期望落差與互聯網新創企業狙擊型國際化
——基于資源條件與市場環境二元情境視角

鄭小碧，劉俊哲

(浙江師范大學 經濟與管理學院，浙江 金華 321004)

0 引言

隨著互聯網時代經濟社會的飛速發展，處于經濟轉型期的中國互聯網新創企業如雨后春筍般蓬勃發展。由于互聯網新創企業本身具有的特殊性，初創時期大多數企業并不擁有像傳統制造業一樣的實體產品，而是依靠尚未發展成熟的線上產品與提供數據分析，通過平臺匹配用戶需求從而獲取收益。相較于市場競爭耗費的巨額資金和平臺日常維護費用，互聯網新創企業從平臺運營中獲取的收益甚少。此外，受經濟轉型時期相關政策的影響，加之市場尚不完善，入不敷出、出現巨大虧損等現實情況普遍存在于此類企業中，由此產生實際經營業績與期望業績的差距。同時，來自國際互聯網巨頭企業的威脅不斷加劇，使得我國互聯網新創企業處于內憂外患的境況下。基于此背景，國內很多互聯網新創企業開始實施短期內能快速進行全球擴張的特殊國際化道路——“狙擊型國際化”(Sniping Internationalization)戰略與行動，即通過國際化來狙擊互聯網巨頭企業進入國內市場。諸如滴滴出行、小豬短租、螞蟻金服、茄子快傳等互聯網新創企業從成立之初就以資本、產品、商業模式或技術合作等方式快速向海外布局，由此與國際互聯網巨頭企業展開狙擊型國際競爭。

實際上，關于期望差距與企業行為關系問題的研究起源于前景理論與業績反饋理論，其觀點可以概括為：決策者在面臨損失時的反應要大于獲益時的情況[1]，而企業是否采取冒險行為則取決于實際績效與期望績效的差距。未實現期望水平將促使企業進行問題搜尋以提高績效水平[2]，隨著業績期望落差的擴大，組織為解決困境和規避損失，實施戰略調整的傾向越強烈[3-4]。此后的相關研究都是基于此展開。在研究對象的選取上，學者們或是不考慮行業性質，或是針對性研究某代表性行業，如電子產業、制造業、醫藥行業等。鑒于目前我國處于重要的經濟轉型期，部分學者針對民營企業進行研究[5-8]，或者將民營企業與非民營企業進行比較研究[9]，結論具有重要啟示意義。另外，現有研究雖然從多方面解釋了期望差距與企業國際化速度、程度等的關系，且多以傳統制造業企業為研究對象，但是鮮有將研究視野拓展到互聯網企業的國際化行為機制方面。在研究方法上，現有研究主要基于上市公司數據進行實證分析，很少使用案例研究方法。因此，本文選取互聯網新創企業作為案例研究對象，是對現有研究的有益補充和拓展。

為彌補現有研究不足，本文將對北京小桔科技有限公司(以下簡稱“滴滴出行”)這一具有代表性的案例進行探索性分析，擬回答以下主要問題：第一，期望落差與互聯網新創企業狙擊型國際化之間存在怎樣的邏輯關系？第二，情境因素如何調節期望落差狀態下互聯網新創企業實施不同模式的狙擊型國際化？第三，互聯網新創企業在實施不同模式狙擊型國際化的過程中有無規律可循以及特點如何？通過這些問題的研究可以為互聯網新創企業的國際化動機和行為模式提供新的研究視角與解釋邏輯，為中國互聯網企業的國際化戰略提供有益參考和啟示。

1 理論分析與研究框架

互聯網企業國際化理論與實證研究均屬于前沿探索領域，研究成果相對稀缺，尚未對互聯網新創企業實施國際化的動因和模式選擇問題給出合理的解釋邏輯。本研究嘗試通過剖析期望差距與企業行為間的作用機理，從狙擊型國際化內涵出發，挖掘互聯網新創企業國際化行為動因，分析在母國公司資源和東道國市場環境的調節作用下不同國際化戰略的具體表征，從而構建整個分析框架。

