淺談監(jiān)理公司應(yīng)收賬款及成本費(fèi)用內(nèi)部控制

王潤潔

隨著行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，企業(yè)內(nèi)部控制日益顯得重要，現(xiàn)以SD監(jiān)理公司內(nèi)部控制為案例，分析成本費(fèi)用以及應(yīng)收賬款兩方面來闡述SD監(jiān)理企業(yè)在內(nèi)部控制方面的存在問題以及應(yīng)對措施。

SD監(jiān)理公司是一家中小型監(jiān)理企業(yè)，主要經(jīng)營范圍以水利、電力工程的技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)，設(shè)計(jì)及監(jiān)理，市政、交通、港口以及其他工業(yè)，民用建筑的工程項(xiàng)目的招標(biāo)，技術(shù)咨詢，服務(wù)。

一、SD監(jiān)理公司內(nèi)部控制案例分析

工程監(jiān)理企業(yè)成本費(fèi)用的組成較工程施工企業(yè)來說相對簡單，主要以人工成本、項(xiàng)目成本為主，甚至有些過大，其他成本的比例相對較少。

1、內(nèi)部控制中存在的案例分析—成本費(fèi)用中的內(nèi)部控制問題

（1）人力資源管理不完善、人才資源浪費(fèi)或緊缺

工程監(jiān)理企業(yè)作為服務(wù)型企業(yè)，人員的配備顯得尤為重要，直接影響到企業(yè)的業(yè)務(wù)量。SD監(jiān)理公司所承接的業(yè)務(wù)量多且分布專業(yè)廣泛，不僅需要市政房建等大專業(yè)人才，對金結(jié)測量等小專業(yè)人員的配備也是日益劇增。目前，公司并沒有構(gòu)建完善的人才引入機(jī)制，也沒有構(gòu)建科學(xué)的人才使用機(jī)制，致使人才流失率較高，同時(shí)人才的補(bǔ)助率并不強(qiáng)，導(dǎo)致公司人力資源運(yùn)作成本居高不下。SD監(jiān)理公司并沒有一套全面的人力資源管理為了促進(jìn)企業(yè)的人才隊(duì)伍建設(shè)，所以出現(xiàn)薪酬與崗位不匹配、關(guān)鍵崗位人員管理不完善等情況，導(dǎo)致人才流失，且長年招聘不力，人員配備不齊全。例如：某些監(jiān)理項(xiàng)目對小專業(yè)人才只需要幾周或者幾個(gè)月時(shí)間，但SD監(jiān)理公司不是缺少該專業(yè)人才就是該專業(yè)人才無法調(diào)配至項(xiàng)目地。不得不為了滿足項(xiàng)目需求，高價(jià)聘請臨時(shí)人員。正是由于公司人力資源管理不善，致使企業(yè)內(nèi)部控制成本居高不下，這是當(dāng)前公司管理的一項(xiàng)重要難題。

（2）內(nèi)部控制體系不完善、缺乏完善的全面預(yù)算管理

在工程質(zhì)量方面，工程監(jiān)理往往發(fā)揮著非常重要的作用，同時(shí)也擔(dān)負(fù)著非常重的責(zé)任，其對整個(gè)建筑工程的安全和質(zhì)量負(fù)有主要關(guān)系。目前，工程監(jiān)理的很多工作都集中在項(xiàng)目上，因此并不注重對成本的有效管控，容易忽視成本控制。與此同時(shí)，公司項(xiàng)目總監(jiān)并不具備專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)，也不具備豐富的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，無法精準(zhǔn)計(jì)算成本支出事項(xiàng)，不能夠有效反映成本支出情況，難以對成本進(jìn)行有效監(jiān)控，致使預(yù)算管理的質(zhì)量并不高。

SD監(jiān)理公司缺乏一套行之有效的預(yù)算管理機(jī)制，缺乏專業(yè)從事預(yù)算管理的工作人員，在遇到新的工程監(jiān)理項(xiàng)目時(shí)常常只是由項(xiàng)目管理人員粗略計(jì)算各項(xiàng)成本，簡單配置工作人員和其他的內(nèi)容。

（3）企業(yè)內(nèi)部沒有專職成本會(huì)計(jì)人員、成本費(fèi)用控制的意識(shí)淡薄

項(xiàng)目總監(jiān)責(zé)任重大，對整個(gè)工程項(xiàng)目負(fù)有主要責(zé)任，因此其工作的重心往往集中于項(xiàng)目之上，并不會(huì)主動(dòng)關(guān)心各項(xiàng)成本支出，同時(shí)也沒有樹立起成本管控的意識(shí)。比如XX工程監(jiān)理企業(yè)，在項(xiàng)目上沒有配備專職會(huì)計(jì)人員，而是由總監(jiān)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目上成本費(fèi)用，但有時(shí)總監(jiān)工作繁重，大部分時(shí)間都會(huì)放在項(xiàng)目管理上，安排人員工作，在成本控制方面并不能很好的把握，經(jīng)常發(fā)生費(fèi)用單據(jù)遺忘核算，人員成本費(fèi)用計(jì)算不正確

