“目標轉化”才能體現管理者的水平

胡浩

管理是一門科學，更是一門藝術，不論你采取什么方法，根本上就是要通過被管理者的工作來實現組織和管理者的目標。“目標轉化”是管理者必須掌握的能力，這也是幾乎所有管理工具最為本質的目的。

從哪些方面來努力實現“目標轉化”呢？我在長期的管理實踐中，提出了BDR模型（Benefit、Duty、Resource），管理者們要把各種管理方法應用到這些方面去。

1.? Benefit（利益）轉化

企業是弱約束性組織，人們可以有很多自由的選擇。不論一個人職業化程度是高還是低，他必然是求利的，只是這個“利”并非僅僅是金錢，還可以是職業發展、技能提升、行業口碑、認同與尊重等。利益轉化的核心在于：在下達管理要求時，務必將組織利益的角度轉移到幫助團隊成員贏得利益上來。讓每個人覺得自己的工作和組織目標有關、覺得自己現在和將來的利益與組織利益息息相關，并且可以通過這些工作來獲得利益，人們才會覺得這是自己該做的事情。

2.? Duty（責任）轉化

沒有人愿意被人擺布著去做事，每個人的內心深處都愿意按照自己的想法去行動，這是心理學告訴我們的普遍規律。忽略這個規律，管理者就會陷入“管控”的陷阱中，看起來人人有責，實際上是壓力，人們心中所想是這樣：“不得不做，做不好還會被罰。”在Benefit轉化的基礎上，人們愿意為工作負責，而不是替領導工作。

在一家企業里，某銷售部門的年度目標是3000萬元，銷售總監按照3500萬元分配到了各個人頭上，然后按照月度、季度來進行監督和考核。雖然員工們沒說什么，公司也制定了各種目標獎勵，但他們對管理者的看法是這樣的：“總監是只負責開會的，就盯著我們。我們員工的業績都是幫他做的，最后總體目標完成了，他的功勞最大。”

責任轉化的秘訣在于：管理者首先要為員工的成果負責，這不是說說而已，而是在員工負責工作的過程中，你提供上級負責的行為，這包括了指導、協調、整合資源、解決問題等。只有在一位高度負責的管理者帶領下，團隊成員才會為自己的工作負責。

3.? Resource（資源）轉化

在前兩項轉化的基礎上，決定管理效果的是團隊成員用于執行的資源充足度。每個企業的經營運轉都要依靠制度流程，但有沒有管理者想過，流程是幫助我們更好做事的助力，還是來產生制約甚至是阻礙發展的？流程自然必不可少，但有些企業的流程日益繁雜起來，員工們的沖勁、想法和主動負責的精神，都被流程耗沒了。各級管理者成為流程各個環節資源的管控者，流程上的各種審批權限成為他們“價值”的主要體現，員工們為工作申請資源反倒成了“求”著的事。

早在2009年，任正非就向華為全體員工發出了振聾發聵的吶喊：“讓一線直接決策！”在華為公司，誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。但在多數企業里恰恰相反，一旦流程制定好就很少去優化，管理層級越來越多，積累了太多的權力和資源在流程的后端，甚至形成了官僚主義和教條主義，整個組織都陷入看似規范卻不斷降低運行效率、運營成本增加的情況。

這種情況下，員工就會逐漸認為“自己圖什么呢”“領導們都不著急”，原本認為自己該負責的事，在失望中都暗暗地還給了上級，員工們逐漸喪失自己想要去實現的目標。

一個優秀的企業管理體系，一定是為運營服務的，管理者有監督和管控的權力，更應該有服務員工的義務和責任。只有在為團隊如何去實現目標來考慮資源管理時，管理者的價值才能體現。

（編輯 周靜charm1121@sina.com）