探討EPC模式下的總承包設計管理

鄧天蘭

（重慶市設計院有限公司，重慶 400000）

0 引言

近年來，國內積極發展項目總承包模式，EPC總承包模式也在積極發展。設計作為工程項目的核心，對項目的投資、進度和質量發揮著關鍵的決定性作用。因此，在項目的決策、實施和使用階段，通過組織、技術和經濟等多種手段加強設計管理，提高設計管理水平，加強設計管理對于項目建設和增值具有重要意義。

1 EPC總承包模式的發展

對于現階段項目建設的實際情況，項目開發工作分為幾個階段，每個階段需要完成的工作有一定的差異。EPC代表設計、采購和施工三個英文的縮寫，在商業化的過程中，這個模式最早是在20世紀末提出的，主要涉及項目全過程的實施，既要增強建設工作的實際效果，又要開展信息跟蹤工作，對后續的工作管理具有非常重要的意義，也是一種適合項目建設的管理方法[1]。EPC在實際應用中，在我國建筑市場取得了良好的效果，并在各地不斷推廣。這種模式在基礎設施建設市場應用廣泛。在我國，這項管理技術首先應用于化工等行業，然后推廣到其他行業。現階段，其在國內的工程總造價已經取得很好的發展，對產業發展具有很大的推動作用，圖1為EPC工程總承包模式。

圖1 EPC工程總承包模式

2 設計管理的重要性

設計管理包括企業使用并不斷發展和加強的規范和標準、設計文件的管理、設計變更等，設計管理在建筑項目中非常重要。委托方只需向承包方提交預期的項目目標、設計標準和預計工期等，承包方進行設計、采購、施工和測試等，并為所有項目負責，節約了時間，并在一定程度上克服了每個環節分包商的脫節和連接不暢的問題。設計管理必須運行總承包商模式作為項目管理模式，才能成功使用總承包商建設項目[2]。需要執行高質量的設計管理，加快項目進度，節省項目成本，執行高效的設計管理并降低總承包商風險。不當的設計管理可能會破壞建筑項目并失去承包商的利潤。因此，設計管理關系到總承包商的利益，設計管理應該作為提高公司利益的重要組成部分來實施。

3 EPC總承包模式設計管理

3.1 項目可行性研究和規劃階段

在這個階段進行的設計首先分析其市場定位，然后根據業主的具體需求進行設計，然后結合當前的工程技術提出更有針對性的設計方案。現階段項目設計管理的重點是市場和業主，只有這兩方面更加合理，才能在項目設計完成后創造更多的收益。

3.2 項目投標階段

項目一旦開始投標，總承包商需要了解業主所在地的相關立法、人文、地理條件等，準確了解業主要求，全面了解合同內容和要求，必須進行現場調查。地方設計標準是項目設計非常重要的內容，決定了項目的造價、驗收標準、施工方案、工程材料的采購。了解這一方面才能夠更好地遵守當地法律，可以設計出科學合理的、符合法律法規以及業主需要的項目技術標書，有效避免項目實施過程中因為第三方監理而造成的商業估價的工程糾紛[3]。

3.3 項目實施階段

如果有項目采用EPC總承包模式，則意味著該項目在工藝方面比較復雜，項目投資規模大，技術要求非常高。這些要求使設計工作本身就具有非常繁重的工作量，而且設計周期相對較長。據一些項目統計，整體項目設計工作用的時間占項目總用時的40%～60%。設計工作貫穿整個項目，同時考慮到采購和施工工作。初步設計方案后創建的采購訂單是采購材料和設備的重要依據，制造商返回的信息是設計管理人員進行后續工作的依據。在設計階段加強設計的同時，需要對各方面的工作進行調整，以確保后續工作的順利進行，圖2為EPC總承包模式工程變更管理。

圖2 EPC總承包模式工程變更管理

從某種意義上說，初步設計工作是貫穿整個項目的一項非常重要的任務，它的作用超出了其他任務的范圍，所以在這個階段工作人員應該提高重視，項目的成功與否與項目的初步設計密切相關。初步設計工作的問題很難在后續的設計工作中得到補充，會影響到項目的質量。因此，加強初步設計的管理工作是整個工程的一項重要任務[4]。

3.4 設計執行和監控階段

在設計執行階段必須指派相關設計人員到項目施工現場，為項目實施提供現場技術服務和指導。實施過程需要根據現場的具體情況，確定現場的建設方案，解決聯絡變更等問題，結合施工難點，在施工現場安排施工技術服務人員和項目設計聯絡員，并在施工現場配備專業工程師，確保根據相關施工條件進行項目設計和實施，確保項目順利實施。

基于EPC總承包模式的項目設計監控階段需要從兩個方面考慮，一個是業主監督承包商，另一個是承包商向業主提交與項目相關的設計文件，并由有資質的第三方咨詢機構審批，審批機關和業主應當按照有關規定進行審批，發現問題的，應當移交承包商整改[5]。承包商有責任和義務在規定時間內改正，直至業主滿意為止。同時，總承包商和分包商按照相關設計要求和進度管理標準進行監控，按照風險進度表進行風險管理。

3.5 設計的收尾階段

在工程設計后期完成設計收尾工作，也是EPC項目設計管理的重要組成部分。通過審批的項目設計要求在實施過程中記錄施工圖的內容，并將修改后的圖放在成品圖上，將其視為項目歷史信息并整理項目組織的過程資產。組織的過程資產主要包括共享的知識庫、程序和過程，這些是學習型組織在項目運營過程中積累的無形資產。

4 EPC總承包模式下設計管理的難點

4.1 EPC承包商利益與施工分包商目標不一致

在實際工程施工過程中，總承包商與施工分包商之間的合同單價合同，合同價格模式下，實際工作量更大，效益增加，但是總承包商已經與業主簽訂合同，這就限制了主合同的價格，就只能管理工程量，提高自身的收益。因此，為了擴大項目的效益，總承包商會最大限度地減少工作量，最大限度地降低項目的總成本。

4.2 承包商缺乏設計能力

在國際市場背景下，總承包商幾乎承擔了所有的風險，包括項目風險、質量風險、更高的成本風險以及總承包商的管理水平和技術能力帶來危險。另外，項目合同是基于設計和技術標準，但在與業主簽訂合同之前，由于成本計算錯誤，這個項目給承包商的決策造成很多影響。由于EPC項目的性質，導致EPC項目后期返工的情況很多，損失巨大[6]。不具有設計能力的承包使承擔的項目在實際設計中承擔了不必要的風險。因此，需要保證EPC承包商具有在設計階段管理項目進度的能力，確保在設計階段的文件將最終滿足項目業主的要求。

5 結語

總而言之，EPC模式下的設計工作任務更多，EPC項目成功實施的關鍵在于設計管理是否科學合理，這是由EPC項目設計和項目管理的綜合特點決定的。為此，設計公司需要做好從傳統設計機構向總承包機構的轉變，設計師也需要完成理念和能力的轉化，這樣才能真正發揮EPC模式下設計的優勢。