2、內(nèi)部控制中存在的案例——應(yīng)收賬款中的內(nèi)部控制問題

SD監(jiān)理公司目前應(yīng)收賬款管理涉及主要部門為項(xiàng)目管理部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部以及經(jīng)營開發(fā)部。經(jīng)營開發(fā)部主要負(fù)責(zé)前期合同訂立、履約保函開具以及預(yù)付款的催收工作。項(xiàng)目管理部主要在項(xiàng)目進(jìn)行中對支付進(jìn)度款的管理工作。資產(chǎn)財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)收集所有的資產(chǎn)賬款清單，實(shí)時(shí)跟進(jìn)各項(xiàng)項(xiàng)目的支付情況，了解最新的支付信息，配合項(xiàng)目管理部以及經(jīng)營開發(fā)部，同時(shí)負(fù)責(zé)核算項(xiàng)目回款率。

SD監(jiān)理公司近3年應(yīng)收賬款賬齡分析如下圖。

從以上數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，SD監(jiān)理公司應(yīng)收賬款逐年上升，占據(jù)總資產(chǎn)比例較大。由于公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司，因此服務(wù)的本質(zhì)就是做好人工成本的管理，并不需要對固定資產(chǎn)進(jìn)行把控，現(xiàn)有的資產(chǎn)構(gòu)成主要是以監(jiān)理費(fèi)等應(yīng)收項(xiàng)目為主。

（1） 信用管理機(jī)制未完善

SD監(jiān)理公司并沒有規(guī)范客戶信用管理，也沒有出臺(tái)客戶信用實(shí)施管理細(xì)則，并沒有設(shè)置單獨(dú)的信用管理部門，也沒有編制專業(yè)的信用管理職位，對每位業(yè)主的前期信用調(diào)查以及評(píng)審只是有經(jīng)營開發(fā)部簡單的向上匯報(bào)。經(jīng)營開發(fā)部只在前期投標(biāo)時(shí)大概了解業(yè)主的基本信息，所在區(qū)域以及發(fā)展現(xiàn)狀，沒有標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研程序。S監(jiān)理企業(yè)的服務(wù)對象一般性為行政事業(yè)單位，具有一定特殊性，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以獲取，因此需要加大深度調(diào)查，了解業(yè)主本年度的財(cái)政撥付狀況，同時(shí)還需要積極分析現(xiàn)有的宏觀環(huán)境。但是，經(jīng)營開發(fā)部的工作人員并沒有做好前期開發(fā)工作，缺乏系統(tǒng)性的調(diào)查與管理，調(diào)研分析比較籠統(tǒng)。同時(shí)可能為了業(yè)績，在知道業(yè)主信用不佳前提下，仍簽訂合同。公司應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)無法得到有效的控制

（2） 對應(yīng)收賬款管理缺乏足夠重視，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不健全

SD監(jiān)理公司負(fù)責(zé)人只關(guān)注項(xiàng)目數(shù)量，項(xiàng)目金額的大小，而忽略項(xiàng)目應(yīng)收賬款的可收回性，常常出現(xiàn)拖了幾年的壞賬，還沒有收回。同時(shí)為了調(diào)動(dòng)工程項(xiàng)目管理人員的積極性，往往只將工資報(bào)酬與工程進(jìn)度掛鉤，而忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性，未將能否收回所欠監(jiān)理款及回收應(yīng)收賬款的質(zhì)量納入相應(yīng)績效考核中，使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不考慮應(yīng)收賬款的回收情況，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅度上升。公司也沒有采取有效措施要求有關(guān)部門和工程項(xiàng)目管理人員全權(quán)負(fù)責(zé)追款有些項(xiàng)目由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人常常調(diào)動(dòng)，對于項(xiàng)目情況不了解，催款不及時(shí)，或者項(xiàng)目已完工好幾年，監(jiān)理款還沒有收回。

（3）形式化的合同管理

SD監(jiān)理公司在招投標(biāo)期間對監(jiān)理費(fèi)總額做了明確。一般會(huì)在簽訂之后一周完成支付工作。初步驗(yàn)收后，完工驗(yàn)收后，竣工驗(yàn)收后，每次支付節(jié)點(diǎn)時(shí)，SD監(jiān)理公司需先提供銷售發(fā)票。經(jīng)營開發(fā)部為開發(fā)客戶，提供中標(biāo)率，合同簽訂率，過于遷就業(yè)主的各項(xiàng)要求，例如下調(diào)預(yù)付款比例等等。

