領導者負面反饋真的不利于員工創新嗎
——積極歸因與工作重塑的作用

馬 璐，謝 鵬，韋依依，喬小濤

(1.廣西民族大學 管理學院，廣西 南寧 530006；2.廣西科技大學 經濟與管理學院，廣西 柳州 545006；3.華威大學 商學院，英國 考文垂 CV47AL;4.北京北大縱橫管理咨詢有限責任公司，北京 100871)

0 引言

數字經濟時代給企業組織帶來了新的挑戰與機遇，新一輪科技革命和產業變革正重構全球創新版圖及全球經濟結構，知識和創新的作用愈加凸顯。面對復雜多變的競爭環境，如何通過員工創新保持“基業長青”成為企業面臨的重大挑戰[1-2]。創新行為是指員工在工作場所中主動將創新性想法或者解決問題的新思路付諸實踐的角色外行為，會受到來自組織領導情境因素的影響[3]。在眾多影響員工創新行為的領導情境因素中，領導者的負面反饋是一個微妙的研究話題。既有相關研究發現，領導者負面反饋會抑制員工創新行為[4-5]。也有相關研究表示，領導者的負面反饋并不一定總是產生負面作用，也可能有助于激發員工創新行為[6]。上述研究結論的不一致，一方面會阻礙領導者發揮反饋的積極作用，另一方面不利于理解工作場所中的領導者負面反饋如何影響員工創新行為。因此，進一步厘清領導者負面反饋與員工創新行為間的關系具有重要理論意義和現實價值。

為揭示領導者反饋如何影響以及通過什么影響員工創新行為，本研究引入反饋干預理論，提出員工工作重塑很可能在領導者負面反饋與員工創新行為間起中介作用。該理論認為，領導者的負面反饋能夠使員工認識到自身與組織創新標準間的差距，有可能通過改進傳統工作方式和方法、主動尋求新的效率提升工具等工作重塑策略縮小差距[2]。在工作重塑過程中，員工通過主動改變工作范圍與邊界，使自身能力與工作任務更加匹配，有利于其更好地發揮主觀能動性，提升組織創新實踐活動參與的積極性[7]。循此邏輯，本文推測，領導者負面反饋會通過影響員工工作重塑對其創新行為產生影響。此外，面對領導者的負面反饋，不同員工會產生不同的反應，現有研究對其中的緣由鮮有探析。已有研究指出，不同員工在經歷工作情境事件后有不同的反應主要源于個體歸因風格和解釋方式差異[8]。那么，何種歸因的員工在經歷領導者負面反饋后會變得消沉或積極呢？上述問題值得進一步探討。本研究重點關注領導者負面反饋在工作場所中可能起到的積極作用，引入積極歸因視角探討個體特征在領導者負面反饋作用過程中的邊界機制。與消極歸因相比，在同樣遭遇領導者的負面反饋后，高水平積極歸因的員工更愿意根據反饋信息進行有益于提升工作表現的嘗試，采取更加有效的工作改進策略從事創新實踐活動[9]。由此可見，積極歸因對員工經歷領導者反面反饋后的心理認知和行為判斷具有重要影響。

綜上所述，通過整合反饋干預理論和歸因理論，本研究主要探討以下兩個關鍵問題：第一，領導者負面反饋在工作場所中是否具有積極作用，如何對員工工作行為和表現產生積極影響？第二，領導者負面反饋產生積極效應的中介作用路徑是怎樣的？由領導者負面反饋所引發的員工工作重塑是否會進一步對其創新性行為產生影響？由此，本研究構建領導者負面反饋影響路徑模型，即高水平積極歸因的員工在面對領導者負面反饋時很可能進行工作重塑，并最終對其創新行為產生影響。本研究構建的理論模型如圖1所示。

