淺析商業(yè)銀行管培生的培養(yǎng)與管理

喬春燕

摘 要：在每年各大商業(yè)銀行校園招聘中，管培生招聘計(jì)劃已成為各單位選拔優(yōu)秀后備人才的重要渠道，商業(yè)銀行的管培生計(jì)劃也成為一流高校財(cái)經(jīng)類畢業(yè)生就業(yè)的主要方向。如何吸引到優(yōu)秀人才，并通過持續(xù)的培養(yǎng)和激勵(lì)，使其真正扎根銀行、發(fā)揮作用，值得用人單位思考。文章從管培生選拔、培養(yǎng)和管理等幾方面探討商業(yè)銀行如何做好管培生工作。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 管培生 培養(yǎng)與管理

中圖分類號(hào)：F240 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2021）01-248-02

為滿足商業(yè)銀行對(duì)人才的需要，優(yōu)化管理人員結(jié)構(gòu)，構(gòu)建合理的干部梯隊(duì)，進(jìn)一步充實(shí)管理人員隊(duì)伍，各商業(yè)銀行每年都會(huì)面向優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生定向招聘管培生，旨在將有能力、有潛質(zhì)的優(yōu)秀大學(xué)生培養(yǎng)成為未來(lái)的管理人才，為商業(yè)銀行的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。筆者將從商業(yè)銀行管培生的招聘、培養(yǎng)教育和日常管理三方面探討如何做好管培生工作。

一、提高管培生招聘精準(zhǔn)度

管培生計(jì)劃，顧名思義就是用人單位集中各種優(yōu)勢(shì)資源，對(duì)具備管理潛能的優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，經(jīng)過一段時(shí)間的科學(xué)、系統(tǒng)和全面的培養(yǎng)鍛煉，將其打造成后備管理人才的計(jì)劃。因此，在招聘過程中，無(wú)論從人員數(shù)量、聘用條件及招聘流程等各方面，都應(yīng)當(dāng)與普通校園招聘有所區(qū)分，嚴(yán)把數(shù)量關(guān)和質(zhì)量關(guān)，提高招聘精準(zhǔn)度。

第一，遵循少而精原則。一般來(lái)說，管培生人數(shù)不宜過多，這樣用人單位才能集中精力和資源重點(diǎn)培養(yǎng)、跟蹤和管理。各單位應(yīng)結(jié)合實(shí)際，量力而行，據(jù)了解，商業(yè)銀行管培生招聘計(jì)劃人數(shù)一般在30人左右，不超過當(dāng)年校園招聘總?cè)藬?shù)的10%。

第二，遵循高起點(diǎn)原則。管培生的聘用條件應(yīng)與普通校園招聘有所區(qū)分，招聘院校起點(diǎn)一般為雙一流和QS排名前200名院校，還可定向幾所全國(guó)知名財(cái)經(jīng)類院校，專業(yè)則為銀行經(jīng)營(yíng)管理類相關(guān)專業(yè)。筆者認(rèn)為，在確定院校和專業(yè)條件基礎(chǔ)上，基于管培生的培養(yǎng)方向，可考慮增加畢業(yè)生綜合業(yè)績(jī)考評(píng)，如，是否加入過學(xué)校、院系學(xué)生會(huì)組織、是否擔(dān)任過班級(jí)學(xué)生干部、是否作為核心成員參加過院校大型活動(dòng)、是否有過知名企業(yè)實(shí)習(xí)經(jīng)歷等，便于進(jìn)一步考察擬聘用對(duì)象的組織管理、臨場(chǎng)應(yīng)變、綜合協(xié)調(diào)能力，切實(shí)提高管培生隊(duì)伍的含金量。