1.1 期望差距與企業行為

國內學者在界定期望差距概念時，采用了“過往績效”[10]、“期望績效反饋效果”[11]等用詞，但內涵基本一致。其中，“期望落差”[3-5,9]、“期望逆差”、“業績困境”[12]、“經營困境”、“窮困”狀態[13]和“消極反饋”[5]等是對企業實際業績低于期望業績的表述，而“期望順差”[5,14]、“富有狀態”[6]等是對企業實際業績高于期望業績的表述。關于主要解釋變量期望差距的度量，學界早期使用基于行業比較的“行業期望差距”[15-16]表述，將其定義為企業實際業績與同行業業績平均水平的差距。還有一些學者使用基于企業自身歷史比較的“歷史期望差距”[13,17-20]表述，將其定義為企業實際業績與該企業歷史業績平均水平的差距。目前的普遍做法是同時使用行業比較和歷史比較方法度量期望差距以增強科學性與解釋力[4,6-7,21]。另外，還有學者使用“資本市場業績期望差距”[22]的概念。

前期研究主要集中在期望差距對企業系統性戰略調整或變革等冒險性行為的影響，大部分學者的研究結論一致。處于期望順差下會使企業減少變革行為，且期望順差越大，戰略調整幅度越小。例如張遠飛等[6]研究發現，當民營企業經營業績高于期望水平且處于相對富有狀態時，其易采取安穩策略，且富有程度越高，其“思安”的可能性越大。與之相反，處于期望落差下會促使企業進行戰略調整或變革，且期望落差越大，戰略調整幅度越大。例如，戴維奇等[10]提出，過往績效負向影響企業風險投資；賀小剛等[13]分析發現，處于期望落差狀態下的企業具有持續變革的可能性，但規避風險的剛性行為使得期望落差與企業變革投入間存在邊際遞減的非線性關系。后期研究逐漸具體化，將視角主要轉向期望差距對企業(家)創新[5,7,23]、研發、慈善捐贈[11]、創業[8]、并購、破壞性活動[5]等行為的影響。此外，還有學者研究了期望差距與企業國際化速度的關系。如賀小剛等[23]的研究表明，期望落差與國際化速度正相關；宋鐵波等[14]則發現，期望落差與企業國際化速度呈倒U型關系，期望順差與企業國際化速度呈U型關系；Jung & Bansal[24]利用日本企業數據研究發現，期望順差與企業國際化程度呈負相關關系。導致這種結果的原因，有學者給出的解釋是：期望差距導致決策者進行快速國際化擴張的意愿強烈，其與擴張資源的動態變化最終導致不同企業國際化速度的差異[14]。上述研究為本文提供了堅實的理論和研究方法基礎。

1.2 期望落差與互聯網新創企業狙擊型國際化

1.2.1 狙擊型國際化內涵

狙擊型國際化(Sniping Internationalization)是處于經濟轉型關鍵期中國互聯網新創企業特有的一種國際化道路。面對成立之初就遭遇的國內外競爭對手威脅，中國互聯網新創企業在積極應對國內競爭的同時，將市場競爭重點從國內轉向國際，針對國際市場上的主要競爭對手采取一系列投資、合作和并購等國際化行為，通過精準定位，進入、搶占或控制相關國際市場，從而快速實現海外布局，分散國際互聯網巨頭企業在中國市場上的精力，擾亂其國際化擴張計劃，形成對國際互聯網巨頭企業的狙擊態勢，將其擋在中國市場之外，在保護國內市場份額的同時有效阻止其在國際市場上搶占過大市場份額。

當然，根據不同時期和不同市場條件，互聯網新創企業會采取不同模式的狙擊型國際化戰略，而不同模式戰略在國際化速度、節奏和方式等方面都存在差異。

1.2.2 期望落差與狙擊型國際化關系

企業經營一般會面臨兩種基本境遇，即實際經營業績低于期望業績的期望落差境遇和實際經營業績高于期望業績的期望順差境遇。根據業績反饋理論，在期望順差狀態下，企業會為規避風險而減少冒險性行為，采取積極穩妥的保守策略，如遵循前期發展策略、減少戰略變革行為等；而在期望落差狀態下，企業會因為沒有達到預期績效而采取冒險性行為，如加大創新投入、拓展業務范圍等。大部分互聯網新創企業因特殊的企業性質、業務或產品特點，自創立之初就處于虧損狀態，并逐漸表現出國際化傾向。分析其原因，主要是經過國內市場的激烈競爭后，企業經營期望落差并未改善，加之國際互聯網巨頭進入本國市場，使得本就白熱化的國內市場搶奪大戰更加緊張，從而導致其選擇轉向“槍口”，由國內走向國際，進而采取一系列國際化戰略和行動，以彌補國內市場的巨大虧損。因此，本文基于業績反饋理論和前景理論，認為期望落差會促使互聯網新創企業在虧損狀態下采取冒險行為，實施狙擊型國際化戰略。

