淺談監理公司應收賬款及成本費用內部控制

王潤潔

隨著行業內外環境的不斷變化，企業內部控制日益顯得重要，現以SD監理公司內部控制為案例，分析成本費用以及應收賬款兩方面來闡述SD監理企業在內部控制方面的存在問題以及應對措施。

SD監理公司是一家中小型監理企業，主要經營范圍以水利、電力工程的技術咨詢、技術服務，設計及監理，市政、交通、港口以及其他工業，民用建筑的工程項目的招標，技術咨詢，服務。

一、SD監理公司內部控制案例分析

工程監理企業成本費用的組成較工程施工企業來說相對簡單，主要以人工成本、項目成本為主，甚至有些過大，其他成本的比例相對較少。

1、內部控制中存在的案例分析—成本費用中的內部控制問題

（1）人力資源管理不完善、人才資源浪費或緊缺

工程監理企業作為服務型企業，人員的配備顯得尤為重要，直接影響到企業的業務量。SD監理公司所承接的業務量多且分布專業廣泛，不僅需要市政房建等大專業人才，對金結測量等小專業人員的配備也是日益劇增。目前，公司并沒有構建完善的人才引入機制，也沒有構建科學的人才使用機制，致使人才流失率較高，同時人才的補助率并不強，導致公司人力資源運作成本居高不下。SD監理公司并沒有一套全面的人力資源管理為了促進企業的人才隊伍建設，所以出現薪酬與崗位不匹配、關鍵崗位人員管理不完善等情況，導致人才流失，且長年招聘不力，人員配備不齊全。例如：某些監理項目對小專業人才只需要幾周或者幾個月時間，但SD監理公司不是缺少該專業人才就是該專業人才無法調配至項目地。不得不為了滿足項目需求，高價聘請臨時人員。正是由于公司人力資源管理不善，致使企業內部控制成本居高不下，這是當前公司管理的一項重要難題。

（2）內部控制體系不完善、缺乏完善的全面預算管理

在工程質量方面，工程監理往往發揮著非常重要的作用，同時也擔負著非常重的責任，其對整個建筑工程的安全和質量負有主要關系。目前，工程監理的很多工作都集中在項目上，因此并不注重對成本的有效管控，容易忽視成本控制。與此同時，公司項目總監并不具備專業的財務知識，也不具備豐富的財務管理經驗，無法精準計算成本支出事項，不能夠有效反映成本支出情況，難以對成本進行有效監控，致使預算管理的質量并不高。

SD監理公司缺乏一套行之有效的預算管理機制，缺乏專業從事預算管理的工作人員，在遇到新的工程監理項目時常常只是由項目管理人員粗略計算各項成本，簡單配置工作人員和其他的內容。

（3）企業內部沒有專職成本會計人員、成本費用控制的意識淡薄

項目總監責任重大，對整個工程項目負有主要責任，因此其工作的重心往往集中于項目之上，并不會主動關心各項成本支出，同時也沒有樹立起成本管控的意識。比如XX工程監理企業，在項目上沒有配備專職會計人員，而是由總監負責統計項目上成本費用，但有時總監工作繁重，大部分時間都會放在項目管理上，安排人員工作，在成本控制方面并不能很好的把握，經常發生費用單據遺忘核算，人員成本費用計算不正確

2、內部控制中存在的案例——應收賬款中的內部控制問題

SD監理公司目前應收賬款管理涉及主要部門為項目管理部、資產財務部以及經營開發部。經營開發部主要負責前期合同訂立、履約保函開具以及預付款的催收工作。項目管理部主要在項目進行中對支付進度款的管理工作。資產財務部應當收集所有的資產賬款清單，實時跟進各項項目的支付情況，了解最新的支付信息，配合項目管理部以及經營開發部，同時負責核算項目回款率。

SD監理公司近3年應收賬款賬齡分析如下圖。

從以上數據可以發現，SD監理公司應收賬款逐年上升，占據總資產比例較大。由于公司是一家服務性質的公司，因此服務的本質就是做好人工成本的管理，并不需要對固定資產進行把控，現有的資產構成主要是以監理費等應收項目為主。

（1） 信用管理機制未完善

SD監理公司并沒有規范客戶信用管理，也沒有出臺客戶信用實施管理細則，并沒有設置單獨的信用管理部門，也沒有編制專業的信用管理職位，對每位業主的前期信用調查以及評審只是有經營開發部簡單的向上匯報。經營開發部只在前期投標時大概了解業主的基本信息，所在區域以及發展現狀，沒有標準的調研程序。S監理企業的服務對象一般性為行政事業單位，具有一定特殊性，財務數據難以獲取，因此需要加大深度調查，了解業主本年度的財政撥付狀況，同時還需要積極分析現有的宏觀環境。但是，經營開發部的工作人員并沒有做好前期開發工作，缺乏系統性的調查與管理，調研分析比較籠統。同時可能為了業績，在知道業主信用不佳前提下，仍簽訂合同。公司應收賬款風險無法得到有效的控制

