質(zhì)量經(jīng)理園地 小微企業(yè)的管理困境

周洪濤 / 文

（作者系南瑞集團江蘇南瑞無錫恒馳電氣裝備有限公司副總經(jīng)理）

由于工作關(guān)系，近10年來筆者參觀走訪了數(shù)百家小微企業(yè)，這些企業(yè)規(guī)模普遍在20～200人之間。

對這些企業(yè)的現(xiàn)場評估顯示，其中80%的企業(yè)生產(chǎn)運營水平低下。其中有因業(yè)務(wù)萎縮而生存困難的，但更多的則是業(yè)務(wù)飽滿的，卻因管理不善而瀕臨絕境。更可怕的是，很多經(jīng)營者身臨深淵卻不自知，反倒自信得很，真是令人擔憂。這些經(jīng)營者，99%來自民營企業(yè)。

現(xiàn)在實體制造業(yè)并不樂觀，大家都在苦苦支撐，說的都是“這筆單子沒有利潤”、“生意難做”等。但只要去他們的工廠現(xiàn)場看一看，就會發(fā)現(xiàn)實際上是他自己的跑冒滴漏太過嚴重，根子出在管理上。更直白一點說，是出在企業(yè)經(jīng)營者自己身上——不僅沒有科學管理理念，甚至還是企業(yè)管理臟、亂、差的始作俑者。規(guī)矩往往首先被他們自己打破。

有的企業(yè)確實生意不錯，業(yè)務(wù)非常飽滿，企業(yè)上下也信心滿滿，但是企業(yè)老板經(jīng)營思維觀念、經(jīng)營方式還停留在改革開放初期，也就是“需求遠大于供應(yīng)的市場條件下，管理大開大合，經(jīng)營粗進粗出，企業(yè)也照樣賺錢”的階段。

但現(xiàn)實情況是，現(xiàn)在已經(jīng)到了微利或低增長時代，更何況全球競爭已經(jīng)到了家門口，餓狼、大鱷環(huán)伺，再也容不得我們瞎折騰了。

即使所在的行業(yè)市場前景再好，若不科學管理，可以肯定的是，不久的將來，要么死于產(chǎn)品質(zhì)量和及時交付上，要么死于高成本運營和滿倉的庫存上，這著實令人心焦。

從現(xiàn)場考察和與企業(yè)負責人的交流過程中，可以發(fā)現(xiàn)主要存在四個方面的問題。

現(xiàn)場管理水平較差

很多車間現(xiàn)場，有的連下腳的地方都沒有，行走時要不時避讓各種東西。現(xiàn)場問題，比較典型的有三種。

第一，物料、半成品、成品鋪天蓋地。物料、工具、產(chǎn)品擺放混雜，地上，臺上、設(shè)備上，全是這些物件，灰塵滿地；

第二，設(shè)備、模具、工具沒有保養(yǎng)、維護記錄。只要不壞，就往死里用。有的是價值幾百萬元的進口設(shè)備，只用了六七年就慘遭報廢淘汰，真是暴殄天物；

第三，員工很多是附近村落的臨時工，工藝、技能接受水平有限，且工作在噪聲、粉塵、煙霧等環(huán)境中，沒有基本的職業(yè)安全防護裝備，沒有安全意識，生產(chǎn)質(zhì)量、安全和可持續(xù)性堪憂。

有人辯稱，這些算什么！不就是現(xiàn)場干凈整潔、定置定位嗎？！

真的只要產(chǎn)品能夠按時交貨、質(zhì)量沒有問題就行了嗎？他不知道的是，對于生產(chǎn)制造管理來說，2S雖是低階的工作（高層次的屬于5S、7S、JIT、TQC、單件流等），但如同“一屋不掃，何以掃天下”一樣，低階不成，何談高階！物料、工具、產(chǎn)品擺放混雜，這種企業(yè)的員工工作效率一定低下，因為他們絕大部分時間都是在尋找工具、物料，人工成本一定低不了。設(shè)備、模具等如果長期得不到維護保養(yǎng)，偏差、磨損必然會發(fā)生。誰敢指望這種裝備能夠生產(chǎn)出好東西？安全就更不用說了，一個隨時都有可能發(fā)生工傷事故的企業(yè)，員工能安心工作嗎？

