重構平臺與生態：從平臺1.0到平臺3.0的演進

胡曉平

摘 要：短期競爭效應不斷積累，平臺企業處于動態發展變化之中。沿著企業發展的邏輯主線，以平臺形態、功能、盈利模式、運營策略及網絡效應變化為依據，提出平臺型企業發展三階段：（1）平臺1.0，平臺呈現雙邊形態，主要功能定位于吸引;（2）平臺2.0，平臺呈現多邊形態，主要功能定位于協調;（3）平臺3.0，平臺呈現生態系統形態，主要功能定位于賦能。此外，基于平臺型企業生態圈構建，提出其未來發展應以賦能為主，即通過賦能解決生態圈利益相關方的激勵問題及潛在沖突。

關鍵詞：平臺3.0;平臺型企業;賦能;平臺生態圈

中圖分類號：F272;X171 ?文獻標識碼：A ?文章編號：1673-260X（2021）05-0030-06

平臺作為一種自組織的市場具象化形態，隨著短期競爭效應的不斷積累，其自身也將經歷形態、功能和模式上的不斷變遷[1]。因此，從平臺發展的長期視角來看平臺成長與演進規律具有重要意義。技術和市場兩者在平臺型企業的不同階段發展水平的差異，會對平臺產生不同程度的影響，并賦予平臺與其所處階段緊密相關的定位。平臺型企業在形態、功能和模式方面不斷出現新的變化，而且各階段的發展歷程富含不同特色，存在階段性功能定位。若平臺忽視其功能定位的階段性演化，依舊沿用前階段的平臺功能，就會導致平臺與其生態系統的利益相關者之間沖突不斷。鑒于此，平臺企業的功能定位給企業帶來了不同階段性挑戰。在這一背景下，將技術革命和市場規律的推動作用納入分析框架，基于平臺形態、盈利模式、運營策略以及網絡效應方面的階段性變化來劃分和研究平臺企業差的發展階段，顯得尤為必要。

現有關于平臺的研究多聚焦于平臺經濟，平臺通常作為外生給定變量，有關平臺企業演化和構建的問題未被重視[2]，從微觀視角出發的研究更為鮮見[3]。同時現有文獻[4，5]大都采用生命周期法對平臺型企業發展階段進行劃分，其結果造成對各階段主要功能的變化缺乏系統深入的探討。

鑒于此，本文沿著企業發展的邏輯主線梳理平臺構建以來的演進階段，集中關注平臺形態、功能、盈利模式、運營策略以及網絡效應等方面的特征，并以此五方面跟隨技術和市場演變而發生的變化為依據對平臺型企業發展過程進行階段劃分，最后結合平臺型企業的實踐對不同階段平臺特征進行深入分析。本文的研究貢獻在于：（1）系統回顧國內外有關平臺型企業的文獻。通過建立平臺型企業發展的三階段模型，對平臺型企業自構建以來各個發展階段的功能、運營策略、盈利模式以及網絡效應等進行梳理，為當前平臺型企業領域的研究提供清晰概覽;（2）除對于平臺型企業領域的相關文獻進行述評外，本文還基于當前平臺型企業生態圈中呈現出的激勵及潛在沖突提出“賦能”這一解決方案，并結合國內平臺型企業研究現狀指出未來探索方向。

1 平臺1.0

平臺1.0開啟了“吸引”階段，平臺呈現出雙邊形態。在該階段，技術方面互聯網的快速發展給企業搭建平臺提供了技術支持;市場方面，由于獨特的中國情景供需雙方都存在痛點，迫切需要構建平臺來解決市場問題。如何構建雙邊平臺和吸引客戶群體成為此階段的關鍵問題。企業需要識別外部環境，甄別供需雙方行業痛點，搭建雙邊平臺，實行補貼策略，擴大用戶規模。此時平臺呈現出雙邊形態（如圖1所示），供需雙方痛點得以同時解決;與此同時，旨在于擴大用戶規模平臺將實行單邊收費的補貼策略;在平臺搭建的初始階段，網絡效應從零開始漸強，逐步吸引客戶群體入駐平臺。在此階段，平臺型企業的功能定位于吸引，其目標是實現規模擴張。