1.3 二元情境的調節作用

學術界關于情境因素的研究，主要從內、外部兩個視角研究不同情境機制在期望差距與企業行為之間的調節作用。內部情境因素主要包括內部治理、組織自主權、冗余資源、風險承擔、權利主體特征和企業資源稟賦等，其中，權力主體特征又細分為控股股東身份、獨立董事比例、高管國際經驗、CEO任期、CEO來源和個性等；而外部情境因素主要包括外部競爭、制度環境、社會網絡、政治關聯或政治連帶等。另外，有學者將內外部情境因素結合起來作為一個整體，研究其對企業行為的調節作用[25]。雖然研究的側重點不同，但是理論機制和實證研究設計相似。例如在計量分析中，大多使用期望差距或期望差距的平方與調節變量的交互項進行實證分析；案例研究中大多使用二元情境進行分析。因此，將情境因素納入期望差距與狙擊型國際化關系研究框架，是提升研究結論解釋力的一種有益嘗試。本文借鑒前人研究經驗并結合案例研究方法，將母國公司資源條件-東道國市場環境二元情境納入研究框架中。

1.3.1 母國公司資源條件的調節作用

母國公司資源條件是指互聯網新創企業擁有的業務產品與平臺服務成熟度、當前融資情況與未來融資形勢、母國市場與政策導向等商業資源和政治資源，它們是企業進行戰略規劃的重要測評因素。國內學者賀小剛等[5,23]認為，企業擁有的冗余資源在期望差距與企業行為之間具有顯著調節作用，較高的冗余資源有利于提升決策者的修復能力，進而促使其采取創新等冒險性戰略。而母國市場制度規定與政府政策導向同樣發揮著重要作用。在互聯網新興市場起步階段，相關政策、管理措施細則尚未出臺或有待完善，互聯網新創企業的業務產品因其特殊性不能適應當下市場制度的生存之道，從而產生矛盾甚至沖突。隨著母國政府對互聯網經濟重要性認識的不斷提高，相關政策與措施不斷完善或出臺，支持本國互聯網企業健康發展和實施國際化戰略，鼓勵其走出國門，帶動本國相關市場與經濟社會的發展。因此，在與國內競爭者和國外互聯網巨頭的市場博弈中，擁有資源優勢可以為互聯網新創企業實施正確的戰略規劃奠定基礎，為其加大創新投入、實施戰略投資、并購、開發新業務或產品以及開拓國際新市場等一系列冒險性行為提供強有力支持。而處于資源劣勢會導致互聯網新創企業慎重選擇國際化戰略。例如，百米打車因未重視融資活動，后期資金鏈出現問題，從而未能參與網約車市場關鍵時期的投資大戰，最后被迫退出市場。由此可見，母國資源條件在互聯網新創企業實施狙擊型國際化的過程中發揮重要作用。

1.3.2 東道國市場環境的調節作用

在實施國際化戰略的過程中，企業要根據進入國家或地區的實際情況，動態調整經營戰略、資源結構等以順應國際環境變化[26]。互聯網新創企業由國內走向國際，首要考慮的是東道國市場選擇問題。發達國家和新興市場國家的政策制度、市場環境與消費者偏好不同，加之國際互聯網巨頭在不同東道國的具體布局和市場控制程度不同，相應地，市場進入難度也存在較大差異。例如，作為歐美發達國家代表的美國，每個州都有自己獨具特色的法律法規，加之互聯網巨頭企業對本土市場強大的布局能力和控制力，個別州的市場壁壘較高；日本出租車行業的進入門檻極高，很多國際互聯網巨頭企業的網約車打車軟件遭遇上線失敗甚至難以上線；而非洲、南美洲等發展中國家大多采取鼓勵外資進入國內市場以帶動其發展的做法，市場壁壘較低，部分東道國本身已有發展成熟的類似互聯網企業，則會與母國企業存在競爭關系。因此，面對不同的東道國市場環境，處于期望落差狀態的互聯網新創企業需要相機抉擇狙擊型國際化的具體實施方式和節奏，或是采取對外直接投資、收購、戰略合作等策略，或是綜合使用不同形式國際化戰略的組合策略，因地制宜地選取進入不同東道國市場的國際化戰略和行動。

