生產制造企業生產組織管理實踐分析

霍曉杰

（中車石家莊車輛有限公司，河北 石家莊 050000）

1 企業生產組織管理概況

2019年中車石家莊車輛段有限公司機吊車運輸費累計超出指標，在經過深入分析后，向公司預算管理辦公室提出了調整申請，調整為53萬元。產品資金年初指標為2000萬元，因年內投產TD6車輛，12輛該型車在產資金占用1350萬元以上，公司8月份在產分析會上，經財務總監批準，調整為3150萬元。

截止12月6日，2019年累計工作日219 d，檢修車累計交驗10 151輛（其中國鐵9 357輛，中鐵特貨782輛，特種車輛12輛），平均日產約46.35輛，新造車按照計劃兌現訂單，累計生產695輛新造車，還完成了46輛卷鋼座架生產，年內批復報廢車202輛[1]。

2 采取的主要管理措施

2.1 抓扣入和交車兩頭，優化車型搭配，柔性組織生產

一是加大扣車力度。按招標數量并根據到期車情況，將扣車任務細化分解到月、到人、到局，并簽訂包保責任狀，明確扣車工作保“一”擴“三”增“五”目標。二是擴大在廠定量。為了方便廠內車輛周轉和調運。經過多次與國鐵集團反饋、協商，石車公司的在廠定量由650輛增加到710輛。三是快速響應。針對華遠車輛的入廠為車型搭配帶來了機遇，檢修車生產組織原則為4 d，每個工序不能超過1 d，縮短在修周期，實現快進快出。生產制造部各工序調度對貨車造修過程中出現的各類問題和異常車輛，要快速處理，及時反饋，抓好落實，年內已發運21次，共計782輛華遠C70E。四是柔性組織。貨車檢修日產穩定在50+6輛水平（50輛檢修車，加6輛雙層段修車），施行彈性工作制，以最快消化完工在廠車數量為目標，不局限每周固定工作日，根據入廠車情況適當增減，靈活掌握。五是做好車型搭配。通過分析廠內瓶頸，優化控制開工車型搭配比例，減少開工車的變化對后續生產產生較大影響。

2.2 針對破損C62AB及部分C64車型，集中精力打“殲滅戰”優化開工車型搭配，協調增加“大車”外包檢修，積極破除瓶頸工序。

充分發揮工序間保有車輛的調節車型功能，努力平衡各工序生產能力，最大限度地減少鉚工組裝車輛積壓。適時安排鋼結構車間加班消化破損車型，并積極協調外包工序參與破損車型組裝工作，定任務、定數量，出現問題，及時溝通、協調解決，全力以赴，實現日均衡生產，堅決做到“問題不過夜”，加快車輛流轉速度。

2.3 及時識別并破解新的生產瓶頸，確保生產組織順暢高效

一是高效。職能人員、班組長要以身作則、勇挑重擔，抓機遇、搶時間、保任務、提效益，高效率開展好生產管理各項的工作。二是治“堵”。JSQ5廠修+改造、JSQ6集中入廠，報廢車等局面造成場內存車場地異常緊張的情況，各工序嚴格落實彈性周生產計劃，積極消化工序積壓車，提升JSQ6段修產量，加快報廢車清理等。三是加“速”。針對4月份比較明朗的國鐵新造車形式，合理安排在手的4個新造小批量訂單，跳出以交付期制定生產計劃的慣性思維，采取以物料為準繩，制定的小批量柔性新造車生產計劃，加速生產，為下一步國鐵車訂單贏得寶貴時間。四是調配。針對鋼結構車間60T級敞車生產能力不足以及罐車瓶頸問題，生產制造部組織相關部室和車間共同制定方案，通過實施人員調配、加強物料齊套管控、保障能源供應等措施，將60T及敞車日產由10輛提升至18輛，罐車日產由8輛提升至16輛。五是彈性。根據入廠車情況，彈性控制檢修日產，峰值穩定56輛，積極協調周轉臺車占用資源，強化生產全過程管控，充分調動生產資源，積極破除瓶頸工序，加強單位間的溝通，強化生產過程控制。問題面前不回避，困難面前不推脫，勇于擔當。

2.4 通過日計劃兌現，監督各生產車間進度

生產制造部提出了以日計劃兌現來保證生產節拍的思路，對生產過程的各種異常反饋及時處理，只要日計劃兌現了，說明現場的生產節拍屬于可控狀態。為了確保日計劃兌現，生產制造部嚴格控制開工車型搭配，減少各生產工序的波動，另外，對各車間的監督控制采取“一日計劃，兩日均衡”的原則，使各工序日計劃兌現率保持在95%以上。

2.5 減少廠內存車壓力

一是通過突擊華遠車，早進早出，減少待交華遠車占用交車線數量。二是與石家莊南站、平南車站加大溝通力度，盡量實現車輛入廠與出廠的平衡，避免車輛過多無法出車。三是適當調增工作日數，多交車、快出車。月底前盡可能的將車輛放置在各生產工序中，確保工序臺位飽和，為下個月生產組織打最多保有，最大限度減少存車線壓力。四是組織特車分廠對一些長期不開工的TD11進行摞車，減少占線。五是放行車、中轉車、材料車等車輛搭配貨修日產每天安排出廠，減少廠內修俊車輛存放。六是聯系國鐵集團和站段，分批次排放到期報廢車。

