SQ企業參與跨國并購風險防范分析

趙一帆

企業要想在經濟全球化、信息全球化及激烈的競爭中持續增強和提升其在市場中的作用和地位，就不得不進行大力的發展。如今，跨國并購是企業生產要素流通的重要模式和發展手段，汽車行業在中國這樣一個復雜的市場環境下，作為特殊的經濟體，它比其它企業的發展更為復雜，汽車行業的海外并購所牽涉的各項要素也較其它企業多。上汽自2004年收購韓國汽車公司以來，成為了國內首個實現跨國并購的企業，朝著它們“走出上海，走向國際化”的戰略構想前進。盡管上汽為此做了許多努力，卻依然未能并購成功，其中的經驗和教訓，是中國企業在跨國并購路上所不可忽視的。

一、研究背景及意義

中國這些年的發展已經將汽車產業推向高峰，成為了世界最大的汽車產銷國。但是中國的汽車產業與西方一些國家相比還是有很大的差距，目前的中國汽車工業將跨國并購作為其實現國際投資的重要途徑。自從我國加入WTO以后，外資進入我國更加普遍，企業并購的形式也越來越多，正在朝著全球化的方向發展。隨著我國經濟的發展，中國企業“走出去”的越來越多，隨之而來的是跨國并購中所遇到的問題，這不得不引起廣泛的重視。中國汽車企業的實力在經濟發展的浪潮中越來越大，也使得其實行跨國并購成為可能，而且面臨經濟全球化的大環境，中國企業只能依靠“走出去”才能有更大更好的發展，氣場市場也要求企業必須走向國際。相比較而言，雖然我國汽車產業的發展面臨著許多問題，但是同樣也存在著許多機遇。往往企業在并購之后所得到的結果沒有想象中樂觀，遇到的問題也層出不窮，后期整合發展困難。文章從上汽與吉利的并購案例入手，旨在能夠為目前中國汽車企業跨國并購所遇到的問題提出相應的解決辦法。

二、相關理論概述

（一）并購的概念

在經營企業的過程中發生并購的行為企業就是將另外一個企業進行兼并或者收購。在國際上也將這種行為也劃分到收購中去，簡稱為M&A。

（二）并購的意義

從某些著名企業的發展歷程中我們可以看出，能使企業規模迅速擴大的主要手段之一就是并購。而企業的并購活動是一個系統、整體的過程，西方學者對此有長期系統的研究，并提出了相應的理論體系;而我國受歷史，經濟等因素影響，在此方面發展緩慢。本文著重研究了企業并購過程中所存在的價值評估風險、融資風險、支付風險，并且針對這些風險提出相應的防范措施，為企業財務風險的防范提供參考，制定準確的戰略決策，以降低企業在并購過程中出現的財務風險。

三、上海汽車和吉利汽車并購原因

（一）上汽集團并購案例動因分析

在2006年，上汽集團已經取得了很好的銷售成績，也為其在國際上贏得不錯的國際地位，而它的背景是一家典型的已上市國有企業，在當時的國內，上汽在汽車行業的影響力可以說是巨大的。但是當時上汽的國際影響力不夠，不單是上汽，整個中國汽車行業在國際上的發展都不是很樂觀，在上汽收購韓國雙龍之前，其內部動因有：一是對先進技術的追求。在同國外其他企業合作的過程中，針對技術這一塊，一直都有非常苛刻的限制條約，這就使得中國的汽車企業因為核心技術的缺失很難有大的發展。上汽集團同樣如此，核心技術的問題一直制約著上汽集團的發展，合作伙伴對自己的核心技術控制得非常嚴格，這就導致上汽集團不得不另外尋求途徑解決存在的技術問題。要想從根本上解決核心技術的問題，就得進行一系列的自主研發，成本投入是十分關鍵的，但是高投入并不意味著就一定能夠解決核心技術問題，無論從時效和風險上來看都不劃算。而海外并購所帶來的技術完全可以滿足對核心技術的需求，同時可以提升中國汽車行業的發展速度，從而拉小同國外汽車企業的差距。二是注重品牌形象。知名品牌的鑄就不是一時就可以完成的，需要時間去經營提升，汽車品牌也是如此。由于中國汽車發展的環境及技術方面的原因，中國的汽車品牌與水平類似的發達國家品牌相比，品牌效應要低得多，因此價格也便宜2-3成。中國的汽車企業可以借助國外的一些高端品牌來改善品牌形象，從而增強企業的品牌實力，而這些都可以通過并購國外高端優勢汽車品牌來實現。

