房地產企業轉型長租公寓阻力研究

摘要：探究房地產企業從傳統住宅開發模式向長租公寓轉型的阻力和對策。首先從商業模式要素視角，對比分析傳統住宅開發模式和長租公寓業務在商業模式要素方面的差異;在此基礎上，基于商業模式創新理論，系統梳理房地產企業向長租公寓商業模式創新的五大制約因素;最后將決策邏輯、組織設計和動態能力觀等理論與長租公寓領軍房地產企業的實踐經驗相結合，提出房地產企業克服創新阻力的對策建議。

關鍵詞：長租公寓;商業模式;商業模式創新;房地產企業

中圖分類號：F293 文獻標識碼：A

文章編號：1001-9138-（2021）04-0044-49 收稿日期：2021-02-05

作者簡介：謝思瑤，重慶大學管理科學與房地產學院，碩士研究生。

1 引言

目前，我國房地產市場已經從增量時代向存量時代轉變，在租售并舉與房住不炒等政策的引領下，長租公寓正在成為住房租賃市場的重要組成部分。房地產企業紛紛響應國家政策號召，利用新建或已建住房、改造后的工業廠房開展長租公寓業務。數據顯示，自2018年起長租公寓獲得了比房屋租賃更高的關注度（如圖1所示）。然而，長租公寓市場仍存在著巨大的供需缺口：我國2019年流動人口達到2.36億，高校畢業生人數超過822萬，但長租公寓開業規模不到100萬間，潛在的市場需求為房地產企業未來的業務開發和拓展帶來了新的機遇。

然而，現實情況表明房地產企業探索開發長租公寓的轉型道路并不順利：一是在政策和市場推動下仍有許多房地產企業不愿涉足長租公寓;二是部分全國性布局的大型房地產企業在初步探索長租公寓后縮減業務規模甚至將其從公司剝離;三是受到新冠疫情沖擊和蛋殼公寓危機等影響，房地產企業在新增開業規模和運營規模上增速顯著放緩;四是頭部房地產企業強勢搶占市場份額帶來的馬太效應使中小型企業面臨被淘汰的風險。

從商業模式創新視角看，房地產企業轉型艱難的根本原因在于企業開發傳統住宅產品與長租公寓產品的商業模式存在根本性差異，轉型的過程涉及了一系列交易內容、交易結構和交易治理的轉變，需要房地產企業重塑商業模式。然而，理論研究與實踐經驗都表明，新的商業模式很難取得成功，來自組織內外部的制約因素會阻礙創新開展。因此，對轉型創新阻力的研究就顯得十分重要。本文將從傳統住宅業務與長租公寓業務的商業模式差異出發，基于商業模式創新理論，探討具有住宅開發背景的房地產企業向長租公寓轉型的特殊阻力，并從房地產企業視角提出有效的策略建議，以期為房地產企業成功轉型長租公寓提供參考。

2 住宅開發與長租公寓商業模式的差異

商業模式是企業價值創造、交付和捕獲機制的架構，其本質在于為客戶創造價值，吸引客戶為價值付費，并將其轉換為利潤。Teece認為商業模式有三大要素：一是價值主張，包括產品服務與客戶需求;二是收入模型，包括定價邏輯、客戶互動與銷售渠道;三是成本模型，包括核心資源能力、核心活動和合作伙伴網絡。商業模式創新就是對這些要素或者要素間的連接方式進行改變。從商業模式要素視角看，傳統住宅開發與長租公寓業務在價值主張、收入模型和成本模型方面都存在差異。

2.1 價值主張差異

傳統住宅開發通常是為了滿足購房者不同層次的長期居住需求或投資需求而開發的住宅產品，向客戶交付住宅產品并提供合同約定的售后服務。而長租公寓旨在為暫時沒有購房能力或意愿的人群提供滿足個人生活社交需求的租賃式居住空間和全方位的配套服務。

2.2 收入模型差異

在傳統住宅開發模式下，房地產企業面向的是大眾市場，主要通過銷售賺取一次性收入，客戶黏性相對較低，關注快速去化回籠資金。長租公寓則面向多元化市場中的細分群體，通過提供長期的出租業務和社區化服務，與客戶產生更高的黏性;其收入來源主要是穩定的租金、管理費、增值服務收費和物業增值收益，關注出租率和穩定性收益，產品品質、服務水平及配套環境決定了企業的長期盈利能力。

2.3 成本模型差異

住宅產品開發成本的高低取決于房地產企業的核心資源能力和合作伙伴關系，良好的戰略合作關系、強大的供應商管理能力、對全生命周期各階段活動和資源的集成整合能力以及各階段對應的專業管理能力（包括但不限于投資分析與決策能力、規劃與設計管理能力、項目管理能力、成本管理能力和營銷去化能力等）都對企業的開發成本產生影響。此外，企業在長租公寓業務中還需要構建長期運營團隊，與各類服務商建立長期合作關系，對于后期運營維護能力提出了更大挑戰，也增加了運營維護成本。