1 理論基礎與研究假設

1.1 領導者負面反饋、員工積極歸因的交互作用與員工工作重塑

在組織創新實踐中，反饋是指將個體當前創新水平是否達到組織標準的信息傳達給員工的行為，包含正面反饋和負面反饋[10]。負面反饋在幫助員工正確認識錯誤和避免犯錯上有著極其重要的作用，能夠為員工提供奮斗方向，當組織希望重新引導員工朝著正確方向努力時會提供負面反饋，以使收到反饋的員工能夠反思并努力改進工作中存在的問題[11]。作為組織中的“代言人”，領導者在營造工作環境，以及為員工提供信息和反饋過程中發揮著舉足輕重的作用，當領導者反饋信息指出員工當前創新水平低于組織可接受標準時，就會被認為是負面反饋[2]。根據反饋干預理論，員工在組織中接收到負面反饋信息后就容易激發其對目標與現實的差異感知，產生改變現有狀態的動機并實施相應的行為改變策略[12]。相關研究指出，領導者的負面反饋可能傷害員工組織自尊，給員工帶來負向影響。然而，領導者提供的一些負面反饋信息在一定程度上也可以幫助員工了解其需要解決的問題，激勵其努力工作，使其采取有效措施以縮小偏差[2]。因此，領導者負面反饋對員工的作用很可能受其它因素的干擾而產生不同作用。

在工作場所中，員工對于領導者所提供信息的解讀具有主觀能動性，能否正確看待領導者提供的負面反饋在很大程度上會受到員工個體特征差異的影響[12]。其中，不同的歸因方式和水平會導致員工在遭遇領導者的負面反饋后存在顯著差異化反應。積極歸因是指個體在對事件解讀時能夠保持樂觀情緒并對未來結果抱有希望的一種歸因方式[13]。研究表明，員工在工作過程中不只是被動接受反饋，而是會積極主動管理反饋環境，當員工積極歸因水平較高時，員工會以樂觀態度解讀工作場所中的負面事件，并傾向于為領導者行為找到合理的解釋[2]。此時，領導者的負面反饋對于員工而言是一種鞭策和激勵。因此，當員工面對這些負面反饋時，會從積極和正面視角解讀反饋信息，如正確看待領導者對于其工作的不滿并將其視為善意的提醒，從而提升自身內在工作動機，主動查找問題的原因所在，以便采取更好的工作策略彌補工作中存在的不足[14]。換言之，在積極歸因方式下，員工會認為領導者的負面反饋行為有利于自身職業發展，能夠幫助自己更好地認識工作中的不足，從而根據反饋信息主動對工作方式和方法進行改進[15]。反之，當員工的積極歸因水平較低時，會將領導者的負面反饋歸因為敵意或者對其的侵犯和傷害。此時，員工對于負面反饋產生抵觸情緒，導致其工作投入水平下降，從而阻礙員工投入時間和精力重塑工作[16-17]。因此，領導者負面反饋對高水平積極歸因的員工而言，不僅能夠幫助員工正確評估自我，而且會使其在隨后的工作中表現出積極的工作改變行為，增強其工作重塑動機。基于上述分析，本文提出如下假設：

H1：領導者負面反饋和員工積極歸因的交互作用對員工工作重塑具有顯著正向影響，即相比于低水平積極歸因，當員工積極歸因水平較高時，領導者負面反饋對工作重塑的正向作用更顯著。

1.2 員工工作重塑與員工創新行為

工作重塑是指員工在工作過程中為追求個人目標、意義和自我價值實現而采取的一系列工作任務與關系邊界調整的積極行為[18]。以往研究表明，工作重塑能夠讓員工獲得更多資源，給其工作帶來更多的活力和樂趣，提高員工適應能力，幫助其取得更好的績效，滿足員工內在需求，從而提升員工幸福感[19]。工作重塑是一個設定目標并且不斷自我完善的系統過程，員工進行工作重塑能夠學習新事物和應對新挑戰，形成新的工作想法和思路，從而幫助其更好地從事創新實踐活動[20]。

