中航重機：從一味做大到專心做強

本刊特約記者 書 僮 /文

先做大，還是先做強？不少企業或許正面臨著這一艱難抉擇。

中航重機的前身是力源液壓。當年，中航重機為做大做強，跑馬圈地，所轄企業曾經從8 家增加到21 家，產業領域也擴展到風力發電、燃氣輪機、新能源、增材制造、金屬再生等新興產業。

從2017 年開始，中航重機全面實施瘦身健體+資本動作雙向戰略，在所屬企業減少了1/2 的情況下，營業收入和利潤連年以億元級增長。2020 年，面臨新冠肺炎疫情等不利因素，中航重機實現營業收入72.5 億元，同比增長11.58%,利潤總額5.35 億元，同比增長23.61%。所屬企業表現也很亮眼：景航鍛鑄公司提前2 個月完成全年任務，安大鍛造公司提前1 個月完成全年沖刺任務，力源公司收入實現歷史新高……

中航重機過去十年的大起大落充分證明，一旦判斷失誤，將會付出沉重代價。還好，亡羊補牢、浪子回頭，經歷坎坷的中航重機又回到了正常發展軌道上。

業績背后，是中航重機找到了一條正確的發展路徑——聚焦航空主業、突出強軍首責。而這條路，公司曾走得并不順利，

迷 失

2009 年底，號稱航空工業第一股的“力源液壓”重組為中航重機。2010 年，中航重機總部從貴陽搬遷到北京。

亂花漸欲迷人眼，隨波最能亂初心。

懷揣著“做世界級供應商”的夢想，中航重機在全國范圍內開始了密集的并購重組，20 來家新成員先后加入其中，公司資產總額一度接近140 億元，是企業成立時的30 多倍。業務范圍也覆蓋了風力發電、燃氣輪機、新能源、3D 激光打印、金屬再生資源等熱門產業。

“當時的想法是，通過整合上下游資源，提升鍛鑄產業的競爭力。”中航重機董事長、黨委書記姬蘇春說。可事與愿違，由于收購時把關不嚴，不少收購溢價過多，偏離主業；收購后管理不當，新成員各自為政、難以融合，虧損、破產接二連三，開始影響中航重機的整體業績。

中航重機“病”了。2016 年，中航重機出現虧損，虧損額高達3億元。

回 歸

為了扭轉局面，航空重機在10 年間6 易董事長，5 換總經理。2016 年5 月，中航重機從二級公司降為中航通用飛機公司管轄的三級企業，總部也由北京搬回了貴州。

再回黔中，中航重機的班子深刻反思，決心回歸出發地的同時，全面回歸主業。

兩條回歸之路，都充滿了坎坷波折。

從繁華的北京重返貴州，讓中航重機多個部門的員工星流云散，60 多人的隊伍，只有9 人愿意到貴州工作。其中，綜合管理部、證券部、審計部全部辭職，11 個人的財務部，僅1 人留下。

再招人嗎？時間不允許。為此，中航重機想到了公司上市重組時，留在貴州的那十幾名老員工。

“如果沒有這支隱形的‘游擊’隊伍，我們不可能完成任務。即便搬回來，總部也會元氣大傷。”中航重機副總經理毛智勇感嘆說。

北京到貴陽近3000 公里。從長途運輸到保密安全，從人員選聘到定職定崗，中航重機只花了100天。搬遷至今，沒有發生一起因合同解除、保密安全、人事合約等問題而造成的法律糾紛。

相比物理上的回歸，回歸主業的道路，顯得更加漫長。

經過此前的擴張，中航重機已經有鍛造、激光成型、新能源等五六個產業。經過深入調研，中航重機下決心壓縮為“鍛鑄、液壓/環控”兩大產業，并確定了鍛鑄一體化、液壓/環控兩翼齊飛的“一體兩翼”全新戰略格局，重點聚焦強軍主業。

一個領導者，首先是一個善戰者，必須具有超常的戰略眼光、戰略定力，善于用勢，敢于征戰。

瘦身健體戰略執行中，9 家困難企業被推上“手術臺”，與主業關聯不高的企業被一一剝離，或者破產。

姬蘇春介紹說，為了打贏主業保衛戰，中航重機層層分解任務，嚴格時間節點，實行一廠一策、一對一人盯人戰術，全程跟進，有效解決企業在脫困中遇到的各種問題，瘦身健體工作取得了重大進展。

比如，中航世新是中航重機的虧損大戶，年虧損近億元。相關人員倒排進度，在2019 年即將跨年時，前后僅用7 天時間就完成了股權轉讓，簽署了破產重整決議，世新正式進入破產程序，創造了航空工業系統內股權轉讓的第一個先例，也成功排除了懸在中航重機頭頂上的一顆“炸彈”。

據不完全統計，近年來，中航重機處置僵尸和破產企業9 家，處理不良資產30 多億元，涉及職工和家屬5000 多人，至今沒有發生一起越級上訪事件。

激 活

“瘦身健體，讓企業輕裝上陣；機制靈活，讓公司健步如飛”。姬蘇春坦言，為什么一些國有企業成為民企免費培養人才的“黃埔軍校”？就是激勵機制不到位，留不住真正能創造價值的人。