這種企業(yè)在三十年前或許還能活得不錯，可現(xiàn)在，全球競爭已經(jīng)打到了家門口，不覺醒，必死無疑。

有經(jīng)驗的供應(yīng)鏈管理人員，到一家企業(yè)參觀考察，只要看到現(xiàn)場環(huán)境臟亂差，無論這家企業(yè)的管理者說得如何天花亂墜，也很難讓人相信30分的能力能考到90分的成績。反而，會毋庸置疑地直接判斷其病入膏肓。

生產(chǎn)組織方式原始

現(xiàn)場角度觀察，雖然生產(chǎn)組織的業(yè)態(tài)多樣，但殊途同歸，可以總結(jié)為三種生產(chǎn)方式：手工作坊式、工藝布局式、局部流水線式。

一是手工作坊式。手工本身沒有錯，錯在包干制生產(chǎn)。一個產(chǎn)品幾十種物料，每個人各領(lǐng)同樣的裝配任務(wù)，蒙頭干活，然后計件發(fā)酬，沒有一絲協(xié)作意識。

另外有些機加、鑄造、打磨現(xiàn)場，員工工作環(huán)境惡劣，還像20世紀初的景象，成本低是低了一些，但一定沒有可持續(xù)性。

二是工藝布局式。前輩們的光榮傳統(tǒng)我們一點也沒丟，沖床車間、折彎車間、焊接車間、熱處理車間、噴涂測車間、組裝車間……區(qū)域涇渭分明，設(shè)備整齊劃一，蔚為壯觀。但是仔細一看，每個車間、每臺設(shè)備旁都堆滿了在制品、返修品，叉車、搬運車川流不息，諾大的廠房顯得擁擠不堪。

這其中藏了多少資金（在制品庫存），藏了多少人工成本（搬運人工），藏了多少場地（在制品占用）？！

當年，這種生產(chǎn)方式的鼻祖——福特差一點因此倒閉，現(xiàn)在我們還在前仆后繼地步入別人的后塵。

三是局部流水線式。有些小微企業(yè)已經(jīng)跳過了前兩個階段，生產(chǎn)現(xiàn)場干凈整潔，局部環(huán)節(jié)尤其是最終產(chǎn)品組裝環(huán)節(jié)已經(jīng)有了流水線，部分工位甚至還用上了機器人或助力臂。企業(yè)領(lǐng)導人介紹時信心滿滿，對此心滿意足。實際上，這個現(xiàn)場還徘徊在精益生產(chǎn)大門之外，背后缺失很多軟性支撐，空有其表而已。

比如，局部流水線沒有節(jié)拍概念，充其量只是擺在流水線上生產(chǎn)而已；總裝線以上還是工藝布局式生產(chǎn)，沒有“水蜘蛛”配料，沒有快速換模，沒有TPM，沒有看板拉動，計劃變動頻繁……生產(chǎn)提升還有巨大空間。

質(zhì)量意識淡薄

接觸過的很多小微企業(yè)，不僅一線員工，甚至領(lǐng)導者的質(zhì)量意識也非常淡薄，產(chǎn)品質(zhì)量基本上靠喊口號、拍胸脯、扣績效、回爐返工等形式保證，令人震驚。

用一句話概括：態(tài)度極其好，就是不能長期、踏實地一一落地。問題主要表現(xiàn)在“四個失控”上。

一是標準失控。到現(xiàn)場走一遭，工序沒有作業(yè)指導書，沒有工藝標準，沒有自檢標準，完全是師傅交代徒弟式的或自我摸索，產(chǎn)品穩(wěn)定了也許還能天天依葫蘆畫瓢，假如新品投產(chǎn)，那就是一場悲劇了。

