學校戰略規劃

一、戰略規劃——對學校未來發展的決策

所謂戰略規劃，實際上是對學校未來發展的決策。“自古不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域。”在學校發展的歷程中，往往經歷一到兩個五年，就能拉開學校之間較大的差距。而這種差距，多數是由學校不同的戰略決策所決定的。可以說，沒有未雨綢繆，就沒有更加美好的明天。

“規劃科學是最大的效益，規劃失誤是最大的浪費，規劃折騰是最大的忌諱。”所以，在規劃學校未來發展時，如何規避我們自身認識上的局限，如何識別、分析把控各種不確定性因素，就是對規劃質量的重要保障。

那么，應該如何做好“十四五”發展戰略規劃呢？

首先，要關注職教發展的政策依據和要求。這里蘊藏著學校發展的重要機遇，也隱含著對學校的挑戰。在國家政策層面，“十四五”是職業技術教育現代化建設的第一個五年，與職業技術教育現代化有關的還有幾個關鍵詞：適應性、吸引力，核心是學校的高質量發展。

其次，要關注國家社會政治經濟發展的大局，關注地方經濟發展，產業調整的動向，生源市場、勞動力市場、職業院校及教育與培訓市場的變化。

第三，要關注教育前沿的理念和優秀學校的實踐。教育發展是不斷改革創新的過程。很多教育難題，需要用新的理念和創新性的實踐去解決。制定學校戰略規劃，一定要立足于當前最新的理念和實踐，使學校站在較高的起點上謀求發展，為社會和學生提供更高質量的服務。在這方面，可通過文獻研究、外部專家或第三方咨詢機構獲得幫助。

二、戰略規劃，不能缺少“戰略”這一內核

在為學校提供戰略規劃咨詢的同時，筆者也研究了許多學校的戰略規劃實例。從規劃到實踐，筆者發現了一種現象，就是有相當一部分學校的戰略規劃，從文本上看，完全符合規劃的基本要求，但分析其具體內容，似乎缺少了“戰略”的內核，自然也就無法起到確保戰略目標實現的作用。

那么，問題出在哪里呢？

在管理學中，一種通行的觀點認為：戰略是完成組織使命并實現組織愿景的計劃，是一種從全局謀劃實現組織目標的規劃。

學校的使命與愿景，不在于如何表述，也不在于是否明確提出。本質上既是客觀存在的，也是相似的。使命，一般是決定為社會培養什么人的問題;愿景，是學校未來要辦成什么樣的問題。

我們來看兩個真實案例：有兩所中職學校，其前身都可以追溯到清朝末年的師范學堂，都有上百年的辦學歷史。在作為師范學校的辦學歷史中，兩所學校都是當地的名校：辦學成績卓著，桃李滿天下。許多畢業生成了優秀教師和社會中堅力量。

2001年，國家進行中等師范學校調整，兩所學校均被要求轉型為中等職業學校，如何轉？這是一次關鍵性決策。由于當時的兩位校長不同的戰略決策，十四年后，地處山東的這所學校成功轉型并成為國家級重點中職學校、首批示范校，依然是當地的知名品牌學校。而地處河南的那所學校，由于轉型失敗，被整合進別的中職學校里了。

那么，當時的兩位校長是如何做轉型決策的呢？

地處山東的這所學校，當時的楊校長清晰地意識到，由中師改為中專，不僅校名變了，培養目標也變了，所以老師要改變，學校的文化要變。于是，2005年學校與千秋業合作，對學校進行了全面的管理診斷，按照學校要求提出了學校文化建設方案、核心競爭力和品牌提升方案。在核心競爭力提升方案里，千秋業建議學校不僅要關注學校文化建設，還要關注更為核心的任務——課程體系的改革，同時，借助課程改革，轉變教師的人才培養觀念、教學理念和教學方法。于是， 2006年學校又啟動了課程改革咨詢項目，并很快成了當地課改的標桿和示范校，為學校的成功轉型奠定了堅實基礎。

地處河南的那所學校，當時非常不愿意改中專，想方設法爭取到一塊普高的牌子，但由于畢業生高考成績不理想，普高的招生一年不如一年，到了2007年，不得不徹底改為中專，但學生的就業又不理想，到2015年該校被并入到別的學校。

為什么有著相似辦學經歷、同樣悠久辦學歷史和值得驕傲的辦學成就的兩所學校，發展前景卻如此大相徑庭？

我們先看山東的楊校長是怎么做的。首先，楊校長關注的是轉型后學校怎么辦——必須對學校未來的發展做出決策;其次，楊校長明確了學校培養目標的轉變——由培養師范生變成培養技術技能型人才;第三，為實現這一目標并保持學校原來的品牌知名度和影響力，學校抓住了轉型的三大關鍵點：一是文化轉變，二是人才培養模式轉變（核心是課程改革和師資隊伍建設），三是品牌和核心競爭力的持續提升。這就是面對變化的正確應對，而學校也確實實現了成功轉型。