第三，遵循走出去原則。眾所周知，未來(lái)商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，為搶占未來(lái)人才高地，商業(yè)銀行應(yīng)轉(zhuǎn)換思維，主動(dòng)對(duì)接院校，吸納高水平優(yōu)秀人才。如，與一流院校建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，多支持校園活動(dòng)，擴(kuò)大商業(yè)銀行在目標(biāo)院校的知名度，不僅能夠使優(yōu)秀人才提前了解認(rèn)識(shí)商業(yè)銀行的企業(yè)使命、市場(chǎng)定位、核心價(jià)值，而且便于高校定點(diǎn)推送優(yōu)秀畢業(yè)生。另外，在招聘期間與畢業(yè)生坦誠(chéng)開展面對(duì)面的宣介和交流，讓畢業(yè)生更加清楚地了解用人單位的發(fā)展方向、企業(yè)文化和崗位需求，避免畢業(yè)生盲目選擇。

二、完善管培生培養(yǎng)鍛煉計(jì)劃

管培生進(jìn)入商業(yè)銀行后的培養(yǎng)鍛煉，一般應(yīng)結(jié)合商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式，按照“多崗鍛煉、跟蹤管理、嚴(yán)格考核，優(yōu)勝劣汰”的原則，在總、分、支行多條線、多崗位進(jìn)行為期2至3年的基層鍛煉，最終根據(jù)每一階段的工作學(xué)習(xí)及考核評(píng)估情況進(jìn)行遴選及定崗。本文以30個(gè)月的時(shí)間長(zhǎng)度為例對(duì)管培生分階段安排培養(yǎng)計(jì)劃。

第一，支行輪崗鍛煉12個(gè)月。12個(gè)月的支行輪崗鍛煉期，重點(diǎn)安排在運(yùn)營(yíng)、零售、公司條線的崗位進(jìn)行學(xué)習(xí)，使管培生能夠全面掌握柜面業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)知識(shí)及操作流程，充分了解支行的基本制度、業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)模式，提高對(duì)銀行產(chǎn)品的理解及業(yè)務(wù)營(yíng)銷能力。

第二，分行輪崗6個(gè)月。6個(gè)月的分行輪崗鍛煉期，由分行根據(jù)管培生的綜合素質(zhì)、個(gè)人意愿以及支行輪崗鍛煉情況進(jìn)行綜合評(píng)估，重點(diǎn)分配在公司部、零售部、小企業(yè)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、內(nèi)控合規(guī)部等部門進(jìn)行鍛煉，在分行期間，原則上要求每名管培生要在2至3個(gè)部門進(jìn)行鍛煉。

第三，總行輪崗6個(gè)月。6個(gè)月的總行輪崗鍛煉期，由總行人力資源部，根據(jù)管培生個(gè)人意愿，結(jié)合其所學(xué)專業(yè)、輪崗期間表現(xiàn)及個(gè)人性格特征等因素，安排其在總行2至3個(gè)部門進(jìn)行輪崗鍛煉。一般情況下，總行輪崗部門應(yīng)與分行輪崗部門相一致，便于管培生深入了解某一條線的業(yè)務(wù)知識(shí)，更利于培養(yǎng)專業(yè)化人才。若專門培養(yǎng)綜合性后備管理人才，可將總行輪崗部門與分行部門有所區(qū)別，讓他們更全面了解商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式。

第四，基層掛職6個(gè)月。總行輪崗結(jié)束后，要安排管培生到基層支行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行為期6個(gè)月的掛職鍛煉，掛職崗位一般為支行行長(zhǎng)助理。在6個(gè)月的掛職鍛煉期間，積累基層管理工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)基層機(jī)構(gòu)管理實(shí)務(wù)、全面鍛煉和提高各項(xiàng)業(yè)務(wù)知識(shí)、能力和綜合管理水平，為其日后走上管理崗位打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第五，評(píng)估遴選定崗。30個(gè)月的培養(yǎng)鍛煉結(jié)束后，要召開管培生培養(yǎng)鍛煉座談會(huì)，聽取管培生思想工作匯報(bào)，重點(diǎn)了解管培生的心得體會(huì)、意見建議和下一步打算。總行人力資源部結(jié)合管培生培養(yǎng)鍛煉期間的個(gè)人綜合素質(zhì)、工作表現(xiàn)、分支行及總行輪崗部門考核評(píng)價(jià)后，進(jìn)行綜合評(píng)估。之后，根據(jù)綜合評(píng)估結(jié)果結(jié)合管培生個(gè)人意愿確定崗位意向部門，總行人力資源部組織所擇崗部門負(fù)責(zé)人與管培生進(jìn)行面談，雙向選擇并納入總行后備人才庫(kù)管理。特別優(yōu)秀者，可直接聘任支行副職崗位。

