贏得值理論在房建項目中的成本控制研究

楚加慶 伍丁輝 潘姚豐 鄭柯堯 易強 李東

摘 ?要：為將贏得值理論更好地運用到房建項目，通過對房建項目的特點分析，并對贏得值理論做了概述，分析了房建項目建設中應用贏得值法的必要性。本文以襄陽青雋城房建項目為例，運用贏得值理論使得項目的進度和成本得到了及時控制，證實了贏得值理論在項目管理中的有效性和可行性，為類似房建項目運用贏得值法進行項目管理提出了借鑒經驗。

關鍵詞：贏得值;房建項目;進度;成本;項目管理

中圖分類號：F462.22 ?文獻標志碼：A

1 前言

贏得值理論作為可將費用與進度進行聯合管理的工具，能夠提前預測項目成本是否發生差異、進度是否延誤，進而有助于項目提前制定糾偏措施。其在工程項目管理中的應用也越來越廣泛，并且取得了一定的實踐效果。豐景春[1]分析了工程建設項目費用/進度控制的基本原理，提出合同費用/進度績效模型，為后續費用績效、進度績效、綜合績效的研究奠定了基礎;黃偉杰等[2]將贏得值理論與關鍵路徑系統集成應用于電力工程的進度控制中，并針對關鍵工作設計及施工技術等問題提出了合理化建議;David A[3]對復雜項目成本進行長時間持續跟蹤，結合了不確定模糊理論和隨機分析，提供了一種項目工期績效的度量標準;José Luís等[5]采用模糊理論對掙得值法在項目不確定性的應用方面建立了數學模型，以便于采用計算機程序進行項目的進度、成本管理。

本文以襄陽區域某房建項目作為研究對象，將贏得值理論運用于房建項目的成本與進度的控制管理中，實現了房建項目的成本與進度集成控制，驗證了贏得值理論在房建項目中的應用價值。

2 贏得值理論

2.1贏得值分析法三個基本的參數

（1）計劃完成工作的預算費用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled） 即計劃價值（PV，Planned

Value）BCWS（計劃工作預算費用）= 計劃工作量X預算單價;這是表示對研究的項目進度，以預算作為標準來針對某一時刻應當完成的工作所需總金額進行詳細的計算。

（2）已完工作的預算費用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）簡稱贏得值（EV，Earned Value），BCWP（己完工作預算費用）= 己完工作量X 預算單價;這是表示項目實施的過程中對項目執行效果進行檢査時，已經結束的工程量需要按照事先預算的金額進行結算產生的費用值。

（3）已完工作的實際費用ACWP（ Actual Cost for Work Performed）即為已經完成的作所需要的實際費用也是實際成本（AC，Actual Cost）;ACWP（已完工作實際費用）= 已完工作量× 實際單價，這是表示在規定好的時間內已經完成的工作任務所花費的實際金額。在對項目運行情況進行統計和分析的過程中，需要管理人員或計劃及費控工程師分別按照具體工作進行工作分解結構（Work breakdown Structure）中基本任務單元對照其完成工作量，然后再對實際耗費的人工時數或實際花費進行詳細的核算。