一方面，工作重塑能夠幫助員工在創新過程中獲得充足的組織資源，從而激勵員工主動參與創新。研究指出，工作重塑能夠顯著增強員工親社會動機，潛在改善其與同事之間的關系，帶來人際互動和協作，幫助員工獲得其他成員的支持及資源保障，從而促進員工積極參與組織創新實踐活動[21]。另一方面，員工在工作重塑過程中，會樂于分享知識以達成共同目標。當擁有不同技能和專長的員工參與工作重塑時，能夠幫助組織重新設計工作結構并塑造新的工作關系，促進員工思想大解放與大融合，從而有益于員工形成創新性想法并付諸實踐[22]。因此，工作重塑過程也是組織資源獲取過程，能夠幫助員工獲得額外的資源以應對各種風險和挑戰，進而增強員工內在創新意愿。此外，工作重塑會激勵員工努力工作，促使其對工作內容和角色進行批判性思考，而批判性思考過程在激發員工工作主動性和創造性等方面具有重要作用[23]。相關實證研究表明，工作重塑在提高員工創造力和激發創新行為等方面發揮積極作用[24]。基于上述分析，本文提出如下假設：

H2：員工工作重塑顯著正向影響員工創新行為。

1.3 員工工作重塑的中介作用

基于反饋干擾理論和歸因理論，不同積極歸因水平下，員工對于領導者提供的負面反饋會存在不同的理解和解讀，進而產生不同的行為反應。在工作場所中，工作重塑的產生在很大程度上取決于員工內在心理認知，受制于員工特質與情境因素的交互作用[19]。相比于低水平積極歸因的員工，高水平積極歸因的員工在接收到領導者的負面反饋后，會主動對工作進行重塑，進而有利于創新行為。

具體而言，當員工積極歸因水平較高時，其更樂于以積極樂觀的心態解讀領導者行為，對領導者提供的負面信息更為看重并愿意給予積極回應。鑒于此，高水平積極歸因的員工在領導提供負面反饋信息后，從而認為這些負面信息是領導者為了激勵自己取得更好表現的一種方式，從而主動通過自我改進的工作策略應對負面評價以獲得成長和發展[25]。當員工參與到工作改進過程中時，能夠積極主動地投入工作，學習新的工作方法和思路以應對挑戰，從而有利于員工創新行為[26]。換言之，當員工意識到領導者提供的負面反饋信息不是威脅而是一種機遇和挑戰時，就能夠正確看待自己工作上的不足，積極開展工作重塑，產生更多創新行為以提升工作能力和水平，從而縮小與組織創新標準之間的差距。相反，低水平積極歸因的員工對于領導者反饋的負面信息更容易產生消極的認知和解讀[27]，這種消極的解讀會進一步降低員工工作熱情，從而降低員工重新塑造工作的可能性[28]。因此，在低水平積極歸因的影響下，員工不太可能通過改進工作方式應對領導者的負面反饋，進一步導致其創新行為減少。基于上述分析，本文提出如下假設：

H3：員工工作重塑中介領導者負面反饋與員工積極歸因的交互作用對員工創新行為的影響，即在高水平積極歸因的影響下，領導者負面反饋通過員工工作重塑對員工創新行為的正向影響更顯著。

2 研究設計與方法

2.1 研究樣本

本研究于2020年7～8月進行問卷發放與收集。研究樣本主要來自廣西和江西等地企業在職員工及其上級領導。為了避免共同方法變異問題，采用多時點配對方式收集數據。第一次調查主要收集人口統計學特征、領導者負面反饋、積極歸因以及被調查者及其上級領導的聯系方式等數據。間隔一個月后，根據被調查者的聯系方式展開第二次調查，重點收集工作重塑和員工創新行為等數據，其中創新行為由上級領導對下屬員工進行評價。

此次調查共發放問卷500份，經過篩選和有效匹配，剔除無效問卷后，共獲得有效配對問卷405份，問卷有效回收率為81%。在有效員工樣本中，男性成員占51.11%，女性占48.89%；25歲以下占11.61%，25～30歲占33.58%，31～40歲占43.95%，40歲以上占10.86%；教育程度為本科及以上占55.06%；工作年限3年及以上占78.77%。被調查的82份領導樣本中，以男性為主，占69.51%；年齡主要集中在31～40歲，占比為84.91%；77.36%的領導擁有本科及以上學歷，所有領導均為基層管理者。