二是過程失控。生產(chǎn)崗位的工人沒有偏差概念，從不自查自問一下：今天設(shè)備運轉(zhuǎn)正常嗎？有異響或抖動嗎？模具安裝到位嗎？模具磨損嚴重嗎？一開機，就嘩啦嘩啦地批量生產(chǎn)，好像上天注定生產(chǎn)出來的產(chǎn)品一定是合格產(chǎn)品，根本沒有不合格這一檔子事。生產(chǎn)沒有首檢、末檢，產(chǎn)品質(zhì)量合格與否聽天由命。假如下游檢查出問題，就返工重做唄，已經(jīng)習慣了。

好產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，到這里已經(jīng)徹底失控了。

三是終檢失控。對于機加、鑄造行業(yè)，諸如三坐標測量儀、X光測試室、超聲波探傷儀等，很多企業(yè)壓根就沒有。更可笑的是，也有企業(yè)一應(yīng)俱全的，經(jīng)常帶著客戶一一參觀，但一查記錄，什么都沒有，只能看著厚厚一層灰塵覆蓋在設(shè)備上，不知道是讓客戶參觀他們的先進檢驗設(shè)備，還是參觀那一層灰土。這是目前許多制造企業(yè)最終檢驗的現(xiàn)狀。

所以產(chǎn)品到了客戶那里，質(zhì)量問題頻發(fā)就不足為奇了。最后客戶只能用腳投票，那時企業(yè)就死于業(yè)務(wù)滿滿之中。

四是閉環(huán)失控。這里說的閉環(huán)有兩個層面。

其一是問題追根溯源閉環(huán)。比如，有沒有從人、機、料、法、環(huán)、測上找問題？找到問題有沒有連問5個為什么？有沒有從圖紙、工藝、標準、流程上予以明確改正？如果只是簡單返工、更換，又有什么用呢。野火燒不盡，春風吹又生。

其二是責任追究閉環(huán)。國家對安全事故處理有“四不放過”原則，即原因未查清不放過、責任人員未處理不放過、責任人和群眾未受到教育不放過、整改措施未落實不放過。“四不放過”原則同樣也適用于產(chǎn)品質(zhì)量問題閉環(huán)和責任追究上。

企業(yè)文化理念缺失

文化理念聽起來很虛，是小微企業(yè)普遍缺失的，也是最不受待見的，卻是一家企業(yè)最強大的東西。

譬如質(zhì)量，實際上是一把手工程。企業(yè)一把手要全面推進質(zhì)量工作的開展，并確保質(zhì)量目標與經(jīng)營方向一致。他的一言一行從始至終受到全體員工的特別關(guān)注。他對質(zhì)量的認知、觀點和態(tài)度很大程度上決定了員工工作質(zhì)量的好壞。在交期、成本、質(zhì)量發(fā)生嚴重沖突時，最能看出一把手真正的質(zhì)量態(tài)度和意識，其他時候大多數(shù)蒙著面紗。

一言九鼎的民營企業(yè)領(lǐng)導者，要建立質(zhì)量意識很容易，想破壞也容易。一切取決于一把手。美國質(zhì)量專家朱蘭認為，質(zhì)量問題有90%出于管理層，10%出于一線員工。企業(yè)管理者要自問：工藝文件齊全且精準嗎？員工技能培訓做好了嗎？防呆防錯、工裝治具有嗎？問題用類似A3處理法追根溯源了嗎？責任人教育到位了嗎？等等。如果沒有，就是管理問題。管理問題，就是高層問題，就是一把手的問題。再往上說，就是一家企業(yè)的理念和核心價值觀問題。

任何事物的興衰取決于內(nèi)因，不要怪外因。民營企業(yè)大多喜歡短平快，喜歡一招取勝、一夜成功，因而缺乏耐心和毅力。但基業(yè)長青，需要幾十年、幾百年如一日的堅持。百年老字號、千年老字號企業(yè)就是這樣傳承下來的。

