本田何以擁有取之不竭的創造力

劉宇飛

在國際知名車企之中，本田絕對是一個特殊的存在。體量上，它不如豐田、大眾一般龐大；背景上，它遠不如奔馳、福特那般歷史悠久；本田僅僅依靠摩托車起家，目前已經成為全球車企中一支長期不可忽視的力量，縱觀本田的發展路徑，卻也能發現很多獨特之處，非常值得思考和學習。

看外在：發現“與眾不同”的本田

特別的本田

本田的特別首先體現在企業的名稱上。大多數人都知道本田是造汽車和摩托車的，本田汽車也常常以英文名HONDA MOTOR示人。然而實際上，它的全名為“本田技研工業株式會社”——名稱里根本沒有任何關于車的字眼；而且，光從“技研”二字，人們可能就能隱約感覺到這家企業似乎是不僅僅只想造汽車。事實上，它的主業的確是汽車和摩托車，但同時，它還有發電機、農機（如除草機）、機器人、助殘輔助運動工具等等各式各樣與汽車根本無關的產品；是的，它還能造飛機，真正的飛機，它的小型噴氣式商用飛機HONDA JET目前全球累計訂單已達100多架，屬于供不應求的狀態。

本田的特別還體現在它的“不徐不疾”。本田成立于1948年，正好是日本戰后重建的階段。至今七十余年，幾乎沒有出現過大的經營虧損，但也從來沒有在全球汽車市場上取得過壓倒性的市場份額。它的汽車銷量全球排名，只在第6至8名徘徊。聽到這個成績，人們可能會覺得這個成績其實很一般，不好也不差。但請仔細看看表1。

雖然本田只排名第7，但請注意前六名：大眾之所以第一，它是接連并購了奧迪、斯柯達、保時捷、勞斯勞斯等等一系列數都難以數清楚的品牌之后得來的；豐田也很清楚，除了雷克薩斯，還并購了斯巴魯、大發、日野等等；雷諾日產，光聽名字就知道它倆本來也不是一家公司；通用，品牌也是多得不勝枚舉；福特賣了一部分品牌，但留下的最大的幾個品牌也都曾是并購得來；起亞現代，很明顯是合并而來；再看看后面的FCA（菲亞特克萊斯勒）、PSA（標致雪鐵龍）、戴姆勒，仍然無一例外都經歷過品牌并購。

表1 2019年全球汽車制造商排名

只有本田，它始終孑然一身，它所擁有的HONDA和ACURA兩個子品牌，都出自自己的一手栽培！本田的背后的穩健和執著，實在令人驚嘆；任憑市場和市場上的選手如何變化，本田始終是唯一的本田。

對內的刻板印象

從中國人的角度看，總會覺得本田的經營策略實在過于“小氣”。例如，投資從來只強調“小投入快產出”，達到同樣的效果，能少花一分錢、能晚花一分錢，從來都不會多花、早花；對成本把控“摳門”到每一分錢都去探究，而對質量的極致要求，又似乎到了“繁瑣迂腐”的程度，總有“又要馬兒跑、又不給馬吃草”的感覺；內部決策流程非常復雜，一個開發項目除了正常的研發周期之外，還要加上各種中間評價環節，不厭其煩的大會小會吹毛求疵；對新技術的商業運用似乎總不愿做第一個吃螃蟹的人，總是希望先看先試，謹小慎微的看看別家會出什么問題，然后自己再“三思而后行”……種種的這些做法，似乎都與商業社會一直強調的快、狠、準格格不入，似乎永遠是后知后覺，似乎永遠是“小農經濟”打算自給自足，似乎不知悔改地用一種“方頭方腦”、不知變通的思維方式去對待市場，更加與當前社會的“試錯”精神背道而馳。

對外的“不務正業”

上面說的都是本田對內經營的“缺點”，再看看對外展現出來的，會更加讓人覺得這真是一家矛盾的公司。

本田1948年摩托車起家，小排量發動機技術實力相當強大；而后發展出汽車，繼續素有“買發動機送車”的美譽；然而在日本本土，還涉及各種農用機械，除草機相當有名，并經常推出各種殘障人士助力行動機械；長期致力于研發智能人形機器人，在各大展會上經常出現本田的ASIMO機器人在與人交流、跑步、甚至踢球；1986年開始研發飛機，30年后HONDA JET小型客機投入市場，并一舉成功。可能很難想象，一家主業是汽車的企業，居然還在經營著這么多副業，消耗大量的資金，似乎從來不打算靠這些賺錢——按常規的商業邏輯，這就是妥妥的不靠譜的“多元化經營”，穩穩的“反面典型案例”。

