基于新型能力建設的企業數字化轉型研究與實踐

周正文 彭華文 龔高科 魯曉兵

（株洲時代新材料科技股份有限公司，湖南 株洲 412007）

一、引言

企業數字化轉型是以企業轉型升級和創新發展為主要目標，以數字技術為引領，打造信息化新型能力，推動傳統業務創新變革，構建數字時代新商業模式，開辟數字經濟新價值和發展新空間。目前，國際上很多的企業已經完成或者正在向數字化轉型，國內很多企業正在按照兩化融合的方法進行數字化轉型。

二、公司數字化轉型的背景和總體目標

（一）數字化轉型的必要性

公司在新材料工程化應用領域已形成軌道交通、風力發電、汽車、新型材料四大業務板塊，在全球10個國家擁有近30家公司，產業規模已超百億元。公司在發展過程中逐步構建成“總部+業務單元”的組織架構，各業務單元按“事業部制”模式構建職能管理、市場營銷、產品開發、生產制造、物資采購、物流管理等運營部門，各業務單元資源共享難度大，運營層面的業務協同難實現，導致公司成本偏高，運營效率難以提升。

（二）數字化轉型的總體目標

按照公司控股股東提出的“產業數字化、數字產業化”的指導思想，圍繞“穩中求進、品質發展”的企業戰略，通過資源整合、流程優化、組織變革、信息系統實施、數據開發利用，提升公司財務、采購、績效等的集團協同與管控能力，實現“營業收入”等核心績效指標的提升。

三、公司數字化轉型的主要內容

（一）識別可持續競爭優勢與新型能力

圍繞公司的戰略規劃，充分考慮內外部環境的變化，按照公司《兩化融合手冊》及《發展戰略管理辦法》的規定，識別可持續競爭優勢為高效運營優勢、產品創新優勢和制造優勢，新型能力族為集團協同與管控能力、產品研發數字化管理能力和精益制造能力；組織相關部門及專家進行評審，確定了可持續競爭優勢和新型能力。其中，高效運營優勢由集團協同與管控能力作為核心支撐，精益制造能力作為輔助支撐，主要涉及財務共享平臺（FSSC）、集團供應鏈管理系統（SRM）、數據分析平臺（BI）等信息系統。

（二）數字化轉型前的現狀

1.組織架構現狀

公司采用“總部+業務單元”的組織模式，每個業務單元下均擁有獨立的管理和業務運營部門，其中各業務單元的管理部門設置和職能原則上與總部保持一致。以財務部門為例，公司總部設置了財務資產部，各業務單元都有對應的財務資產部，并且財務職能基本上都一致。在這種組織架構之下，很難實現會計核算方法和流程的標準化、財務管理和業務支持的專業化。

2.信息系統現狀

各業務單元分別建立了以ERP為核心的眾多信息系統，以實現對銷售、生產、采購、財務等業務的管理。在總部層面缺乏專業的管理系統與平臺，如FSS、SRM、BI等，同時各系統沒有按總部與業務單元業務協同的思想構建，導致集團層面數據獲取和業務單元間數據交互困難，不利于集團層面決策。

3.數據開發利用現狀

在數據開發利用方面，數據架構、數據標準難統一；數據開發利用僅限于報表開發，同時在很多業務場景缺乏數據預警、趨勢分析等數據挖掘分析能力，數據分析處理能力低，數據開發利用水平低；缺少專業的IT分析工具，部分數據在長時間運行后仍難以獲取。

（三）數字化轉型方案

1.管理優化變革

（1）組織架構變革

建立“一個決策中心、兩個管理中心（東、西半球各一個）+事業部制”的全球管控架構：決策中心為戰略導航者，決策公司總體戰略、“三重一大”等關鍵事項；管理中心為戰略制定與分解者，由總部各職能部門組成，主導區域內的職能管理與資源協調包括HR、財務、IT、戰略、投資、集中采購等；事業部是戰略執行者，主導業務的實際操作，包括銷售、生產、物流、產品開發、采購執行等。

總部財務資產部調整為財務中心，下設戰略財務部、業務財務部和共享財務部。共享財務部對全公司的財務核算進行集中處理，專注于標準化的操作，提升處理效率；業務財務部設在業務單元與分子公司，專注于業務指導與支持；戰略財務部對公司財務政策和戰略進行策劃。

（2）流程變革

公司建立統一的流程架構，明確15個業務域，構建分層分級的業務流程管理方式。按域對各模塊的流程進行梳理與優化，將質量、安全、風險及內控的要求融入各業務流程之中，并根據業務場景將流程進行關聯，形成端到端流程貫通并正式發布。

圖1 集團協同與管控能力平臺及應用系統建設方案

將流程、制度、體系文件進行“三統一”管理：統一架構、統一管理、統一平臺。統一架構是指流程、制度及體系文件都應統一在公司流程架構15個業務域下；統一管理是指統一制度、流程及體系文件的生命周期管理的責任人為流程責任人；統一平臺是指將流程管理平臺作為制度、流程及體系文件存檔與發布的統一平臺，同時推行以流程為主導、以制度體系為輔助且用流程方式來呈現的方式。

2.信息系統建設和數據開發利用實施

建立集團協同與管控所需的信息化應用系統，如FSSC、SRM、BI等，這些系統應與ERP等信息系統進行集成交互，提升信息系統的應用水平。

建立數據管理平臺，建立公司總部、業務單元、工廠業務運營的數據指標體系，統一業務指標數據分析模型，規范各指標的計算邏輯，統一取數口徑，建立一套公司與業務單元上、下聯動的數據挖掘分析機制。同時，建立數據組織，規范數據管理流程。指標體系見表1和表2：

表1 公司級和業務單元級績效指標體系

表2 工廠級績效指標體系表

四、數字化轉型的價值與效益

通過集團協同與管控新型能力建設，有效推進了財務管理、采購管理和績效管理等方面的數字化轉型工作，有效提升了公司對多法人實體、多業務單元制組織架構下的集團協同與管控能力，表2中的公司和各業務單元的各項績效指標大幅改善，經濟效益和社會效益明顯提升。2020年公司實現營業收入同比增長27%以上，實現凈利潤同比增長超260%。