2.2 測量工具

本研究所采用的量表均為國內外成熟量表，除控制變量外，其余變量均采用Likert 5點計分法統計。

(1)領導者負面反饋。采用George & Zhou[10]開發的包含7個題項的問卷，代表性題項如：“我的領導對我的工作表現不滿時會告知我”。該量表的Cronbach's α值為0.816。

(2)工作重塑。采用Leana等[29]使用的包含6個題項的問卷，代表性題項如：“為了提升工作效率，我會主動從其它地方尋找新的工作工具”。該量表的Cronbach's α值為0.818。

(3)員工創新行為。采用Scott & Bruce[3]使用的包含6個題項的問卷，代表性題項如：“該員工在工作過程中會主動尋求解決問題的新思路和新方法”。該量表的Cronbach's α值為0.831。

(4)積極歸因。借鑒Liu等[8]使用的量表，采用5個題項進行測量，代表性題項如：“我的領導之所以給我提供這些反饋，是因為想激勵我取得更好的工作表現”。該量表的Cronbach's α值為0.911。

3 數據分析與研究結果

3.1 驗證性因子分析與共同方法偏差檢驗

為了分析變量之間的區分效度，本文采用Mplus8.1 軟件對4個主要研究變量(領導者負面反饋、工作重塑、員工創新行為和積極歸因)進行驗證性因子分析，結果如表1所示。相比其它因子模型，四因子模型擬合指標達到了更高的擬合程度，并且其匹配指數都在可接受范圍內(χ2/df=1.447，CFI=0.970，TLI=0.966，RMSEA=0.033，SRMR=0.044)。因此，4個變量之間的區分效度較高。此外，由于問卷收集可能存在共同方法偏差問題，因而進一步通過SPSS22.0軟件對數據進行探索性因子分析。結果顯示，析出4個因子中的第一個因子累計方差解釋率為21.02%，小于40%的經驗值，說明本研究數據同源偏差問題得到了較好的控制，可以進行下一步統計分析。

3.2 描述性統計分析

4個主要研究變量的均值、標準差及相關系數分析結果如表2所示。由表2可知，領導者負面反饋與工作重塑顯著正相關(r=0.120，p<0.05)；工作重塑與員工創新行為呈正相關關系(r=0.320，p<0.01)；積極歸因與工作重塑呈正相關關系(r=0.222，p<0.01)。相關性數據分析結果為進一步驗證和探索變量之間的關系奠定了良好的基礎。

表2 描述性統計結果及相關系數矩陣

3.3 假設檢驗與分析

為驗證具有不同水平積極歸因的員工面對領導者負面反饋的反應是否存在差異，本研究通過SPSS 22.0軟件中的PROCESS程序對調節效應進行Bootstrap分析，置信區間為95%。分析結果顯示，領導者負面反饋對員工工作重塑的影響系數為0.110(p<0.01)，積極歸因對員工工作重塑的影響系數為0.129(p<0.001)，領導者負面反饋和員工積極歸因乘積交互項系數為0.151(p<0.01)，置信區間為(LLCI=0.057，ULCI=0.246)，不包含0，達到顯著性水平，說明積極歸因的調節作用是存在的。積極歸因在分別取高、中、低值時的調節作用見表3。由表3可知，當員工積極歸因水平較高時，在面對領導者負面反饋時會提升其工作重塑水平(Effect=0.226，95%CI=[0.120，0.332])，而當積極歸因水平較低時，面對領導者的負面反饋，員工工作重塑水平較低(Effect=-0.004，95%CI=[-0.103，0.095])。因此，積極歸因能夠顯著正向調節領導者負面反饋和員工工作重塑間的關系，即具有高水平歸因的員工在面對領導者的負面反饋時，會更注重提升自身工作重塑水平，H1得到支持。圖2進一步呈現了不同水平取值下積極歸因的調節作用。由圖2可知，相比于低水平歸因的員工，在高水平積極歸因的作用下，員工在面對領導者的負面反饋時，會更積極地進行自身工作重塑。

圖2 積極歸因調節作用效果

表3 調節效應分析結果(N=405)