然而，事實真的是這樣嗎？也許它的副業根本不賺錢，即使飛機飛上天空，30年的研發投入不知何年何月才能收回，但是，除了 2020年上半年新冠疫情這場突如其來的全球災難外，70十多年來，本田從未經歷過大的經營虧損。這也是全球車企前十名中，只有本田保持著獨立，只有本田沒有收購或者被收購的直接原因。

看門道：理解“格格不入”的本田

本文探討創新，但如果對創新的理解僅僅是求變那么簡單，那么成功本身就不會那么困難了。正如本田，前述列舉了它的那么多“迂腐”，那么多的“格格不入”，可它卻偏偏有著頑強的生命力；不但一直非常穩健的發展，而且還在技術上有著極大極多的創新：就拿飛機上天來說，只有原來造飛機發動機的現在改做汽車（比如寶馬），世界上還沒有第二家汽車廠商造出飛機，盡管還有幾家在兼職生產飛機引擎；所以，本田飛機上天這件事的意義，其實可以和埃隆·馬斯克發射火箭一樣富有傳奇意義；所不同的是，馬斯克經常高調示人，而本田卻鮮有站在世界舞臺中央炫耀。

再看未來技術儲備，本田有著深不可測的技術寶藏：氫動力技術早已成熟，油電混合的市場占有與豐田不分伯仲，大眾引以為傲的渦輪增壓還是本田最先發明的，人工智能在它的人形機器人ASIMO上沒有人知道已經進化到什么程度，飛機最難攻克的渦輪發動機核心掌握在手里，不知道本田還有多少黑科技沒拿出來！

所以，我們應該反向看待前文所說的本田的各種“缺點”，它們真的是缺點嗎？我們應該重點解讀這些缺點背后的精神實質——筆者認為，本田是非常典型的東方思維，它雖然常常身在暗處，甚至似乎總在刻意避開世人的聚光燈，但其實它夢想的翅膀早已在月球上揮舞。

夢想力量

THE POWER OF DREAMS，夢想力量，這是本田七十多年來從未變化的口號，而且這個口號永遠跟隨在紅色HONDA商標的下方。反觀其他企業，不僅僅是中國、日本、美國、歐洲，沒有哪家公司能夠堅持自己的口號、自己的logo一直不變的。由此可見本田根深蒂固的對“夢想”的執著追求。

本田運營方針的第一條“常に夢と若さを保つこと”翻譯成中文就是“經常保持夢想和朝氣”。我們來看看創始人本田宗一郎的原話：

“我越老，似乎我的夢想也越大。當失去夢想時，生活對我就失去了意義，所以我總是盡力設置挑戰性目標，至死方休。人應一直追尋夢想。看一看本田的歷史，你將體會到，正是無數次的挑戰才使夢想得以實現。我們在本田所講的‘朝氣，與年紀輕并不是同一含義，它更指的是人的敏感性，也就是感官直接接觸到事物時的條件反射。這種直接、新鮮的感觸是朝氣的源泉。 朝氣的第二內涵是行動力。一旦決定了就馬上行動，這種充沛的行動力就是朝氣的第二內涵。朝氣的第三內涵“智慧”非常重要，正是‘智慧才能很好地利用我前面所說的敏感性和行動力?！?/p>

從上面這段話，你就可以看到，本田所強調的“夢想”，已經上升到了企業終極目標的高度，是企業的終身價值追求；它的夢想甚至沒有主語，也沒有定語，所以可以認為，它既是企業的夢想（比如造飛機），也是普通人的夢想（比如殘障人士的智能助力設備），更是全人類的夢想（比如人形機器人）；這些夢想的實現者是本田的每一個員工，也可以是所有合作伙伴，更可以是全體顧客。

志存高遠

“志存高遠”這四個字，如果你去到日本本田的工廠，即隨處可見，每一個工作人員的上衣口袋里，都插著“志存高遠”便攜筆袋——由此可知整個企業內部在不斷地強化怎樣的價值觀。

