時候，弊端就會更突出。

（一）研產發展不平衡

按照研產關系的常規經驗，如果研發成果過于前沿，企業生產設備和生產工藝，會無法滿足產業化的技術要求，過于前沿的技術成果在當下用不上，另外如果研發技術跟不上生產技術的要求，或者研發技術對于生產技術、生產應用未實際提高，就等于浪費企業的資源，這兩種情況都會造成研發成果的轉化率低。

研發院Y成本壓力低且在公司治理上具有高度自主性，因此在人才布局方面大力布局前沿技術的高層次人才，并在前沿技術的探索研究方面進行了較大投入。其中一部分研究成果應用在了Z公司和M公司生產的產品線，增大了產品競爭力;也有一部分研究成果由于過于前沿或者研究方向與應用不符而不得不擱置。研究成果擱置各企業都不愿意看到的結果。

如何平衡研發院Y和主機廠Z、主機廠M的發展關系，是集團公司對于下轄公司治理的一個難題。

（二）產品項目管理難度大

產品項目管理困難主要體現在兩個方面。

一方面，產品策劃之初，研發單位和主機廠對于產品定位和策劃很容易存在分歧，工作步伐不同步，甚至存在溝通障礙;另一方面，項目成敗的責任主體不明確，項目出現重大決策失誤時，無法追責;同時該管理模式下，項目的協調性不足也成了常見問題。

汽車產品開發過程大致可分為預研、可研、設計和開發驗證、生產準備、量產五個階段。其中設計和開發驗證階段工作由研發機構Y主導，生產準備和量產階段工作由主機廠Z或M主導。預研和可研階段共同參與分工協作，不分主次。

由于研發院Y和主機廠Z、M分別獨立運營，因此對于某一車型的開發投產工作，實際存在兩個項目組。這是一個平行的雙項目組的組織架構。研發院項目總監A和主機廠項目總監B均是該產品項目的最高負責人，分別帶領自己的項目團隊開展工作，同時僅向自己公司的領導班子進行例行匯報。項目之間存在橫向交流，但各自決策。存在分歧問題時，會出現耗費大量時間溝通依然沒有結果的情況，同時會存在項目帶有雙方分歧意見投產的可能性。

同樣，由于這種平行的雙項目組的存在，項目失敗時，很難找出具體是哪個項目組應該對此項目承擔責任，因此也無法找出對該項目負責的唯一責任人。

三、研產分立組織模式下困境的解決方案

為了強化研產關系，可考慮在決策層互通，在經營管理方面一體化協同，讓執行層統一高效協作的思路，采逐步推進實施。

（一）推行研產一體化下的模擬法人治理結構

為了讓獨立運營的研發企業和生產企業平衡發展，強化企業之間的聯系，需要在研發企業和生產企業的運營決策層之間建立共同的對話平臺且能夠進行運營決策，達到決策層互通。

模擬法人運作模式可以在一定程度上改變分支機構忽視效益的情況，梳理利潤中心的思想意識，使企業既能得到集團運營的規模效應，又能發揮每個小集體的降本增效的能動性，減少浪費。

在上面的案例中，主機廠Z和主機廠M作為獨立法人企業，有獨立法人和董事會決策機構，同時研發院Y負責人也作為該董事會董事;研發院Y作為獨立運營的非獨立法人企業，企業為分公司性質，內部無董事會決策機構，重大事項決策時由領導班子會議集體決策后報集團公司審批或直接由集團公司決策。

強化研產關系具體實施中，以實現研產一體化高效協同、防范決策風險、提升決策效率為目標;在研發院Y增設模擬董事會決策機構，且將主機廠Z、主機廠M的企業負責人作為模擬董事會成員。同時，基于主機廠Z、主機廠M和研發院Y均由該集團出資的前提，集團公司可以視為三家單位單一股東，因此其模擬董事會的其他董事組成，由分別由集團公司分管業務領導擔任。

為了全面實踐模擬法人治理結構，在成立該模擬董事會機構的基礎上，推行研產捆綁的績效機制，主機廠Z和主機廠M的產品投放效果作為研發院Y的績效考核指標，以研發成果的轉化率最大化為導向。

在原自主運營的研發院Y推行模擬法人治理，在治理層結構上加強與生產企業的關聯，可以使企業在保持高度自主運營的同時，加強與生產企業主機廠Z和主機廠M的關系，使其研產關系在公司治理層面有一個可以平衡的平臺。

（二）進行研產一體化下的事業部制改革

在研發院Y成立模擬董事會，主機廠Z和M的負責人作為模擬董事的身份介入Y的重大經營決策，實現了三家決策層的互通。日常經營活動中，為追求高效，不可能所有事項都要去到董事會決策，因此最好能有個既可以協調三方，身份又比較中立的機構，作為日常工作的協調實現經營管理一體化協同。事業部可以作為這樣的一個機構。

設立事業部進行統籌管理，可以強化某一業務領域的一體化經營和溝通協調效率;因此事業部制度改革也是近年來很多大型車企都在嘗試的改革方式。比如為振興紅旗事業，2017年中國第一汽車集團實施全面改革，成立了紅旗事業部;為實現品牌向上，2019年，東風汽車集團也策劃組建了H事業部。從較早實施事業部改革的中國第一汽車集團成立紅旗事業部的實施效果來看，成效非常明顯，紅旗銷量近兩年以超過300% 的增長率激增。

在該案例中，為了強化研銷一體化，同時考慮到三家企業獨立經營的特殊性，在三家企業之外單獨設立整車事業本部，由集團公司直接管理。整車事業部門人員主要來源于集團公司委派和三家公司抽調的產品規劃企劃人員;而定位是進行三家日常經營的協調，同時對產品規劃端進行統籌管理。這樣，不僅可以解決產品定位問題，也可以加強日常工作的溝通效率。從很大程度上，實現了經營管理層面的一體化。

（三）推行研產一體化下的項目單一總監模式

有了事業本部之后，很大程度提升了三方日常經營溝通的協調效率，同時在產品源頭定位進行了統一;但是在項目實施中，項目具有唯一的負責人是確保有人對項目總體負責的前提，也能保障項目執行層面更加統一高效。可以同時在項目的不同領域設立分領域項目總監，讓項目在領域內得到更高質量高效率推進，也是目前主流車企項目管理的做法。

基于研發院Y和主機廠Z或主機廠M的關系，在現有的項目組織模式下，在雙方的項目總監之上再設立一個項目大總監作為項目的總體負責人。項目大總監由模擬董事會任命并向模擬董事會負責，向模擬董事會授權下的委員會進行匯報。

變革后，項目就由原來平行的雙項目總監制變為了單項目總監制，而原來的兩個項目總監變為了分領域項目總監。保持原有工作優勢的前提下，由大項目總監對項目跨領域沖突和資源進行協調，這樣大大提高了跨領域溝通效率，同時由于具有唯一項目總體負責人，項目的風險和質量把控也可以有效控制。

四、結語

對于具有密切研產業務聯系但又相對獨立運營的研發企業和生產企業，找出或建立企業運營間的共同關系，建立具有話語權的決策機構，實施對研發和生產企業的共同管理，可以強化研產關系。在企業中設立模擬董事會決策機構、成立統籌管理的事業部和推行大項目總監制度，是值得嘗試的強化研產關系的方法。

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（作者單位：周文成、譚道梅、黃亞娟，廣州汽車集團股份有限公司汽車工程研究院;包文君，廣州汽車集團乘用車有限公司）