1.1 識別行業痛點，構建雙邊平臺

平臺構建首先要識別雙邊需求，尋找行業痛點。通過分析和挖掘整個行業鏈條中雙邊用戶的痛點，重構價值鏈利益關系，打造雙邊平臺[6]。在中國特色情景下，市場要素、制度要素與技術要素存在不對稱性[7]，大量行業中的供需雙方都存有痛點，平臺構建需要創始者有敏銳嗅覺，能夠快速找到行業供需雙方痛點所在，并找到相應的解決方案。例如創意服務交易平臺豬八戒網在最初創立時，創始人朱明躍敏銳識別來自消費者的痛點，即大量小微企業由于資金不足而無法聘請專業廣告公司為其設計品牌形象。與此同時，中國的創意設計市場也并不成熟，需求信息通常難以有效地與設計師相匹配。朱明躍準確鎖定雙邊痛點，搭建“豬八戒在線懸賞平臺”，在滿足雙方市場需求的同時交易成本。

1.2 單邊收費補貼，擴大用戶規模

平臺持續生存發展的關鍵在于規模擴張帶來的網絡效應。而規模擴張面臨的首要問題是克服“雞與蛋”困境[8]，即平臺運營首先利誘關鍵用戶入駐平臺后，再借助關鍵用戶吸引其他用戶[9]。在利誘關鍵用戶的環節，價格是平臺雙方群體交易的關鍵因素，補貼機制是該階段中所有機制的核心[10]，對價格敏感方或更能吸引其他用戶的一方制定優惠價格從而建立單邊用戶基礎，以此吸引對邊用戶并對其收取較高的價格[11]。那么如何界定“被補貼方”與“付費方”就成為了影響平臺企業能否獲利與成長的關鍵[12]。

影響平臺定價的因素有很多：Armstrong[13]認為需求彈性是影響價格的關鍵因素，平臺應對需求價格彈性高的一方收取低價;Rochet和Tirole[14]則認為用戶的多地棲息程度對定價影響較大，應將多地棲息度較高的一方設定為“被補貼方”，然后再確定“付費方”的定價策略;陳威如和余卓軒[15]在《平臺戰略》一書中將平臺型企業的補貼策略進行了梳理，認為平臺型企業雙邊群體的補貼策略受價格彈性反應、邊際成本、同邊網絡效應、多地棲息可能性及現金流匯集方便度的影響。在吸引階段，平臺型企業補貼策略需要在不同的市場群體之間形成不平衡，引發第一股動力激發網絡效應，推動用戶規模的增長。

1.3 網絡效應初成，從零緩慢增長

網絡效應是指用戶加入某一網絡所獲效用隨著網絡總用戶增加而增加，亦被稱為網絡外部性。網絡效應存在臨界值，基于網絡產品技術兼容性、生態圈和多方效用提升3個特征，網絡效應需要一定的用戶基礎，也就是網絡效應的臨界數量[16]。具體來說，只有平臺生態圈的用戶數量達到最低意愿門檻，其他潛在消費者才會愿意跟著進入平臺[17]。當網絡規模未達臨界點時，市場就會萎縮，甚至退出市場[18]。然而一旦跨越網絡效應臨界點，生態圈將實現用戶規模的爆炸式增長。因此對于處在吸引階段的平臺型企業來講，如何在其他競爭對手前達到臨界數量，實現網絡正反饋，是其獲得先動優勢的關鍵。吸引階段，由于平臺初建，除了小部分“創新者”愿意嘗試使用新平臺以外，大部分人對新興平臺持觀望態度，網絡效應增長較為緩慢，故此階段網絡效應處于真空期。隨著單邊收費的補貼策略的實行，雙邊用戶群體間的不平衡會形成一股推力，網絡效應逐步得到激發。

2 平臺2.0

平臺2.0開啟“協調”階段，呈現出多邊形態，主要功能定位于協調。技術方面，隨互聯網進一步發展，創造技術和分享技術降低了創新的準入門檻，增加了創意轉化為現實的機會[19];市場方面，隨著平臺補貼策略的實行，網絡正反饋機制建立并逐步突破網絡效應臨界值，用戶規模不斷增大并出現雙邊外的他邊用戶，初步構成平臺型企業生態圈雛形。在該階段，用戶規模擴大導致搜索成本提高以及利益相關者間的利益沖突。此時，平臺型企業需要通過資源整合能力對用戶需求進行匹配并協調各方用戶的利益及沖突。如何精準匹配用戶需求和平衡各方利益稱為當前的核心任務。此階段平臺呈現多邊形態（如圖2交易型平臺多邊形態），平臺初期成長問題得以解決;應實行多邊收費補貼策略，從而拓寬營銷渠道;基于吸引階段補貼策略的實施效果，協調階段的網絡效應將突破臨界值，用戶規模呈現幾何式增長。用戶規模的大幅增長將導致用戶群體需求失調，為了解決這些問題，平臺此階段的功能應定位于協調。