三、加強(qiáng)管培生的日常管理與考核

為加強(qiáng)對(duì)管培生的跟蹤管理，及時(shí)了解和掌握管培生思想情況、學(xué)習(xí)進(jìn)度、工作情況、意見建議及實(shí)際訴求，切實(shí)增強(qiáng)管培生培養(yǎng)管理工作的針對(duì)性和實(shí)效性，應(yīng)建立管培生日常管理與考核制度。

第一，明確管理歸口部門。商業(yè)銀行管培生的日常管理一般由總行人力資源部負(fù)責(zé)并組織實(shí)施，具體負(fù)責(zé)制定管培生培養(yǎng)方案、協(xié)調(diào)總行各部門及各分支行做好管培生培養(yǎng)各環(huán)節(jié)的組織實(shí)施、考核評(píng)價(jià)、跟蹤管理等相關(guān)工作。總行各部門、各分支行根據(jù)培養(yǎng)方案要求，配合總行人力資源部組織并落實(shí)好管培生各個(gè)階段的培養(yǎng)、考核及管理等工作。

第二，建立班級(jí)管理制度。培養(yǎng)期內(nèi)，組建管培生班級(jí)，成立班委，由總行人力資源部直接組織管理，并指定一名經(jīng)驗(yàn)豐富的中層管理人員擔(dān)任班主任，具體負(fù)責(zé)班級(jí)的日常管理事務(wù)。黨員人數(shù)達(dá)到3人，可成立臨時(shí)黨支部，組織開展各類黨建活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)青年黨員的培養(yǎng)和教育。

第三，建立管培生導(dǎo)師制度。綜合考慮管培生的專業(yè)背景、實(shí)踐經(jīng)歷及個(gè)人特質(zhì)等因素，為每位管培生配備一名相對(duì)匹配的職業(yè)導(dǎo)師，職業(yè)導(dǎo)師一般由總行中層領(lǐng)導(dǎo)或分行行領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，主要通過與管培生的定期面談，給予其工作和學(xué)習(xí)方面的指導(dǎo)，幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃。同時(shí)，在每一培養(yǎng)階段，還要指定各分支行或部門的業(yè)務(wù)能手擔(dān)任帶教老師，對(duì)管培生進(jìn)行手把手輔導(dǎo)，并在階段考核時(shí)給出考核意見。

第四，建立定期考核淘汰機(jī)制。為確保管培生隊(duì)伍的高質(zhì)量，在每一階段輪崗結(jié)束之后，要組織階段性考核，由管培生撰寫輪崗報(bào)告，同時(shí)由帶教老師和所在分支行或部門主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行考評(píng)，考核不合格者退出管培生隊(duì)伍，由總行人力資源部分配至分行，歸入普通員工行列。

第五，簽訂管培生服務(wù)協(xié)議。由于管培生的特殊性，商業(yè)銀行在其培養(yǎng)鍛煉期間，傾注了大量心血和人力物力財(cái)力，因此商業(yè)銀行應(yīng)與其簽訂《培養(yǎng)服務(wù)協(xié)議》，一定程度上約束管培生離職，提高用人單位的保障。

綜上所述，做好商業(yè)銀行管培生的管理與培養(yǎng)工作，應(yīng)結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，重點(diǎn)從管培生的選、用、育、留等方面著手，本著“尊重人才、培養(yǎng)人才、管好人才、留住人才”的原則，制定切實(shí)可行的培養(yǎng)管理計(jì)劃，為管培生規(guī)劃清晰的職業(yè)發(fā)展通道，讓優(yōu)秀人才愿意來(lái)、留得住、發(fā)展好，真正發(fā)揮管培生的后備人才優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)快速發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人才保障。

（作者單位：晉商銀行人力資源部 山西太原 030000）

（責(zé)編：若佳）