（二）吉利汽車并購案例動因分析

浙江吉利控股集團從1997年開始進軍汽車產業，自進軍以來，吉利一直把創新技術和培養人才作為企業發展的重要策略，也取得了非常好的效果。早在2012年，吉利控股集團憑借總營業額高達1500億元人民幣進入了世界企業500強，同時也是中國唯一一家入圍的民營企業，而上汽則有國有控股的背景。雖說吉利和上汽的發展過程存在著差異，但是兩者進行跨國并購，卻有著許多的共同點：

第一，兩者都是為了獲得更先進的技術。吉利在剛進軍汽車市場時，一直以價格優勢去競爭市場份額，為了讓吉利品牌在盡可能短的時間內進入世界先進汽車企業行列，吉利產生了“環保、安全”的戰略思想，在這一戰略思想指導下，沃爾沃成為了吉利跨國并購的首選對象。在吉利所追求的環保和安全方面，沃爾沃有著先進的技術和豐富的經驗，可以為吉利的戰略轉型提供必要的技術和經驗，這也是吉利選擇沃爾沃的原因。在汽車行業內，沃爾沃的技術和知識產權一直領先于其他同行業公司，對吉利而言，能夠得到沃爾沃的技術和經驗，對其今后的發展絕對是非常有利的。第二，兩者都是為了占據市場和加強品牌效應。Volvo品牌是沃爾沃長期以來所創立的世界知名品牌之一，雖說沒有奔馳、寶馬的品牌響亮，但是在世界汽車行業里的影響力還是存在的。吉利對沃爾沃進行了有效的跨國并購，同時也獲得了沃爾沃的這一品牌優勢。在吉利收購沃爾沃之前，吉利就有了品牌轉型的打算，經過集團內部結構的調整，對相關資源的整合，吉利集團擁有了帝豪、全球鷹、英倫三大品牌?？杉幢闶沁@樣，吉利公司的汽車品牌依然被視為低端品牌，無法同中高端的汽車品牌進行競爭，這就使得吉利集團更加急迫地收購沃爾沃來解決自身存在的品牌缺陷問題。

然而，吉利和上汽的收購項目相差了5年的時間，這段時間里，國內外的大環境不斷變化，這就意味著兩者當時所面對的外部環境存在著差異。

第一，國際政治環境。瑞典作為最早和中國建交的西方國家，兩國之間的交流也趨于頻繁化。經過雙方的一系列努力，兩國貿易方面的交流取得了非常好的成果，對吉利對沃爾沃的并購項目，瑞典首相個人曾表示過支持。第二，國家政策。隨著我國改革開放的進一步深入，國家更加重視民營企業的發展，通過信貸、保險等一系列政策來支持民營企業，并且鼓勵民營企業走出國門，加大跨國經營。在企業進行海外并購時，政府要求企業先在國家發改委進行備案，這樣有利于避免國內企業出現互相競爭的場面，浪費自身資源。在國家的大力支持下，中國企業在外發展有了強大的后援，這也讓沃爾沃在面臨困境的時候選擇了中國企業和中國市場。吉利集團抓住了這一機遇，搶先在發改委進行了備案。除了國家的政策扶持之外，人民幣也在不斷升值，我國的外匯儲備持續增加，為吉利并購沃爾沃提供了經濟上的可能。

四、并購過程中存在的并購風險問題

（一）信息不對稱

為了追求更高的利潤，目標企業可能會掩飾一些真實信息，而有目的性地發布對自己有利的財務信息，導致并購企業對目標企業相關信息了解不完全且不準確、目標企業自身的價值評估不準確、要進行并購的企業存在一定的財務風險。

（二）價值評估方法選擇不當

受我國市場經濟起步較晚、發展歷程較短的影響，對于企業并購的經驗相對較少，相關人才和專業機構缺失，也沒有形成完善的評估體系。在并購的時候存在企業不適用正確的價值評估方式以至于對于目標企業擁有的價值評估不準確，就有可能造成并購成本增加。

（三）融資渠道受阻，方式單一

企業在進行并購的時候，前提條件就是企業擁有足夠的資金資產。而在企業沒有足夠資金的情況下，只能通過融資去籌集資金，籌資方式則分為內部籌資和外部融資。但是由于企業內部資金有限，一般需要外部融資，而股票債券的發行也受各種因素影響，企業無法自行決定融資行為。如果企業經過內部融資依舊沒有籌集到足夠的資金，就可以采取商業銀行貸款來彌補資金的不足。然而申請銀行貸款就一定要通過有關部門仔細嚴格的審查企業現在的財務狀況還有企業的信譽情況等等。一般來說，中小企業就很難能夠成功的申請到貸款。