綜上，本文研究邏輯框架如圖1所示。

圖1 期望落差與互聯網新創企業狙擊型國際化分析框架

2 研究設計

2.1 研究方法與分析對象

首先，采用單案例研究情境下的多個分析單元方法，而多個分析單元可以看作是一系列實驗[27]，目的是為了更好地探究在不同發展時期互聯網新創企業如何選擇與實施不同速度、節奏或模式的狙擊型國際化；其次，本文采用縱向案例研究方法，旨在深入分析在單一條件下互聯網新創企業實施狙擊型國際化的動態變化過程[28]；最后，案例研究方法對“做什么”和“如何做”等問題具有強大解釋力[27]。因此，本文通過案例剖析可以獲得更全面、更整體的結論，基于企業發展歷程，從期望差距與情境機制的動態變化過程中詳細探討其實施狙擊型國際化的邏輯思路。

本文以滴滴出行(北京小桔科技有限公司)為研究對象，原因如下：第一，滴滴出行的兩家前身企業創立于2012年，且一直處于業績虧損狀態，2015年開始走向國際市場，是互聯網新創企業在創立初期便實施國際化戰略的典型代表；第二，滴滴出行在網約車平臺領域的產品和業務最全面，并于2015年10月成為第一家得到網絡約租車平臺經營許可資格的企業；第三，滴滴出行的國際化足跡遍布歐美、澳洲、亞非、拉美等發達和發展中國家與地區，且不同國際市場的進入方式存在顯著差異，因此可以作為經濟轉型關鍵期布局國際市場的典型中國企業案例。

2.2 數據與資料收集

由于滴滴出行尚未上市，公司年報等詳細財務信息未有官方披露，考慮到數據易得性，本文關于滴滴出行的業績數據及主要公司行為資料主要從公司官網、數據庫和網絡資源中獲得。這符合采用多種來源收集數據的建議，以強化證據之間互相印證，確保研究信度[27]。因此，在數據、資料的收集上，本文主要從以下方面進行：

(1)檔案和訪談記錄。主要從滴滴出行官方網站和訪談資料《激蕩：十年二十人》[29]中獲得，涵蓋2012年至今的公司主要行為和官方報道新聞。此類資料能夠提供滴滴出行公司發展歷程和具體實施國際化戰略的有效信息，為后面的案例分析提供客觀詳實的事實依據。

(2)文獻資料。通過搜索中國知網(CNKI)數據庫，獲得已有理論實證研究文獻和權威刊物的新聞報道，篩選并剔除重復和缺乏多方印證的數據資料，保留具有充分依據的二手資料。

(3)智庫數據。主要從中國智庫網、中國社會科學網等官方智庫和艾瑞咨詢、易觀國際等第三方智庫獲取，包括國內外知名媒體和刊物的采訪報道以及公司高管在國內、國際會議上的公開演講等數據資料。

2.3 資料分析與編碼

對收集的數據、資料進行編碼前，按照案例研究的資料處理方式，結合本文研究實際，以時間為線索對資料進行整理分析，然后對不同來源資料進行綜合與交叉驗證，剔除重復與可信度不高的資料，以便于后面的編碼工作。基于業績反饋理論和前景理論，刻畫處于期望落差狀態時滴滴出行在母國公司資源條件-東道國市場環境二元情境因素調節下采取的不同狙擊型國際化戰略。

本文參考劉建剛等[28]和汪濤等[25]的研究，根據扎根理論的程序化思路進行定性分析，在數據和經驗資料的支撐下進行系統歸納，對概念和思想進行抽象創新，以此得到最終研究結論[30]。如表1所示，本文采用內容編碼方法，將收集到的資料文本進行條目化、概念化和范疇化。具體步驟如下：

表1 編碼量表及范疇內涵

(1)開放性編碼。首先對收集到的檔案記錄、文獻資料和智庫數據等不同來源的資料文本進行條目化，依次進行概念化的歸納總結，然后將概念進行分類整合，形成不同副范疇。綜合分析前人研究成果，本文創新性提出互聯網新創企業在情境因素的調節下實施狙擊型國際化的3種基本模式，即界內合作模式、跨界協作模式、市場控制模式以及綜合使用界內合作和跨界協作形式的“組合拳”模式，共4種狙擊型國際化模式。

(2)主軸性編碼。通過分析不同范疇的概念在層次上是否存在潛在聯結關系，從而找到一定線索[25]。本文根據開放性編碼形成9個副范疇，按照范疇的層次關系和因果關系，將其分類整合為4個主范疇。