其實，民營企業(yè)相較于其他類型的企業(yè)，在這一點上反而更有優(yōu)勢，如娃哈哈、吉利、美的、福耀玻璃、豐田、本田、福特等。

但我們的民營企業(yè)做的遠遠不夠好，與日本、德國等國比較，差距較大。《環(huán)球時報》曾報道到一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)：世界上創(chuàng)業(yè)歷史超過200年以上的企業(yè)有5586家。其中，日本有3146家，占比56.3%；德國有837家，占比15%；荷蘭有222家，占比4%；法國有196家，占比3.5%。中國經(jīng)過計劃經(jīng)濟時期，改制后實際上只存5家，不到千分之一。

這些長壽企業(yè)基本是家族企業(yè)、民營企業(yè)，靠的是長期誠信經(jīng)營、重視本業(yè)、工匠精神等。一家企業(yè)能夠傳承千年的，不會只是產(chǎn)品、技術(shù)和市場，一定還有經(jīng)營理念。而當前中國，企業(yè)的平均壽命只有7～8年，小微企業(yè)的平均壽命是2.9年。每年有將近100萬家企業(yè)倒閉。

其實，企業(yè)文化建設(shè)不是很難，不需要正兒八經(jīng)地擺開什么架式、轟轟烈烈開展，只要平時做事能夠堅持社會基本準則、以人為本向奮斗者傾斜、精益求精始終為客戶著想即可。還有一點，企業(yè)一把手要帶頭踐行，終身躬行。

誠然，民營企業(yè)生存環(huán)境很艱苦，發(fā)展前景也很嚴峻，但要知道，內(nèi)因一定是一家企業(yè)興衰的關(guān)鍵，因為你所在的行業(yè)，也有隱性冠軍，也有常青企業(yè)，而唯獨你不行，何故？

據(jù)國際測算：企業(yè)因管理不善造成的質(zhì)量成本損失占營業(yè)額15%～25%，國際上做得比較好的企業(yè)一般在5%左右。根據(jù)國內(nèi)目前的狀況測算，小微企業(yè)應(yīng)該普遍不低于20%。當前我國民營經(jīng)濟已占國民經(jīng)濟的70%左右，如果將因管理不善造成的質(zhì)量成本下降10%，那全社會節(jié)省的成本何止千億、萬億。國內(nèi)民營企業(yè)之所以短命，很大一部分原因就在于這個。

當然，政府也有責任。政府在大力招商引資的同時，還應(yīng)花些精力幫助小微企業(yè)開展管理提升。比如學習日本，成立諸如“生產(chǎn)力提升”協(xié)會，或是“管理能效提升”之類的機構(gòu)，通過設(shè)立一些杠桿資金、評選一些管理或質(zhì)量方面的進步獎項，切實鼓勵小微企業(yè)提升管理能效。要知道，這里面的真金白銀一點不比招商引資的少，由于存量巨大，效益甚至可以百倍、千倍。

經(jīng)濟發(fā)展要走精、準、實，而不是粗、假、虛。這才是一個國家、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的正確之道。

中國社科院副院長李揚在2017年“首屆中國企業(yè)改革發(fā)展論壇”說，改革開放40年，中國制造業(yè)的效率只相當于美國的19.8%、日本的21.3%、德國的24.8%，到了必須要正視高質(zhì)量發(fā)展的時候了，尤其在國內(nèi)人工成本已不具備優(yōu)勢的今天。

民營企業(yè)被淘汰或者倒閉的兩個根本原因，一是產(chǎn)品質(zhì)量，二是產(chǎn)品交付。因為當今社會，這兩條已經(jīng)沒有任何可以討價還價的余地。中國的希望在民企，但撐起大半邊天的民企以及未來的企業(yè)之星們，目前普遍還處于這種管理水平，不僅是企業(yè)的損失，更是國家和社會的損失。

一切問題，歸根到底都是管理問題。未來靠管理，沒有比管理更好的藍海。一切管理問題，對于民營企業(yè)來講，又都是一把手的問題。

說一句不客氣的話：小微企業(yè)的發(fā)展困境，99%原因是經(jīng)營者本身的意識問題，不要覺得冤枉。