3 長租公寓商業模式創新的阻力

傳統住宅開發業務與長租公寓業務在商業模式要素方面的差異使房地產企業必須進行商業模式創新，但理論研究與實證經驗都表明，商業模式創新很難一蹴而就，企業創新會受到諸多阻礙。筆者在整理國內外商業模式相關研究后，梳理出商業模式創新的一般性阻力（如表1所示）。

為明確房地產企業向長租公寓轉型發展所面臨的特殊阻力，基于上節對兩種商業模式創新的對比分析，結合房地產企業的特點，總結出五項來自企業內外部的阻力。

3.1 外部阻力

3.1.1 政策環境風險

長租公寓市場目前還處于起步階段，缺乏健全的政策體系和法律法規保障，開發商和租客都面臨著政策風險。對地產開發商而言，一方面，住房租賃中介機構違規操作導致亂象頻發，影響行業整體口碑與形象，盡管國家已于2019年底出臺《關于整頓規范住房租賃市場秩序的意見》，但配套政策和監管機制完善仍然需要時間。另一方面，現有政策措施對租客基本權利（如基本租期保障、與買房居民同等的公共配套服務、適當稅收優惠等）的保障力度有待加強，租客權利長期得不到保障勢必會影響市場需求。因此，政策環境風險同時影響了長租公寓市場的供給端和需求端，是房地產企業進行創新的阻礙之一。

3.1.2 市場競爭制約

國家鼓勵培育多元化的供應主體進入住房租賃市場，主要運營商有房地產開發商、酒店類企業、房地產中介以及具有互聯網、金融等行業背景的其他運營商。這四類運營商各有優劣：房地產開發商有充足的房源和供應鏈資源，但缺乏專業化運營管理經驗;酒店類運營商具有運營服務和成本管控能力，但資金和房源匱乏;房地產中介掌握了大量客流和租客需求，但缺少品牌影響力、資金實力和研發運營能力;其他類的運營商具有不同的特點，例如互聯網背景的運營商通常具備強大的平臺建設和運營管理能力，但缺乏地產開發經驗和資金優勢。房地產企業想要在長租公寓市場中占領一席之地，必須發揮長板優勢來補齊短板，如果企業自身的資源能力優勢還不足以彌補缺陷，那么在眾多的競爭對手中將很難生存下去，這也是許多中小房地產企業面臨被淘汰危機的原因之一。

3.2 內部阻力

3.2.1 組織環境阻力

企業的短期逐利行為與長期可持續發展之間的沖突是造成商業模式失敗的重要原因。長租公寓等新業態的發展具有很大的不確定性，未來收益難以預測。因此，追求穩定發展的企業會選擇規避創新風險，追求短期利潤最大化的企業傾向于選擇投資回報率高的方案。

成熟的房地產企業從過去的住宅產品開發過程中積累了許多成功經驗，并且將其嵌入到企業的標準化流程和制度中，以便復制這種成功模式，由此形成的路徑依賴和組織慣性導致企業不愿進行根本性改變，缺乏創新的動力，甚至因此錯失具有巨大潛力的新機會。綜上，組織對效率、穩定和利益的追求，以及組織的慣性和路徑依賴都阻礙了房地產企業探索長租公寓這類新型的商業模式。

3.2.2 資源能力限制

由于長租公寓與傳統住宅開發所需的關鍵資源能力不同，房地產企業在轉型過程中可能遇到三種阻礙：一是資源相對匱乏的中小企業可能缺乏適合發展長租公寓的某些重要資源，例如沒有專業化的運營管理人才、缺少優質房源、資金實力不足等。二是資源充足的大型房地產企業也會面臨資源分配的困難：當所需資源有沖突時，住宅開發的管理者可能會抵制將資源分配給新業務，這也將導致長租公寓業務無法獲取優質資源。三是多數房地產企業缺乏專業化運營人才儲備，沿用住宅開發項目成員組建的管理團隊在專業知識和實踐經驗上都存在劣勢。綜上，缺乏長租公寓業務所需的資源和能力是企業不愿進行創新或創新難以成功的原因之一。

3.2.3 盈利能力障礙

盈利能力阻礙房地產企業轉型長租公寓業務既有相對性也有絕對性。相對性體現在房地產企業需要將盈利模式從“賺快錢”轉變為“賺慢錢”，過長的投資回報周期給企業帶來了巨大的運營壓力，阻礙了企業的投資。絕對性體現在長租公寓創新初期的高成本和低收入。具體來說，企業在創新初期需要探索新的開發運營模式，管理和協調成本會因此而增加;此外，目前房地產企業對于細分市場的客戶畫像和需求分析并不精準，目標客群存在較大重疊，提供的產品和服務趨于同質化，難以滿足新市民的個性化需求，直接影響了公寓產品的租金溢價、出租率和客戶黏性，進而影響長租公寓的盈利能力。因此，即便是房地產企業系集中式長租公寓的頭部企業也面臨同樣的困境。