(3)選擇性編碼。通過選擇性編碼識別出能夠統領其它范疇的核心范疇，根據其中的邏輯關系歸納出本研究的主要故事線和初步理論。

2.4 案例簡介

21世紀初，共享經濟、數字經濟等新興經濟市場在中國開始萌芽，巨大的“蛋糕”等待著分割，國內外資本通過各種方式投資網約車、共享單車、新零售、新物流等新興經濟模式，隨著國際互聯網巨頭進入中國市場，市場競爭異常激烈。如表2所示，中國的網約車市場興起于2012年前后，眾多互聯網新創企業在Android和iOS移動客戶端同步推出在線打車軟件，開始為用戶提供出租車在線叫車等初級服務，搶占網約車領域的“藍海”市場。在此之后，兩次“補貼大戰”引發大量企業退市，例如搖搖招車、百米打車、嘟嘟叫車和打車小秘等，中國網約車市場逐漸發展為寡頭市場。

表2 滴滴出行前期發展及市場競合情況

滴滴出行的兩家前身公司是2012年分別成立于北京與杭州的小桔科技和快智科技，同年他們分別推出嘀嘀打車(后更名“滴滴打車”)和快的打車APP。在平臺運行初期，二者主要通過優惠措施爭奪和轉化用戶，還通過投資、合作、并購等方式逐漸擴大自身市場份額。在2013年分別獲得國內互聯網巨頭騰訊和阿里巴巴的戰略投資，而后，二者在全國范圍內進行了近一年的“補貼大戰”，2015年成功進行戰略合并，并正式更名為“滴滴出行”。2014年國際互聯網巨頭Uber進入中國，滴滴出行與Uber中國展開中國市場上的第二輪“補貼大戰”和融資競賽，兩年內雙方均虧損嚴重。2015年滴滴出行正式展開國際市場布局，采取不同模式的狙擊型國際化戰略開拓全球市場。例如，收購Uber中國，投資Lyft、Ola、Grab、Careem、Taxify等。發展至今已擁有5.5億用戶，年運送乘客達100億人次，是涵蓋出租車、快車、專車、豪華車、公交、代駕、企業級、共享單車及外賣等多項業務或產品在內的一站式多元化出行平臺。根據易觀國際的分析報告，無論是在國內廣義上的城市用車市場還是細分的網約車市場，目前滴滴出行均處于行業絕對領先地位。

3 案例分析

與前人主要研究期望差距對國際化速度和程度的影響不同，本文將系統梳理滴滴出行在期望落差狀態下的狙擊型國際化戰略選擇，具體圍繞期望落差狀態下互聯網新創企業進行國際化時“做什么”和“如何做”兩個問題展開分析。其中，前者主要探討期望落差對狙擊型國際化的影響機制，后者探討互聯網新創企業實施狙擊型國際化的具體戰略問題，并引入母國公司資源條件-東道國市場環境二元情境作為調節因素，探討其對互聯網新創企業實施不同模式狙擊型國際化戰略的調節作用。

3.1 期望落差與狙擊型國際化

如表3所示，通過分析案例材料，本文認為，基于滴滴出行等互聯網新創企業性質，在產品開發及業務推廣等方面需要投入巨額資金，這部分資金的沉沒成本極高。另外，補貼大戰等“燒錢”行為耗費了滴滴出行大量的人力和財力資源，加之相關市場制度及監管體系尚未發展成熟，在一定程度上限制了其早期在網約車市場的發展。這導致滴滴出行自2012年成立以來實際經營業績出現持續巨額虧損。因此，本文通過定性分析案例材料判斷，滴滴出行自2012年成立至今一直處于期望落差狀態。

表3 典型案例事實

2014年，在滴滴出行的兩家前身公司進行“補貼大戰”的同時，Uber進入中國市場并成立Uber中國分公司，開始搶占中國網約車市場，對滴滴出行形成巨大的競爭威脅。滴滴出行隨即采取一系列戰略措施，積極與Uber展開國內競爭，例如并購快的打車、掀起第二輪“補貼大戰”。Uber創始人兼CEO在2016年初稱“滴滴每周要花7 000萬～8 000萬美元，每年花40億美元來補貼司機”。這導致滴滴出行自成立至今連年虧損，企業處于期望落差狀態，促使滴滴出行將“槍口”由國內轉向國際。2015年8月至10月，滴滴出行在短時間內先后與東南亞移動出行領袖Grab Taxi、美國共享出行先鋒Lyft、南亞最大打車服務商Ola展開投資、產品、技術等方面合作，并與后三者于當年年底締結全球戰略伙伴框架協議，打造了服務全球50%人口的多元出行網絡。滴滴出行通過快速投資國際互聯網巨頭Uber全球競爭對手的方式進入國際市場，以此分散Uber在中國市場的競爭注意力，消耗其戰略資源，使其疲于甚至無力與滴滴出行在中國市場進行更激烈的競爭，從而逼迫其縮小市場規模以至退出中國網約車市場。滴滴出行于2016年8月收購Uber中國，并在接下來的兩年中，通過不斷開拓并搶占國際市場，最終達到保護國內市場不被國外互聯網巨頭侵蝕、狙擊強大競爭對手Uber于國門之外的目的。由此，本文提出研究命題：