再看看河南那所學校，面對變局，學校沒有認清發展的大趨勢，寧愿辦普高也不愿辦中專。轉為普高后，沒有考慮從培養師范生到高中生對教師提出了什么新的挑戰，以為只是換換課本罷了，結果第一次轉型失敗;2007年學校徹底改為中專，雖然按需開設了新專業，搞了校企合作訂單班，但卻沒有在人才培養模式、課程體系和師資隊伍建設上下工夫，老師沒有能力培養出優秀的學生，導致第二次轉型失敗，學校也徹底失去了競爭優勢與機會……

因此，學校戰略規劃，其核心任務就是要明確學校在新的歷史時期有別于其他學校的使命和未來期望實現的愿景，從而確定能為學校帶來競爭優勢的發展目標，找準實現這個目標的戰略重點和關鍵策略以及支撐目標實現的主要任務、途徑和方法，這是確保學校發展戰略規劃具有“戰略”要義的關鍵。

三、戰略規劃的主要內容和一般方法

編制學校發展戰略規劃，一般包括五個方面的內容。

（一） 做好學校戰略環境分析

打仗需要知己知彼，才能百戰不殆。學校要想做優做強，也要清楚地了解自己的真實狀況和所處的環境，即在學校內部已經形成的優勢和劣勢，在學校外部面臨的機遇與挑戰，也就是SWOT分析。

在對學校內部進行分析時，一定要清醒地分析哪些是學校真正的優勢，哪些是真實劣勢？在對外部環境進行分析時，一定要識別、分析、研究甚至推演哪些政治因素、經濟因素、社會因素、技術因素、環境因素、法律等其他因素足夠帶動或影響學校未來的發展變化，有利的部分就是學校的機遇，不利的部分就是挑戰。

（二）確定學校發展定位和目標

首先確定學校的使命與愿景，據此策劃學校的發展定位和發展目標。

在確定學校的使命與愿景時，關鍵是如何真正體現學校想培養什么人，能培養什么人，師生、社會和政府真正期望學校有一個什么樣的未來。

而發展定位，一般包括服務面向定位、辦學功能定位、培養目標定位。真正的定位不是寫在紙上，而是建立在顧客心智上。而且，這種定位要能給學校帶來競爭優勢，在學生、家長、用人單位以及上級主管部門和社會公眾的大腦里烙上深深的印痕，因此如何策劃和實施是其難點，也是規劃的魅力所在。

（三）確定戰略重點和關鍵策略

在確定了學校的使命、愿景和發展目標之后，需要緊緊抓住的關鍵點，就是實現發展目標的戰略重點和關鍵策略。

前邊列舉的兩所中師轉為中職的案例，學校轉型的戰略重點和關鍵策略是什么？是人才培養目標由培養師范生變為培養中等技能人才。因此，人才培養模式和課程體系的改革是戰略重點。而培養模式和課程體系的改變，從根本上說是教師的教學理念的轉變、教學內容和方法的改革以及相應的教學業務能力的提升。如何實現？借助外部專業機構的咨詢指導，就是其策略的關鍵。

當然，學校發展面臨的問題是不盡相同的，除了轉型戰略，還有超越戰略、整合戰略、突破戰略、品牌戰略等。

（四）策劃重點建設任務

策劃支撐學校發展目標的主要任務、實現路徑和方法，這是戰略規劃的骨干部分，也是落地的依據。而任務又可以分為兩個層面的內容：一是直接承載學校發展目標的任務，也就是立德樹人、教育教學、社會培訓和服務方面的任務;二是支撐教育教學和培訓方面的任務，比如專業建設、課程與教育資源開發、基礎設施建設、教育環境建設、管理體系建設以及教科研和師資隊伍建設等方面的內容。

（五）明確保障措施

涉及領導與思想上的保障，是關鍵;制度與機制上的保障，是基礎;資金與資源上的保障，是前提;還有相應配套措施的保障，比如編制相應的子規劃、目標分解、人員培訓、監督督查等等，這是重要補充。

最后，需要再強調一下的是：規劃，作為對未來的決策，其特點是大部分內容屬于不確定性決策。因此，我們只能做出贏面最大的決策。完全消除不確定性，幾乎是不可能的事情。要做到最大限度降低不確定性對規劃質量的不利影響，對內要最大限度地集思廣益，激發大家對學校戰略規劃給予關注和建言獻策;對外可通過專家、專業機構的咨詢、指導，大大彌補自身的不足，突破局限性。

而更為重要的是，學校要始終抓住自己的核心競爭能力——人才培養能力和學校管理能力的建設，以不變應萬變。而這又必須建立在對職業技術教育規律與學校管理規律的深刻理解和把握上。如此，學校才可以傲然挺立，持續發展。

（李永生，千秋業教育顧問公司總經理，職教咨詢專家。二十年來，率領專家團隊為全國二百多所職業院校提供了包括發展戰略規劃在內的多種學校管理咨詢，協助這些院校因勢利導乘勢而上，取得了良好的咨詢效果。）