2.2 贏得值分析法兩個偏差

（1）進度偏差SV=EV-PV=BCWP-BCWS;SV>0，表示進度超前;SV=0表示計劃進度和實際進度相符，SV<0表示進度滯后。

（2）成本偏差CV=EV-AC=BCWP-ACWP;CV>0表示項目成本運行節支。CV=0表示項目運行實際成本和預算成本相符;CV<0表示項目成本運行超支。

2.3 贏得值分析法兩個績效指標

（1）進度績效指標SPI=EV/PV= BCWP/B CWS;SPI>1說明項目進度提前，SPI=1說明項目符合進度，SPI<1說明項目進度滯后。

（2）成本績效指標CPI= EV/AC=BCWP/ACWP;CPI>1表示項目運行成本節支，CPI=1表示項目符合預算，CPI<1表示項目運行成本超支。

3 案例分析

以房建房建項目工期為20周，隨機抽取其中8周，假定項目在保證質量的情況下運轉，以人工時來核算，平均費率相同的基礎上進行，應用贏得值分析法需要做的工作如下。

（1）第一步：首先使用WBS的邏輯關系結合項目施工運行計劃，明確職責分工并編制估算和預算，根據自上而下的WBS分解和組織結構，對運行計劃和預算進行審核及批準。第二步：建立計算表格，表格包括進度和成本計算，按周對計劃進度和預算，按實際項目進展計算實際進度和實際人工時投入數值等統計各項作業的完成情況。第三步：結合項目具體完成作業情況編制表格，在繪制圖表曲線來表示相應的進度和費用的分配值。第四步：充分明確體現項目進度和成本的偏差。第五步：編制分析報告。

（2）根據以上計算數據得出的曲線進行取點，可以得出結論：在進度方面，此項目運行到第3周開始SV=-761.3<0，SPI=0.9<1，說明項目的進度有些滯后;人材機具的投入量會有增大的風險，但是又通過對項目關鍵路徑法CPM 進行分析比較是非關鍵路徑的圖紙文件延遲提交，而且發現延遲的時間沒有超出此項作業的總浮時，雖然對于其整體進度持續處于滯后狀態，但是項目的工期并沒有受到較大的影響，仍處于可控范圍內。在成本方面，CV=-536.7<0，CPI=0.9<1，說明項目成本超支，項目成本從第12周后好轉變為節支。此項目運行到21 周開始SV=103.9>0，SPI=1，說明項目計劃進度和實際進度基本持平，實際進度符合計劃進度;在成本方面，CV=972.1>0，CPI=1，說明項目實際成本和預算成本基本持平。

（3）基于此項目運行中進度滯后采取的糾偏措施：一、在項目成本方面，加強費控工程師和計劃工程師的工作滲透和溝通;對于人工費的控制，要嚴格控制人力資源的投入情況，應既要滿足項目運行的需要，又要節約人工費的開支;二、識別工序及作業的進度偏差;三、分析工序的進度偏差對項目總工期和后續工序作業的影響;⑤制定項目趕工計劃，擬訂可行的進度計劃調整方案。

4 贏得值法的經驗教訓及運用價值

（1）使用贏得值分析法，需要按計劃進行假定整個項目的各項工作原有計劃和實際中的完成工作量相同，兩者之間沒有差異。

（2）在應用贏得值分析法進行進度管理的過程中，發現BCWP 的計算無法區分計算的贏得值是否來自關鍵路徑CPM，存在一定的局限性，這樣會對工程師和項目經理產生誤導的信息，遮蓋了某些作業項的重要性，所以還要對項目進度在進行關鍵路徑法的分析，以避免非關鍵路徑的作業進展過快而掩蓋關鍵路徑的作業延遲從而做出錯誤的判斷。

（3）在贏得值法的分析運用中，進度績效指標具有對項目工期預警功能，可以使項目經理及時采取有效措施進行管控，這樣減輕了為了追趕項目進度而導致成本的增加。成本績效指標幫助項目經理有效預測WBS 中各工作成本績效的趨勢，評估相關財務指標是否合理，提高決策的正確性。

5 結語

使用贏得值法，盡管有一些不足與局限性但是已經實現對項目進度與成本的集成控制，已然解決了以往項目管理中產生的進度與成本相獨立的弊端和不良進度隱患，并且可以把項目的期望值和施工過程中的有用信息和中要數據及時傳遞給項目管理人員及專業負責人，使得項目管理人員能夠正確的掌握項目的實際運行情況，能夠在統籌和考慮到各種關鍵因素并保證項目質量的前提下，又能加快和加強進度和成本的管理，促進項目總體目標的實現，贏得值法在房建項目管理中發揮了極為重要的作用。

參考文獻

[1]豐景春.合同項目費用/進度績效模型研究[J].河海大學學報（自然科學版），2003（01）：95-99.

[2]黃偉杰，蔡軍君，熊翠紅.掙值分析在電力工程進度控制中的應用——以某1000 kV變電站為例[J].武漢大學學報（工學版），2018，51（S1）：387 -392.