H1：期望落差促使互聯網新創企業實施狙擊型國際化戰略，即通過精準定位國際市場，以投資、業務合作或收購國際互聯網巨頭競爭對手和分公司等方式快速進行海外布局，以此分散其在中國市場的注意力和資源，阻止其在中國進一步擴大市場份額和在國際市場上占據過大市場份額，進而形成對國際互聯網巨頭企業的狙擊態勢。

3.2 資源-市場二元情境的解構與調節作用

在劃分母國公司資源優劣勢階段時，為了便于分析，本文首先簡單地按年份進行初步劃分。滴滴出行在2014-2015年依次推出專車、滴滴企業版、快車、順風車、巴士、代駕和快車拼車等業務產品，并于2015年9月全面進行品牌升級，更名為“滴滴出行”，明確構建了一站式出行平臺。2016年8月滴滴出行收購了Uber中國，狙殺了中國國內網約車市場上的最大競爭對手，并在2016年底基本完成對首要市場美國(Uber的母國市場)的布局。滴滴出行的前幾輪融資在2016年底才完成，2017年初開始進行G輪融資。考慮到網約車、出行市場及共享經濟的特殊性，互聯網新創企業在推出新產品或新業務時需經歷市場培育過程才能產生規模效應，即母國公司資源條件發揮的調節作用具有滯后性。因此，本文以2016年底為劃分資源優劣勢階段的時間節點，即2012-2016年為資源劣勢階段，2017-2019年為資源優勢階段。此外，互聯網企業國際化的主要目的是獲得技術和市場知識[31]，本文認為互聯網新創企業憑借其特有的創新能力和學習能力，加之狙擊型國際化過程中面臨的各種機會和市場競爭，能夠在實施國際化戰略過程中不斷獲取市場知識、科技人才和資金等資源，即互聯網新創企業的資源優勢條件呈現動態提升趨勢。

在東道國市場環境方面，以法律法規體系是否成熟、網約車等出行市場規制是否嚴格以及國際互聯網巨頭企業是否已占據較大市場份額為標準進行劃分，即市場壁壘高和市場壁壘低兩類。此外，本文認為，隨著互聯網新創企業業務產品實力、國際市場勢力的不斷提升以及國際網約車市場總體條件的不斷成熟，前期市場壁壘高的國家或地區，其市場進入難度將逐漸降低，即從總體上看，滴滴出行等中國互聯網新創企業實施國際化戰略所面臨的國際市場壁壘是動態變化的。 因此，綜合考慮資源-市場二元情境機制，本文將其分為4種類型。如圖2所示，分別是情境Ⅰ(R1-M1)、情境Ⅱ(R1-M2)、情境Ⅲ(R2-M1)和情境Ⅳ(R2-M2)，以此為基礎，研究母國公司資源條件-東道國市場環境二元情境對期望落差狀態下互聯網新創企業實施狙擊型國際化的調節作用。

圖2 互聯網新創企業面臨的資源-市場二元情境

由表2和表4可以發現，初期補貼大戰消耗了滴滴出行的大量資金，資源劣勢顯現。從2015年開始，滴滴出行以互聯網巨頭Uber的母國市場作為第一個“狙擊戰場”。首先，采取在東道國設立科研機構和與著名大學展開科研合作方式進行科技創新以及人才開發，目的是充分獲取和利用美國本土的科研資源優勢，提升業務產品的科技含量，構筑科技壁壘；其次，滴滴出行與美國共享出行先鋒Lyft、汽車租賃服務商Avis Budget Group展開業內合作，以此聯手在美國甚至整個北美市場正面對抗Uber；再次，滴滴出行與職業社交網站(軟件)Linkedin、旅游網站(軟件)TripAdvisor進行跨界協作，通過平臺業務的雙向嵌入，利用對方業務產品在流量及本土文化上的獨特優勢，提高滴滴出行在美國市場的品牌知名度，吸引大量用戶，以此滲透并擴大在美市場份額，對Uber形成側面沖擊。總體來說，滴滴出行在美國市場的布局時間最長、節奏最慢。本文將這種首先以界內合作方式打開市場，然后以跨界協作方式滲透進入市場的國際化戰略稱之為“組合拳”模式的狙擊型國際化。由此，本文提出研究命題：