2.6 持續優化MES，優化梳理轉向架計劃下達方式

將轉向架計劃下發方式更改為：轉向架在線品種數量由系統先匹配油漆標記車輛，不足部分列入當日計劃數量優先產出，超出部分的品種從車體組裝計劃中扣除，如果車體組裝計劃中暫時沒有這一品種，則不予扣除，由此在車體組裝計劃中計算出當日轉向架日生產計劃。通過生產計劃方式變更，理論上可以將當前的轉向架庫存數量22輛降低至10輛以內，向“一對一”目標前進一大步。

2.7 加強對提前扣修車檢修過程的管控

建立了提前扣修開工車進度臺賬，對提前開工車實行逐輛逐工序管控，確保在相關部門沒有允許提前扣修車修竣出廠的情況下不錯漏一輛交驗出廠。

3 存在的不足

雖然公司生產組織目前已經形成50+的生產模式，但在公司做強做大做優的大環境下，一是在在物料供應、設備異常等對生產節拍的影響因素仍然存在，但一直未形成彈性的生產節拍管理制度，造成各工序存在不同程度的延時作業現象。二是新造車新能源汽車等批量生產和檢修車共存時的最佳合理產量方案不是明確。三是在智能化、信息化生產引領方面缺乏專業性，工作比較被動。四是一線員工降本積極性沒有充分發揮，沒有形成暢銷的激勵機制和良好的降本增效氛圍。五是精益管理體系貫標的深度不夠，職能管理的協同層次不齊。

4 未來發展對策

4.1 分析形勢，找出工作重點和難點

面對當年的內外形勢，當前及今后一段時期內，生產組織重點思考如何釋放公司生產效能，夯實國鐵車檢修基礎，提升多品種、多批次的造、修換產能力，無縫對接、無縫轉產，釋放生產組織效能，增強公司整體抵御車型突變的能力，降低檢修成本，快速響應市場變化，確保公司造、修市場份額。另外，公司的降本增效以及員工對休息日的期望也是提升生產效能的內生需求。精益管理處于體系貫標初級階段，尚未進入精益體系與業務的深度融合狀態。

4.2 解放思想，謀劃解決問題的措施

1）打造一支更有凝聚力的“精益+成本+生產”的組織團隊。通過優化組織管理流程，實現物流、車流、信息流的互動互通，提高管理的效率與精度；貫徹精益生產理念，通過精準扣車，降低生產過程的各種成本，細化生產節拍，持續改善生產均衡化、準時化的產品實現能力；贏造和諧共進、積極向上、優質高效的生產氛圍，提升團隊執行力。

2）圍繞公司高質量發展需求，實施精準扣入廠車。貨修作為公司主業，如果不能按照計劃實現扣修，必定影響到公司實現高質量發展大局，2020年將持續密切關注鐵總和北京局網扣信息和在廠車定量數據分析，為精準扣車決策提供有力支撐。另外，根據扣車人員負責站、段范圍，綜合平衡各種信息后，科學并嚴肅的下達扣車指標定量，扣車指標精細分解為天、旬、月三項內容，三項定量互相包保，獎罰分明，月度清算。

3）發揮生產指揮棒作用，做好生產資源的高效協同。比如說人力資源調配、場地設備改造、瓶頸工序等工作，與生產組織并行響應。

4）通過計劃管理拉動生產管理，促進生產各單元系統的過程管理。以計劃管理為主線，細化、量化生產節拍，修正生產工序，尋找生產瓶頸，改善生產薄弱環節，逐步完善均衡化生產，提高生產效率，降低生產成本，促進生產效能得以進一步釋放。

5）落實成本管控方式變革要求，理順流程和管控方法。通過建立健全降本增效的長效激勵機制，更好地調動一線員工的積極性，真正把成本指標壓力傳遞到一線，使員工自發地加大配件檢修力度；形成良好的降本增效氛圍，形成全員降本節約的大環境。

6）擴大檢修利舊的視野和范圍，擴大可利舊配件的范圍，增加內部外部檢修利舊配件品種，將配件檢修全成本價格與外部市場進行充分對比，為公司提供更多降本增效渠道。

7）根據2020年中車級齊車集團精益管理工作部署，做好年度工作策劃，持續開展精益指標過程管控、管理線管理平臺建設、兩模線建設、精益載體項目建設、創新改善等精益管理工作。

8）堅持指標驅動的精益方針，完善精益指標管控構架和管理體系。

9）結合管理線、管理平臺建設，探索管理標準化路徑，強化“專業+精益”理念，更好支撐現場價值創造。

10）依托創新管理體系，緊密圍繞現場“七大浪費”、質量提升、生產提效、成本降低、工裝改良、作業方法改進系統推進創新改善工作。