五、跨國并購及整合過程存在問題的解決對策建議

（一）注重發展戰略，以戰略指導行動

企業的并購并不是盲目的，而是要講求可行性，在企業進行并購之后，一定要做可行性調查，以這些調查的數據為基礎才能夠做出正確的收購戰略，從而根據戰略去指導后期的收購行動。如果盲目地對企業進行收購，可能會導致人力、財力的浪費。在進行企業收購的時候，要站在企業發展的高度去思考，看全局，抓重點，不能盲目沖動，這樣才能理性地做出決定。

不得不說，吉利對沃爾沃的收購是具有戰略性的，首先選擇沃爾沃作為收購對象是符合吉利一直以來所秉持的戰略思想，首先做好低端，再向中高端轉型。吉利在2002年就已經注意到了沃爾沃，并于2007年開始與福特溝通。即使一開始吉利并不被看好，多次被拒絕，但是吉利的管理層始終觀察福特的動向，把握其戰略思想，為后期對沃爾沃的收購做足了準備。2009年，吉利成功地收購了澳大利亞DSI自動變速器公司，在自動變速器技術方面有了提高，為其收購沃爾沃實現低端向中高端轉型提供了基礎。

然而上汽集團在收購韓國雙龍公司的時候并沒有做詳細的戰略考察，也未從公司原有的戰略定位出發，可以說上汽在未對雙龍進行詳盡了解的基礎上提出了此次并購，這一次的收購純粹是一次偶然。上汽并購雙龍很大一部分是希望得到雙龍的先進技術，從而提升自己。上汽太過于注重雙龍擁有的技術和生產線，卻忽略了雙龍本身存在的問題，因此在收購雙龍之前，上汽集團并沒有真正對雙龍公司進行詳細調查，所以對雙龍的情況并不了解，而正是雙龍之前存在的問題才會讓之后的整合過程一波三折。雙龍汽車公司是韓國的一家汽車企業，其在國際上的地位和水平同發達國家有一定的差距，管理模式跟日本的汽車企業類似，管理水平并不突出，想要在管理上學習雙龍來提高上汽發展水平的可能性不大。除此之外，雙龍的市場也有很大的限定，主要依靠的是韓國本土的市場，國際競爭力不夠，而這一點，顯然上汽高估了雙龍的影響力。雖說雙龍有自己的技術優勢，但在某些技術方面還得依賴奔馳，而且雙龍所使用的柴油機技術很多是被知名品牌所淘汰的。上汽在對這樣一個風險巨大的企業進行并購之前，理應做出更加詳細的調查和更加充足的準備，但是上汽并沒有考慮到這些因素，也沒有結合自身的發展戰略，在聽到雙龍出售股權的時候，盲目出手，匆忙進行收購，最終導致了此次收購的失敗。

（二）緊盯整合重點，用重點帶動整體

簽訂收購協議并不意味著并購的成功，后期對收購公司的整合才是關鍵。很多公司在最后的整合環節中不注意抓住重點，導致整個收購的失敗。很多人把企業之間的文化整合看做是至關重要的一個環節。如果企業在進行海外并購之后可以將兩者之間的文化溝通起來，并且相互補充、相互學習，樹立強大的企業文化價值觀，縮小兩者之間存在的文化差距，這樣在后期的公司運營中就能夠得到并購企業的員工的支持，在業務處理上也更加容易得到理解，有利于公司后續發展。

在企業并購之后的文化整合方面，吉利集團采取的措施值得行業其他公司學習和借鑒。在并購未開始之前，吉利就已經開始關注沃爾沃的企業文化及其經營理念，這為之后吉利進行整合時提供了一定的文化基礎。同時吉利在對沃爾沃進行并購的過程中，高度重視沃爾沃的工會組織，吉利集團的誠心和之后的一系列舉措也贏得了工會的支持和信任。吉利集團的努力，是它能夠并購沃爾沃并能夠成功進行文化整合的前提和基礎。反觀上汽在并購雙龍汽車的時候，卻忽視了文化對于企業的重要性，對待雙龍的工會組織沒有采取適當的辦法，而導致頻繁出現罷工事件，上汽收購失敗的重要原因之一就是沒能夠理解文化在企業并購整合中的關鍵作用。

（作者單位：蘭州財經大學）