H2：在期望落差狀態下，資源劣勢-市場壁壘高二元情境調節互聯網新創企業實施“組合拳”模式的狙擊型國際化戰略，即綜合采用界內合作和跨界協作兩種方式對國際互聯網巨頭形成狙擊態勢，其國際化速度與節奏最慢。

由表2和表4案例分析可以發現，雖然滴滴通過并購快的打車搶占了中國國內的市場份額，但是隨即陷入與外來者Uber的第二輪“補貼大戰”，加之前期業務產品資源優勢尚未顯現，使得滴滴出行在國際網約車市場上依舊處于資源劣勢地位。2015-2017年，滴滴出行選擇開拓距離Uber本土市場較遠且壁壘相對較低的東南亞、南亞、巴西、歐洲和中東、北非等市場，先后與各東道國網約車市場領域的本土領導者Grab Taxi、Ola、99、Taxify和Careem展開合作、投資或并購等戰略行為。具體方式是：首先在國際網約車市場領域大范圍、多目標地尋找國際互聯網巨頭Uber的主要競爭者；然后采取界內合作甚至收購方式進入東道國目標市場，搶占剩余市場份額，在國際市場上逐漸形成對Uber的聯合圍攻態勢。本文研究發現，滴滴出行在實施界內合作模式的狙擊型國際化戰略時，因業務領域相似、速度與節奏較快，部分東道國的市場戰略布局在一年，甚至幾個月內即可完成。由此，本文提出研究命題：

表4 典型案例事實

H3：在期望落差狀態下，資源劣勢-市場壁壘低二元情境調節互聯網新創企業實施界內合作模式的狙擊型國際化戰略，通過與國際互聯網巨頭企業主要競爭者合作，對其形成聯合圍攻態勢，其國際化速度與節奏較快。

由表5所示，自2017年開始，無論是在業務產品還是融資方面，滴滴出行的資源優勢開始顯現。但是由于日本、中國香港和中國臺灣等抵觸外來企業的滲透，滴滴出行在進入相關市場時面臨的制度及非制度阻礙和壓力較大，加之Uber在這些國家或地區的市場勢力強大，為避免以“硬著陸”方式進入市場，此時比較典型的狙擊型國際化行為表現是：2017年9月至2018年2月，滴滴出行首先通過深港車產品打開中國香港市場缺口，而后啟動測試APP在中國內地、中國香港、中國臺灣間的漫游服務，進行市場滲透，最后通過全面升級“快的Taxi”品牌，正式進入市場；2018年1月，滴滴出行通過本地代理臺灣樂迪科技，將出租車與順風車業務引入臺灣網約車出行市場；2018年2月至6月，滴滴出行前期采取與日本軟銀建立伙伴關系的“軟著陸”方式在出租車行業提供平臺服務，后期與其合作在日本本土成立合資公司，從而正式進入日本出租車打車市場。以上循序漸進、避其鋒芒的跨界協作模式的狙擊型國際化戰略有效阻擊或扼殺了Uber占領中國香港、中國臺灣和日本市場的意圖。由此，本文提出研究命題：

H4：在期望落差狀態下，資源優勢-市場壁壘高二元情境調節互聯網新創企業實施跨界協作模式的狙擊型國際化戰略，充分發揮資源優勢，削弱了東道國市場壁壘的阻礙作用，通過采取“軟著陸”方式逐步進入并蠶食東道國市場，其國際化速度與節奏較慢。

由表5所示，2017年初，滴滴出行升級組織架構，成立國際業務事業部，并正式上線海外租車服務，展開新一輪高水平、高質量的國際化布局。在這期間，滴滴出行的快車、拼車和出租車等主營業務產品的科技含量不斷提高，用戶體驗不斷改善，平臺運營經驗積累豐富，公司整體發展逐漸成熟。相較于國際網約車及出行市場發展，尤其是出行產業處于萌發和起步階段的部分東道國，我國國內網約車市場逐漸成型，即滴滴出行的母國資源優勢明顯。2018年4月至6月，滴滴出行充分發揮互聯網企業的獨特優勢，憑借快車等業務產品優勢和前期融資優勢，先后直接落地墨西哥和澳大利亞墨爾本；2019年6月，憑借先進的產品科技和優質、完善的互聯網平臺運營服務，正式進入智利和哥倫比亞，標志著滴滴出行的國際化運營進入新階段。加之前期開拓的巴西市場，滴滴出行占據了拉丁美洲出行市場的較大份額，并開始搶先布局澳大利亞市場，對Uber進入該地區市場構成較大威脅。由此，本文提出研究命題：