為驗證工作重塑對員工創新行為的影響，采用SPSS22.0軟件進行線性回歸分析發現，在控制性別、年齡、教育程度和工作年限等變量后，工作重塑對員工創新行為的影響系數為0.500(p<0.001)。這表明員工工作重塑水平越高，員工在工作過程中的創新熱情越高，在工作過程中就越容易產生創新行為，H2得到驗證。

進一步地，H3提出積極歸因水平高的員工在面對領導提供的負面反饋信息時會提升工作重塑水平，進而對其創新行為產生正向影響，即領導者負面反饋和積極歸因交互對員工創新行為的正向作用是通過工作重塑的中介實現的。為了驗證這一假設，對不同積極歸因水平取值下，領導者負面反饋通過員工工作重塑對員工創新行為的間接影響進行檢驗。采用方杰和溫忠麟[30]推薦的LMS方法對被調節的中介作用模型進行檢驗,通過Mplus8.1軟件進行Bootstrap重復抽樣5 000次，結果如圖3所示。分析結果顯示，被調節的中介效應值為0.072，置信區間為[0.024，0.127]，不包含0。此外，簡單效應分析結果表明，當積極歸因水平取低值(M-SD)時，領導者負面反饋通過工作重塑作用于員工創新行為的間接效應系數為-0.017，置信區間為[-0.078，0.036]，包含0；當積極歸因水平取高值(M+SD)時，領導者負面反饋通過工作重塑作用于員工創新行為的間接效應系數為0.115，置信區間為[0.060，0.186]，不包含0。此外，在積極歸因高、低水平取值下，兩個間接效應系數之間的差值為0.132，置信區間為 [0.048，0.238]，不包含0，存在顯著差異。綜上所述，隨著員工積極歸因水平不斷提高，領導者負面反饋通過員工工作重塑對員工創新行為的中介效應顯著增強，即積極歸因顯著正向調節工作重塑的中介效應，H3得到支持。

圖3 被調節的中介作用模型影響系數

為更加形象地展現出不同積極歸因條件取值下工作重塑的中介作用，本研究參考Hayes[31]的做法，通過Johnson-Neyman技術，繪制被調節的中介效應圖。如圖4所示，當積極歸因的取值大于2.95時，領導者負面反饋通過員工工作重塑對員工創新行為的間接影響在顯著區域內，表明此時被調節的中介效應顯著，H3得到進一步支持。

圖4 被調節的中介效應作用效果

4 結語

4.1 研究結論

本研究基于反饋干預理論和歸因理論，主要探討領導者負面反饋可能存在的光明面，并揭示員工積極歸因和工作重塑在領導者負面反饋影響過程中所起的作用。結果表明，積極歸因正向調節領導者負面反饋和員工工作重塑之間的關系；工作重塑正向作用于員工創新行為；具有高水平積極歸因的員工在面對領導者的負面反饋行為時，更容易進行工作重塑，從而對其創新行為產生積極作用。總體而言，本研究不僅進一步深化對于領導者負面反饋作用的認識，而且對于企業領導者如何發揮反饋在創新管理實踐活動中的作用具有重要指導意義。

4.2 理論貢獻

領導反饋作為組織領導者常用的激勵策略，一直受到學術界重點關注。以往研究強調領導者正面反饋的影響，較少關注領導者的負面反饋，并且研究結論也存在爭論。因此，本研究結論對于進一步厘清領導者負面反饋的作用機制具有重要理論價值。

(1)進一步豐富和深化了領導者負面反饋相關研究。領導者在工作場所中的反饋一直是理論界和實踐界關注的重要話題，但現有領導者反饋研究主要聚焦于領導者正面反饋對員工的正向影響，對于領導者負面反饋可能存在的積極作用卻鮮有探究[12]。本研究不僅關注領導者負面反饋對員工工作重塑的積極作用，而且致力于探討特殊情境下領導者負面反饋可能對員工創新行為的正向影響。結果發現，在不同水平積極歸因的影響下，員工對領導的負面反饋行為存在不同的理解，因而對領導行為產生不同的認知和解讀，從而進一步影響其創新行為。該研究結論不僅回應了相關學者提出要進一步挖掘負面反饋產生積極效應的邊界條件的呼吁，豐富了領導者負面反饋作用機制研究[32]，而且基于工作重塑視角詮釋了領導者負面反饋對員工創新行為積極作用的傳遞機制，為后續研究提供了新的思路和視角。