2.1 收集用戶數據，精準匹配用戶需求

協調階段，平臺型企業須對大規模用戶需求進行匹配，因此需要設計一個明確的用戶數據獲取策略。對于用戶來說，其對待信息分享的態度和對數據驅動活動的反饋方式是不同的[20]，鑒于此，不同平臺企業應根據其服務對象特質的不同有針對性地選擇收集用戶數據的途徑和方式。在實踐中，有的平臺以獎勵機制鼓勵參與者提供個人數據，也有平臺利用游戲元素來收集信息。領英就通過設計進度條來促使用戶完善個人信息，逐漸完善其數據庫。信息也可能由第三方提供，例如音樂軟件Spotify，要求用戶使用其Facebook賬號登錄，這使得該應用程序可以獲取原始數據來向用戶進行匹配。成功的平臺可以不斷實現互惠互利的匹配，然而持續完善數據獲取與分析方式對于平臺建設與管理來說仍是一個難題[20]。

2.2 網絡效應突破，用戶規模爆炸增長

協調階段，隨著前期補貼策略的施行，網絡效應突破臨界值，用戶規模呈現幾何式增長，網絡正反饋機制形成，“雞生蛋，蛋生雞”的累積效應得以真正實現[21]。此階段，網絡效應處于突破臨界點后的快速增長階段。梅特卡夫定律可以很好地解釋這種網絡效應，即網絡的價值是網絡用戶數的平方，這一概念揭示了用戶數量與產品價值的正反饋關系。以微博為例，隨著使用微博用戶的不斷增加，微博平臺的價值上升;微博價值的上升又反過來進一步吸引更多的用戶進駐平臺。“雞生蛋，蛋生雞”的累積效應促使用戶規模呈現爆炸式增長。

2.3 多邊收費補貼，大幅拓寬營銷渠道

一方面，在實施補貼策略時，并不是雙方用戶均有意愿付費，因此并不能將雙方明確地辨別為“補貼方”或者“被補貼方”，此時需要平臺型企業在雙邊用戶中尋找愿意付費的用戶吸引到平臺;另一方面，在平臺型企業在對單邊用戶實施收費策略吸引到足夠數量對邊用戶時，就可以進行雙邊用戶的收費。例如起點中文網的閱讀者在剛開始加入平臺閱讀書籍時不需要付費，此時，閱讀者即為“被補貼方”。而隨著平臺的發展，閱讀者在免費閱讀部分書籍后，需付費才可繼續閱讀。與此同時，對新加入的第三邊或者多邊群體進行收費，如向新加入起點的第三邊用戶廣告商付費等。通過進行多邊收費的補貼策略，平臺型企業可以避免單一盈利模式的缺陷，實現平臺的可持續成長。

2.4 平臺生態圈雛形初現，協調生態圈的各方利益

經過平臺單邊以及多邊補貼策略的實行，通過用戶群體間的互動和需求的匹配，平臺型企業的網絡效應突破臨界值，各方用戶入駐平臺，形成生態系統的雛形。用戶規模的擴大會使各方利益不能都得到滿足，因此，需要采取合適的策略來平衡各方利益，找到各方利益的共同目標，實現各方用戶的共贏。