表5 典型案例事實

H5：在期望落差狀態下，資源優勢-市場壁壘低二元情境調節互聯網新創企業實施市場控制模式的狙擊型國際化戰略，憑借資源優勢，采取“硬著陸”方式直接進入并占領東道國相關市場，其國際化速度與節奏最快。

4 研究結論與啟示

隨著新興市場和互聯網經濟的迅速發展，尤其是當前中國正處于經濟轉型關鍵期，作為推動經濟社會發展新生力量的互聯網企業，其國際化戰略問題逐漸成為重要的研究議題。本文的理論貢獻主要是構建了互聯網新創企業國際化戰略研究框架，創新性提出“狙擊型國際化”概念，系統揭示了期望落差對互聯網新創企業狙擊型國際化的作用機理，并基于資源條件與市場環境的二元情境視角，深入剖析了不同國際市場進入模式的實現機制。研究結果為互聯網企業國際化研究提供了新的邏輯視角，是對業績反饋理論和期望差距研究的有益補充與拓展，對互聯網新創企業國際化戰略選擇具有一定啟示意義。通過研究滴滴出行典型案例，本文發現，期望落差是互聯網新創企業實施狙擊型國際化戰略的主要動因，在不同情境的調節作用下，互聯網新創企業會選擇與之匹配的狙擊型國際化模式開拓并進入目標市場。具體而言：互聯網新創企業在資源劣勢-市場壁壘高二元情境下適宜綜合使用界內合作與跨界協作相結合的“組合拳”模式，在資源劣勢-市場壁壘低二元情境下適宜采取界內合作模式，在資源優勢-市場壁壘高二元情境下適宜采取跨界協作模式，在資源優勢-市場壁壘低二元情境下適宜采取市場控制模式。

本文研究還發現，以滴滴出行為典型代表的中國互聯網新創企業在實施狙擊型國際化戰略過程中，在國際市場的目標選擇上采取了“先難后易”、“先主后次”的特殊策略，其面臨的東道國市場壁壘呈現出“先高后低”的特點。本文進行如下解釋：由于互聯網企業特殊的企業性質，選擇美國等發達國家市場作為首要目標，從實施國際化戰略伊始，中國的互聯網新創企業就可以不斷獲取并吸收利用東道國先進的知識、科技、高水平人才和完善的基礎設施等資源條件，并借此不斷彌補自身的資源劣勢，逐漸改善自身擁有的資源條件，變劣勢為優勢，為后面的國際市場布局作好準備，從而有助于實現更高水平和更高程度的國際化。此外，針對近期美國特朗普政府以“國家安全”為由封殺TikTok和印度封殺59款中國App事件，這種因政治行為構筑的高市場壁壘是東道國市場環境在特殊時期迅速惡化的表現，導致中國互聯網新創企業國際化受到了很大挑戰。加之當前中國互聯網新創企業正處于資源優勢階段，符合本文二元情境分析中的情境Ⅲ。根據本文得出的結論啟示，中國互聯網新創企業應實施跨界協作模式的狙擊型國際化戰略，跳出既有行業或產業圈，充分發揮資源優勢，在東道國市場跨界尋找戰略合作伙伴，依托合作伙伴調整產品運營模式，以此規避東道國市場的高壁壘并獲取生存發展機會。 以上研究結論對處于經濟轉型關鍵期的中國具有重要啟示意義：首先，企業、市場和政府應注重母國公司資源優勢的培育。企業要獨具特色并擁有發展成熟的業務產品，國內市場要為互聯網新創企業的健康發展和有益競爭提供公平合理的體制機制保障，而政府要制定有益于激勵互聯網新創企業走出國門、實現高水平國際化的扶持和導向政策，并做好國內企業走向國際的相關后備工作；其次，面對國際市場上成熟、強大的競爭對手，中國互聯網新創企業既要有迎難而上、不畏艱難的堅韌精神，又要有循序漸進、漸次進攻的正確謀略；最后，在國際化過程中，中國互聯網新創企業可以采取“反其道而行之”的逆向思維，即使處于資源劣勢，也不妨以國際互聯網巨頭企業的母國市場為首要目標開展國際化，獲取其高水平的知識、科技和人才等資源，不斷改善自身資源條件，然后通過“圍點打援”、“各個擊破”等具體戰略措施進入并搶占其它國際市場。