SD監(jiān)理公司在與業(yè)主簽訂服務(wù)合同前，常常會(huì)在公司內(nèi)部做好合同文本，完成合同評(píng)議。參與合同評(píng)議的部門由總經(jīng)理、經(jīng)營開發(fā)部等部門，各部門在提出自身意見并簽字，但是評(píng)審部門并沒有深入了解客戶，未對支付節(jié)點(diǎn)、支付方式等提出異議，使整個(gè)合同評(píng)審流于形式。

SD監(jiān)理公司仍存在合同未完成簽訂，但是監(jiān)理工作已經(jīng)開始落實(shí)，同時(shí)也已經(jīng)出具了銷售發(fā)票。這些行為都存在著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如果客戶惡意拖欠或者是無能力支付，公司將難以收回賬款。

二、完善SD監(jiān)理公司內(nèi)部控制對策

1、建立人才保障機(jī)制，加強(qiáng)員工培訓(xùn)

人工成本在SD監(jiān)理公司中占比相當(dāng)大，所以人才隊(duì)伍的建設(shè)是成本控制的保障。提高監(jiān)理的技能，配置綜合素質(zhì)更高的監(jiān)理師是公司未來的發(fā)展方向，也是降低公司運(yùn)作成本的有效方法。目前公司的工作人員存在兩極分化的狀態(tài)，人才隊(duì)伍建設(shè)不夠完善，缺乏綜合素質(zhì)較高的工程師，同時(shí)公司隊(duì)伍嚴(yán)重老化一些，年輕的工作人員缺乏擔(dān)當(dāng)感和獨(dú)立性，致使公司內(nèi)部人才梯隊(duì)斷層。從成本的角度考慮，公司自身培養(yǎng)往往比外來招聘更加實(shí)惠，多技能監(jiān)理工程縱然可能會(huì)要求更高的報(bào)酬，但成本只會(huì)比多個(gè)工程師更低。隨著強(qiáng)制監(jiān)理退出歷史舞臺(tái)，SD監(jiān)理公司發(fā)展遇阻，必須要人才隊(duì)伍建設(shè)作為重要戰(zhàn)略目標(biāo)。SD公司需要不斷提高員工的綜合素質(zhì)，以此將本增效，提升公司的發(fā)展質(zhì)量。

2、引入目標(biāo)成本管理法

日本制造公司曾經(jīng)創(chuàng)造了目標(biāo)成本法的全新管理模式，它是以給定的競爭價(jià)格作為基礎(chǔ)，以此確保企業(yè)的利潤。公司首先需要確定客戶的支付金額，然后根據(jù)設(shè)計(jì)分析公司所能獲得的利潤。目標(biāo)成本法轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的成本管理模式，由以前的客戶收入變成了目標(biāo)成本管控。

SD監(jiān)理公司的成本主要特點(diǎn)為一次性、不可逆、動(dòng)態(tài)性、開放性、勞務(wù)密集型等。根據(jù)SD監(jiān)理公司成本的特點(diǎn)以及多年來項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，公司首先必須明確目標(biāo)成本，這也是整個(gè)成本管控的核心環(huán)節(jié)所在，是完成成本控制的重要基石。在成本管控的過程中，公司可以根據(jù)服務(wù)類別分別進(jìn)行管理，同時(shí)還可以對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，以此明確各項(xiàng)生產(chǎn)管理指標(biāo)，有效降低總成本。與此同時(shí)公司還可以預(yù)測目標(biāo)成本，以此確保公司的利潤不受損害，同時(shí)保障各項(xiàng)服務(wù)都屬于合同要求之中。在預(yù)測目標(biāo)成本，致使公司需要考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的特殊性，強(qiáng)化目標(biāo)成本的對比，不僅可以從橫向?qū)Ρ龋瑫r(shí)也可以從縱向?qū)Ρ取榱颂岣吣繕?biāo)成本的管控效果，公司需要確保各項(xiàng)成本能夠控制在75%以下，這樣才能夠有效保障公司的預(yù)期利潤。

3、完善業(yè)主信用管理，多維度評(píng)價(jià)業(yè)主資信

在與業(yè)主簽訂合同之前，公司需要詳細(xì)了解業(yè)主的各項(xiàng)需求，同時(shí)還需要深入挖掘業(yè)主的各項(xiàng)資信信息，從品質(zhì)、能力等多個(gè)角度評(píng)價(jià)客戶的信用水準(zhǔn)。根據(jù)”6C”，將業(yè)主信用分為優(yōu)、良、中、差。

4、明確項(xiàng)目組與各部門的職責(zé)，應(yīng)收賬款指標(biāo)掛鉤績效考核

在公司內(nèi)部建立相應(yīng)制度說明與劃定各部門的職責(zé)，各個(gè)部門對照執(zhí)行，并將其具體的履行職責(zé)情況納入績效考核。同時(shí)引入新分析指標(biāo)，對應(yīng)收賬款的情況進(jìn)行全面綜合分析。