4 長租公寓商業模式創新阻力應對策略

4.1 外部阻力應對策略

政策風險通常難以預測，企業需要增強風險防范能力。一是提高政策環境敏銳度和動態應變能力，保持對外部政策環境變化的警惕，及時感知機會或威脅并靈活調用資源應對變化;二是加強政企合作，積極響應政府號召參與試點工作，與政府保持良好的溝通與互動關系，提升企業抗風險能力。

房地產企業應對外部競爭阻力可以從兩方面入手。一是發揮資源稟賦優勢，例如充分利用企業的開發建造經驗，品牌效應、產品研發能力和大量優質房源等優勢進行規模擴張，利用大量實踐機會積累運營服務經驗;二是通過戰略合作或收并購等方式，學習和利用競爭對手或其他優秀企業的資源能力，彌補自身短板。

4.2 內部阻力應對策略

4.2.1 轉變決策邏輯，創新組織文化

商業模式創新是一個需要反復試驗學習并動態調整的過程。要克服企業的路徑依賴和組織慣性，決策者在面臨創新決策時，應該適當采取效果導向的決策邏輯，即允許企業在可承受的損失范圍內進行嘗試和試錯學習，接納環境的不確定性，制定靈活的行動方案以應對變化。換言之，企業應弱化長租公寓早期的績效考核限制，予以新業務開發更多的試錯空間。萬科泊寓的“不虧就是賺”和龍湖冠寓的“前三年不考慮盈利”就是典型的效果導向，盡管長租公寓市場早期盈利微薄，頭部房地產企業為了布局存量市場仍然堅持擴張，萬科泊寓在2020年年中已累計開業12.73萬間，整體出租率達到88.08%。當房地產企業不再以短期利益和績效來要求新業態時，長租公寓才可能獲得更多的試錯機會，在行動反饋中不斷調整直至創新成功。

此外，領導決策邏輯的轉變只是組織創新的行動起點。為了提升企業內部創新能力，企業還應進行開放式學習，從行業內外和產業鏈上下游獲取新知識，打破組織成員從原有的固化流程和規范中形成的思維定式，為商業模式創新賦能。

4.2.2 克服資源阻礙，重視能力培養

針對前述不同的資源能力阻礙，企業要進行差異化處理。對于資源匱乏問題，采用合作方式彌補欠缺的資源要素;對于資源配置沖突問題，可通過調整組織結構、流程設置和權利分配來提高組織的靈活性，建立暢通的溝通機制和靈活的資源調配系統;對于專業能力不足問題，企業短期內可采用資產托管等形式暫時減輕運營壓力，長期來看應重視人才培養，引進高素質運營管理和金融投資類人才為企業創新提供后備支持，例如與高校聯合培養房地產存量市場的專業管理人才，以此構建企業自身的存量經營管理能力。

4.2.3 拓寬價值創造渠道，提升盈利能力

鑒于長租公寓盈利難的問題，房地產企業需要創新價值創造手段。尋求降低成本、提高收益的方式，縮小與發達國家租賃市場的利潤差距。

從成本模型看，企業采取輕資產運營模式有助于降低開發成本和擴展業務規模。如與政府簽訂委托管理協議、與村集體成立合資公司、與資本方進行股權合作;利用數字化手段和智能協同服務平臺提升運營管理效率，降低協調管理成本等。從收入模型看，一是要著力提高租金溢價率，在長租公寓全過程建設中重視市場分析與客戶調研工作，挖掘客戶的需求與偏好，并將其體現在后續的產品裝飾設計、功能分區和配套服務上，為其提供多元化、差異化和人性化的服務以及優質高效的租房體驗，從而提高客戶忠誠度、產品溢價和整體出租率;二是整合企業內外部資源，與各類服務商合作，拓展服務邊界，增加盈利點。綜上，同時做好降本和創收才能從根本上解決長租公寓的盈利難題，為企業的成長發展帶來動力。

5 結論

房地產市場向存量時代發展是大勢所趨，房地產企業想要把握住新發展機遇，布局長租公寓是必行之舉，但要實現從增量開發到存量運營的過渡轉型，必須克服商業模式創新設計和實施階段的各項阻力。這要求企業密切關注外部政策變動，加強與相關方的戰略合作，以有效應對外部環境風險;同時在企業內部轉變戰略決策方式、構建學習型組織文化、克服資源限制和能力短缺，努力降低成本并提升盈利能力，采取內外結合的策略有效應對阻力，助力企業向長租公寓成功轉型。

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