3 平臺3.0

平臺3.0開啟了賦能階段，呈現出生態系統形態，主要功能定位于賦能。技術方面，大數據時代的來臨使基于機器學習的人工智能成為平臺生態圈的基礎，需要賦能來提高生態圈成員能力，增強生態系統競爭力。市場方面，平臺生態圈各邊用戶的個性化需求逐漸增強，利益相關者的驅動力轉變為創造帶來的成就感和社會價值。這個階段利益相關者需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具[22]。平臺生態系統的建立需要平臺型企業利用其環境應變能力和組織學習能力，提高生態圈質量以及拓展其利潤來源渠道，深化利潤池。此外，平臺生態系統的建立以及逐步發展過程中會出現平臺利益相關方的激勵問題以及其可能潛在的沖突，這就需要平臺型企業對生態圈的各方用戶進行賦能以解決此核心問題。此階段，平臺呈現生態系統形態（如圖3所示），平臺型企業朝規模化發展;應實行平臺包絡戰略，拓寬利潤來源渠道，深化“利潤池”;在平臺生態圈已基本完成建立后，網絡效應增長趨于平緩。此階段的主要問題為生態圈各方的激勵問題及其潛在的沖突，而賦能能夠通過言行、態度、環境的改變給予各方積極認知，從而實現自激勵。

3.1 構建共贏生態，實現規模化發展

賦能階段，網絡效應突破臨界值后增長趨于平緩，供應商、互補者、客戶、研究機構、監管部門、司法部和標準制定機構等形成平臺生態體系主體[23]。在構建平臺生態圈時，需建立多邊群體合作共贏機制[24]，協調相關方的利益問題，實現合作共贏。合作共贏機制一方面可以利用不同用戶群體的資源聚集優勢，增強平臺生態系統的競爭力;另一方面，通過與顧客或者其他方群體的互動，助力平臺利益相關方群體參與到平臺型企業的運作，從而使平臺型企業提供滿足各方群體的個性化產品及服務，促進平臺的發展。平臺型企業合作共贏機制的建立需要滿足以下基本原則[25]：（1）在構建新的平臺型生態系統時，首先需要為此生態系統創造價值。即網絡效應突破臨界值，實現利益相關方的持續增長。（2）構建合作共贏的生態系統時，不僅需創造價值，還要創造價值增量。應注意平臺生態圈的利益相關方以前的收入及成本，實現覆蓋其資源投入的機會成本，創造價值增量。

3.2 搭建過濾機制，提高生態圈質量

用戶過濾機制是指平臺型企業為避免某些機會主義者的加入會降低其他群體的使用效應和意愿，出現大量劣質產品和服務進入平臺市場產生的“檸檬問題”和“劣幣驅逐良幣”效應而搭建的過濾系統[26，27]。平臺型企業為避免此類事件的發生必須重視平臺的開放程度以及建立起優良的用戶過濾機制，從而維持生態圈的質量。用戶過濾機制首先需建立完善的平臺用戶進入機制，即鑒定平臺用戶的身份信息以及誠信品質等情況。完善的平臺用戶進入機制不僅可以提升平臺的信譽度，而且能夠增強用戶粘度;在用戶進入平臺生態圈以后建立監督制度，讓用戶成為彼此的監督者，使生態圈中的多方參與者能評論彼此的表現，進而激勵生態圈的用戶不斷前進;同時建立用戶評分機制，集合大眾意見的評分結果對彼此進行判定，進而提升整個生態圈的質量標準[28]，賦予用戶歸屬感。

3.3 實行包絡戰略，深化“利潤池”

當今世界企業間的競爭已不再僅僅是企業核心競爭力之間的競爭，而是整個生態圈之間的戰爭。目前平臺生態圈的高度延展性以及產業鏈的不斷融合造成企業眾多競爭對手甚至來源于毫不相關的產業，由此誕生出一種新型競爭業態—覆蓋競爭。例如，蘋果并不是一家專門生產、銷售電子書閱讀器的公司，但是其Ipad產品卻有力沖擊了亞馬遜的電子書閱讀器Kindle。覆蓋競爭的形成迫使企業改變傳統競爭戰略，實施包絡戰略。平臺型企業在產業融合背景下廣泛實施平臺包絡戰略，進入相鄰甚至看似不相關的新市場，從而達到杠桿化利用平臺基礎架構資源的效果[29]。在實施平臺包絡戰略的同時，還能改變企業單一核心利潤來源，擴寬利潤渠道，深化“利潤池”，并且尋找不同產業的合作伙伴共同應對可能的覆蓋者。