為了避免這一現象產生，中航重機在推進瘦身健體的同時，廣泛開展了股權激勵、分紅權激勵等一系列改革舉措——采取“規定動作”和“自選動作”相結合原則，激勵相關企業“跳起來摘桃子”。完成目標值后，根據新增利潤給予高管（除年薪外）15-20%卓越獎勵。

比如，中航重機所屬的永紅航空機械有限公司，為了徹底落實軍品、民品分立，于2016 年將民品公司以獨立法人的身份搬到50 公里外，避免同在一個廠區、同吃一鍋飯的“近親繁殖”。

2018 年，永紅公司醞釀多時的《永紅公司崗位分紅激勵實施細則》正式出臺。132 名核心技術、管理人才和關鍵崗位的工人入股經營，開啟了軍工業務崗位分紅的探索。2019 年，永紅公司完成400多萬元的分紅。2020 年，面對新冠疫情，公司依然有500 萬元的股權分紅到了員工手中。

400 余人的永紅民品公司，經營班子領戰書，挑戰極限，連續4年刷新業績。2018 年，永紅民品公司產銷兩旺，產值突破4 億元，利潤3800 多萬元，雙雙超過母公司下達的考核指標。根據激勵辦法，民品公司總經理年薪收入超過母公司董事長和總經理年薪。

安大公司的分紅權激勵也極大地觸發了骨干的動力。連續3 年，安大公司取得經營業績重大突破，憑借1000 名員工的拼搏，收入直逼20 億元。

讓下屬企業收入超過管理機關，讓員工收入超過總經理甚至董事長，這在軍工企業極為罕見。姬蘇春說，“這不是收入多少的問題，而是以機制靈活觸動體制變革的大問題”。據悉，2020 年，中航重機至少有3-4 家企業高管團隊，會獲得400-600 萬元的分紅獎勵。

此外，中航重機還在部分企業探索了職業經理人制度。

以力源蘇州公司為例，這個亞洲規模最大的液壓/馬達研發企業，一切都以國際化為標準。該公司總經理馮世波堅持認為，不能用傳統軍工企業的管理模式去管理民品。在他看來，軍品新品開發，完成任務為先，投入成本是次要考慮；而民品新品開發，則必須先核定開發成本，鎖定市場目標，再計投資回報，把握開發周期，一切要以效率為本。

因此，該企業邀請了多位歐美的職業經理人加盟，收入參照市場標準。一些歐美職業經理的年收入甚至超過董事長或總經理，有的高達80 萬元人民幣。力源這家近200 人的企業，2021 年的營收將向6 億元大關沖刺。“沒有這些人的助力，我們把頭發干到掉光，牙齒干到掉完，也干不出今天的業績”。

2 億、3 億、4 億、5 億，2017～2020 年，中航重機利潤以億元級增長。在姬蘇春看來，這表明中航重機已經從一味做大回歸到一心做強的健康發展軌道上來。

借 勢

2021 年4 月19 日，春雷涌動的中航重機發布公告稱，擬通過非公開發行股票融資19.1 億元，并順利通過中國證監會發審委審核。瞄準高端裝備和未來科技等重大項目的中航重機，即將開始新的揚帆起航……

產業+資本，是上市公司借助資本為企業助力的重要路徑，但低迷的資本市場下，能不能逆勢操作？中航重機在資本市場上下足過功夫。

2019 年12 月19 日 晚，中 航重機發布公告稱：公司已成功定向增發融資13.27 億元。這是該公司繼10 年前融資16.8 億元之后，再度借勢資本市場的重要一步。

以實業資本獲取利潤進軍資本市場，再以金融資本的杠桿作用促進實業升級，構建兩翼齊飛的戰略布局，這是姬蘇春“1+1 ＞2”的戰略構想。

多年前，中航重機曾向銀行貸款10 億用于企業發展。8 年時間，僅利息就高達數億元。如不卸下這個沉重的包袱，企業只能負重前行。

2017 年，公司回到貴州后，再次啟動融資工作。“要做成這一件事可以說是難上難。”公司證券部部長王文勝先后兩次參加公司資本市場融資，他清楚，公司近年來的財務報表并不“好看”：關聯擔保、業績不佳，融資基本上是“不可能的事”。

如何把“不可能”變成可能？

中航重機在消滅虧損源、解除關聯交易、做實企業做大利潤等重大事項上做到責任到人。主要領導一馬當先，專挑最難啃的硬骨頭，迎難而上；分管領導一廠一策，限時督戰，定期決戰，哪里需要就去哪里戰斗。

聚焦主業，強化管理，中航重機慢慢強壯起來，綜合效益逐漸達標，利潤從虧損到盈利，資本市場認可度越來越高，13 家知名基金公司拋出了橄欖枝。

目前，由中航資本、北京國發等5 家基金公司認購的13.27億元資金悉數到帳。這筆資金將用于中航重機先進鍛造產業基地、航空環形鍛件生產線、國家基礎件液壓項目和軍民兩用熱交換器等主業項目。