(2)以員工歸因方式視角探討領導者負面反饋影響過程中的邊界條件。現有研究在對領導者負面反饋有效性問題進行探討時也考慮了可能的邊界，但往往以員工被動接受視角展開，如員工自尊、員工勝任力和領導情緒等[12]，忽視了員工的主動性，即員工在面對領導者的負面反饋時也會進行主動歸因和評價。根據歸因理論，相比于做了什么，人們往往更關心別人為什么要這么做，進而采取相應的行為[33]。因此，本研究從員工對領導者負面反饋的歸因方式視角，重點關注領導者負面反饋可能產生光明面的邊界作用機制，并考察積極歸因水平在其中的作用，豐富了相關研究[34]。研究結論不僅有利于加深對領導者負面反饋的認識，而且識別出領導者負面反饋產生積極作用的邊界條件。

4.3 管理啟示

當前，創新在組織中的重要性日益凸顯，如何進一步提升員工和組織創新能力成為管理者面臨的重大挑戰。反饋作為組織中普遍存在且極為重要的管理工具，能夠幫助員工有效應對挑戰，從而達到提升創新能力的目的。然而，由此會給管理者帶來困擾：在工作場所，是實施正面反饋還是負面反饋更為有效？雖然以往研究大多表明，正面反饋在提高員工創新性方面具有積極作用，但本研究通過實證分析發現，領導者的負面反饋在促進員工創新方面同樣能夠起到積極作用。因此，本研究結論對于企業管理者如何運用反饋工具促進員工創新行為具有重要實踐意義。

(1)鑒于反饋在組織創新實踐過程中的重要性，組織中的領導者及管理者要注意負面反饋方式和方法，組織成員則需要注意如何從負面反饋中尋求有用的信息并從中受益。因此，為了提升領導反饋的有效性，組織中的領導者可以關注下屬員工未來成長潛力，有針對性地提出意見和建議，給予員工適當的負面反饋。此外，管理者在提供反饋時可以肯定員工所付出的努力，選擇性地向員工提供負面反饋信息，從而更好地幫助員工成長。

(2)工作重塑在促進員工創新行為方面具有重要作用。因此，組織中的管理者要對員工工作重塑進行干預，積極引導員工工作重塑行為。雖然工作重塑是員工自發性行為，但是并不意味著管理者可以放任不管，員工工作重塑過程需要各級管理者積極參與，鼓勵和幫助員工實現自我塑造。各級管理者應對下屬員工報以真誠的態度，因地制宜地對其加以指導，既要堅持給員工“布道”，同時要巧妙“授業”，為員工工作重塑提供資源支持，營造一個良好的組織環境。

(3)員工對于領導為什么提供負面反饋信息的歸因和判斷會直接影響員工行為表現。積極歸因在幫助員工應對領導者的負面反饋時具有重要作用。因此，組織管理者在人力資源實踐過程中，要有意識地關注員工歸因方式等特征，招聘和甄選出具有積極歸因特征的員工。此外，組織要幫助員工學會積極合理的歸因，開展歸因訓練，幫助員工明確自身目標和正確認識自我，增強員工自信心，避免其陷入消極工作狀態，進而對個人和組織造成負向影響。

4.4 局限與展望

本文也存在一些局限與不足，值得未來研究加以補充和完善：第一，本研究樣本來源范圍小，局限于廣西和江西地區制造型與服務型企業，可能對研究結論的普適性產生影響。因此，未來應進一步擴大樣本來源和數量，以提高研究結論的嚴謹性；第二，在本研究理論模型中，僅從積極歸因及工作重塑視角進行探討，不利于全面認識和理解領導者負面反饋的作用機理。因此，未來應該構建更加完整的理論模型框架以探討領導者負面反饋存在的雙刃劍效應，例如在不同領導認同水平下，員工對于領導者的負面反饋是否存在差異等問題。