3.4 賦能各方用戶，解決激勵問題

平臺型企業生態圈的不斷發展壯大造成平臺利益相關者激勵問題以及其潛在的沖突，而平臺賦能強調依賴技術以及組織創新來賦能大眾，使其擁有更多發展自己以及發展經濟的能力。為了解決激勵以及潛在的沖突問題，需要對平臺型企業的內外部進行賦能。對于平臺型企業內部而言，員工賦能是員工能力提升的過程[30]，通過建立員工賦能機制，保障平臺型企業內部能夠充分分享權力[31]，讓員工擁有更多的權力，進而有更多決策和行動的自主空間[32];領導賦能強調分散或減弱傳統管理者的權力，把權力賦予更多的人[32]，管理者的作用是為員工提供指導和幫助，提高員工的自我效能感;心理賦能使員工在工作過程中感受到控制力、影響力與工作價值等，從而增強員工主動性[33]，進而提升自我效能感和信心并促使他們影響自己的工作角色和工作環境，而不是被動地接受任務[34]。通過賦能，可以有效解決平臺型企業內部的激勵問題以及員工間可能存在的沖突。對于平臺型企業外部而言，賦能使顧客能夠參與企業的研發設計與營銷活動中，進而對企業的價值創造活動產生影響。互聯網豐富的信息和機會讓顧客不再只是被動接收者，交易地位的變化迫使企業需要與顧客建立快速、開放、持續的對話[35]。企業開始更廣泛為顧客定制個性化服務[36]，或由顧客決定產品設計[37]，企業和顧客形成良性互動關系，促使雙方利益最優化[38]。賦能第三方或者多方群體，給予其科技支持或者開放數據等，提升行業效率;賦能供應鏈系統，降低整個行業的邊際成本，為各方群體提供一個良好的經營環境，從而改變以往其被動參與的局面，促使平臺各方實現共贏，解決各方的激勵問題和潛在沖突。

4 結論與展望

4.1 結論

通過上述對平臺型企業生態發展的梳理，依據平臺型企業在發展過程中的功能、形態、業務模式、網絡效應以及運營策略等從動態能力視角將平臺型企業劃分為吸引、協調以及賦能三個階段。其中吸引階段的主要任務是構建雙邊平臺，吸引用戶群體;匹配階段的主要目標是突破網絡效應臨界值，促進用戶間的聯系;協調階段主要以構建生態系統，平衡各邊用戶利益為主;賦能階段，賦能各方群體以解決平臺生態系統利益相關方的激勵問題及其潛在沖突。平臺型企業的各階段特征如表1所示。

4.2 未來研究方向

本文通過對平臺型企業形態、功能、模式、經營策略等的歸納和述評，提出了平臺型企業的三階段發展模型，其中賦能階段是平臺型企業的下一步發展方向。對于平臺型企業及其生態圈的未來研究筆者認為可以著重集中于以下幾個方面進行：

（1）完善平臺型企業及生態系統的基礎理論研究。平臺型企業及其生態圈的相關理論研究還處于起步階段，因此要加強和完善平臺型企業及其生態系統基礎理論研究，包括平臺型企業的演進路徑、商業模式、賦能機制等。目前有關于平臺型企業生態系統的基礎理論還比較匱乏。未來的研究應進一步完善這平臺生態系統的基本理論，形成完善的理論體系，為其他實證研究和戰略研究提供依據。

（2）平臺賦能的研究開始起步，如中國阿里巴巴的電商生態圈，幫助偏遠的淘寶村民發展經濟[39];豬八戒網賦能草根威客創客為上百萬的商家開展創意服務[6];尚品宅配通過吸引社會設計師資源參與企業的個性化設計[6]。關于平臺賦能，一些基本問題尚沒有明確的結論，需要進一步的探索性研究成果的支持：平臺賦能結構和途徑是什么？顧客賦能、員工賦能的理論范式及賦能途徑是否適用于平臺賦能？不同賦能路徑與平臺績效之間的關系是什么？在平臺的不同階段的賦能路徑是什么？因此，未來研究可以用動態視角打開平臺型企業生態系統賦能的“黑箱”，構建平臺型企業的賦能機制以及培育模型，完善管理學意義上的賦能理論。

正如德魯克在他最后一本書《21世紀的管理挑戰》中提到，預測未來的最好方法就是參與創造。換言之，創造未來比預測未來更重要，當今平臺型企業生態圈的發展與以前有很大的不同，就是我們要把賦能融入到更多企業的平臺生態圈中去，構建更多以賦能為主的平臺型企業生態系統，促進我國經濟邁向高質量發展。

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