（2） 對應收賬款管理缺乏足夠重視，內部激勵機制不健全

SD監理公司負責人只關注項目數量，項目金額的大小，而忽略項目應收賬款的可收回性，常常出現拖了幾年的壞賬，還沒有收回。同時為了調動工程項目管理人員的積極性，往往只將工資報酬與工程進度掛鉤，而忽略了產生壞賬的可能性，未將能否收回所欠監理款及回收應收賬款的質量納入相應績效考核中，使得項目負責人不考慮應收賬款的回收情況，導致應收賬款大幅度上升。公司也沒有采取有效措施要求有關部門和工程項目管理人員全權負責追款有些項目由于項目負責人常常調動，對于項目情況不了解，催款不及時，或者項目已完工好幾年，監理款還沒有收回。

（3）形式化的合同管理

SD監理公司在招投標期間對監理費總額做了明確。一般會在簽訂之后一周完成支付工作。初步驗收后，完工驗收后，竣工驗收后，每次支付節點時，SD監理公司需先提供銷售發票。經營開發部為開發客戶，提供中標率，合同簽訂率，過于遷就業主的各項要求，例如下調預付款比例等等。

SD監理公司在與業主簽訂服務合同前，常常會在公司內部做好合同文本，完成合同評議。參與合同評議的部門由總經理、經營開發部等部門，各部門在提出自身意見并簽字，但是評審部門并沒有深入了解客戶，未對支付節點、支付方式等提出異議，使整個合同評審流于形式。

SD監理公司仍存在合同未完成簽訂，但是監理工作已經開始落實，同時也已經出具了銷售發票。這些行為都存在著經營風險，如果客戶惡意拖欠或者是無能力支付，公司將難以收回賬款。

二、完善SD監理公司內部控制對策

1、建立人才保障機制，加強員工培訓

人工成本在SD監理公司中占比相當大，所以人才隊伍的建設是成本控制的保障。提高監理的技能，配置綜合素質更高的監理師是公司未來的發展方向，也是降低公司運作成本的有效方法。目前公司的工作人員存在兩極分化的狀態，人才隊伍建設不夠完善，缺乏綜合素質較高的工程師，同時公司隊伍嚴重老化一些，年輕的工作人員缺乏擔當感和獨立性，致使公司內部人才梯隊斷層。從成本的角度考慮，公司自身培養往往比外來招聘更加實惠，多技能監理工程縱然可能會要求更高的報酬，但成本只會比多個工程師更低。隨著強制監理退出歷史舞臺，SD監理公司發展遇阻，必須要人才隊伍建設作為重要戰略目標。SD公司需要不斷提高員工的綜合素質，以此將本增效，提升公司的發展質量。

2、引入目標成本管理法

日本制造公司曾經創造了目標成本法的全新管理模式，它是以給定的競爭價格作為基礎，以此確保企業的利潤。公司首先需要確定客戶的支付金額，然后根據設計分析公司所能獲得的利潤。目標成本法轉變了傳統的成本管理模式，由以前的客戶收入變成了目標成本管控。

SD監理公司的成本主要特點為一次性、不可逆、動態性、開放性、勞務密集型等。根據SD監理公司成本的特點以及多年來項目管理的經驗，公司首先必須明確目標成本，這也是整個成本管控的核心環節所在，是完成成本控制的重要基石。在成本管控的過程中，公司可以根據服務類別分別進行管理，同時還可以對目標成本進行分解，以此明確各項生產管理指標，有效降低總成本。與此同時公司還可以預測目標成本，以此確保公司的利潤不受損害，同時保障各項服務都屬于合同要求之中。在預測目標成本，致使公司需要考慮各個環節的特殊性，強化目標成本的對比，不僅可以從橫向對比，同時也可以從縱向對比。為了提高目標成本的管控效果，公司需要確保各項成本能夠控制在75%以下，這樣才能夠有效保障公司的預期利潤。

3、完善業主信用管理，多維度評價業主資信

在與業主簽訂合同之前，公司需要詳細了解業主的各項需求，同時還需要深入挖掘業主的各項資信信息，從品質、能力等多個角度評價客戶的信用水準。根據”6C”，將業主信用分為優、良、中、差。

4、明確項目組與各部門的職責，應收賬款指標掛鉤績效考核

在公司內部建立相應制度說明與劃定各部門的職責，各個部門對照執行，并將其具體的履行職責情況納入績效考核。同時引入新分析指標，對應收賬款的情況進行全面綜合分析。