本田內部有一條不成文的“120%規則”，說的是如果你想100%做成一件事，那你必須付出120%的努力。具體到執行層面，本田永遠都會向高目標挑戰；目標定得太低，那就不叫目標。這句話的潛臺詞，本田并沒有說出，但它卻是這么去做的：企業允許失敗，失敗也從不追究個人的問題；人天生就會犯錯，所有問題的發生，都應該首先想到從流程、從制度、從管理、從方法、從設計的層面去避免；把問題歸因于人，是最愚蠢的自殺想法。

這個道理，如今說出來，大家都覺得并不新鮮，現在互聯網企業一直強調的“小步快跑、快速試錯、快速迭代”本質就是容忍不斷地小錯去推動創新。可是要知道，你說的這些道理，本田在七十年前就已經提出了，而且七十年來都是按照這個思想去做，孰強孰弱，可想而知！所以，前面說的本田極其復雜的決策流程，謹小慎微的經營思路，就可以理解了——它表面上是為了防止犯錯，其實核心恰恰相反，它是在為將來創新與挑戰過程中可能出現的失誤消除后顧之憂。

本田哲學

本田的企業文化，最核心的就是本田哲學：

· 基本理念：尊重個性，三個喜悅（購買、銷售、制造）

· 公司宗旨：放眼全球，以合理價格向顧客提供高質量商品，讓全世界的用戶滿意

· 運營方針：經常保持夢想和朝氣；尊重理論、創意和時間；注重相互溝通，共同創造和諧有條不紊的工作流程；勿忘不斷的研究和努力

以上，基本理念是核心價值觀，公司宗旨是有價值觀生發出來的目標，運營方針則是落地的行動指南；三者是層層細化的關系。

非常值得一提的，就是三個喜悅：這三個喜悅是有順序之分的，排在最前面的必須是購買的喜悅，也就是說，本田始終將用戶的感受放在第一位；其次是銷售的喜悅，銷售主要指的經銷商，本田始終重視合作伙伴的共贏與幫助；最后才是制造的喜悅，這里說的就是本田自己，本田的一切喜悅都源自前兩種喜悅。這種喜悅文化，實際已經道出了商業創新的本質，那就是用戶需求與價值，始終是企業最應該關注的東西。

再看運營方針第一條，經常保持夢想和朝氣，就是本田夢想文化的起點，此處不再贅述。

另外，還有一條隱形的企業哲學，那就是“為自己工作”。這是本田宗一郎的原話，大意是號召全體員工，工作不是為了公司，而是為了每個人自己，只有每個員工都好了，每個員工都展現出自己的價值和創意，公司才有可能發展，而不是反過來。這個樸素的原則，恰恰印證了本田的夢想和朝氣，從沒有哪個企業主告訴員工你們不是為了公司工作，而是在為自己工作的；這句話同樣是在七十年前提出的，同樣踐行了整個本田發展史，其中蘊含的智慧，早已成為本田創新的內在驅動，至今看來仍然具備相當的超前意識。

學創新：破解“創新不竭”的本田

從上面的分析可以看到，本田的創新之魂，在于它的文化和價值觀，正是它對夢想的執著追求，正是它對喜悅價值的正確定義，正是它對人性本質的深刻洞察，造就了樸素的創新基因；而且這樣的基因七十年從未改變，深入骨髓，形成了極富個性的倔強生命力和取之不竭的創造力。眾所周知，本田除了以最核心的技術研究所，根本不存在什么創新事業部，或者創新委員會，所有的新點子都在追求夢想的道路上匯聚了每一個人的智慧而生發出來；這其實有點像當前熱門的去中心化概念，或者邊緣征服中心的概念，本田沒有嚴密的創新組織架構，沒有嚴密的創新決策流程，恰恰造就了無所不在、勇敢大膽、堅持不懈的創新精神。

不拘一格的廣開言路

從創新精神的角度，如今的企業要學本田，實現創新發展，首先要徹底打破每一個員工的思想禁錮，即廣開言路。

創新的并不意味著巨大的變革，恰恰應該是各種微小的點子匯聚起來，形成源于現實卻高于現實的改善型創意。很多企業試圖更多創造條件促進員工之間面對面的交流，希望出現盡量多的思維碰撞，但能實現這個狀態的前提，是企業文化和價值觀的徹底支持。本田內部有一種Y-GAYA的活動，其實就是指頭腦風暴，大家做在一起嘰嘰喳喳說話，本身并不是方法特別高明，而是這背后有著企業夢想文化對這種活動形式的最高支持與保護。

所以廣開言路不能拘泥于形式，也不需要過分關注內容，重要的是讓員工開口；開口也不是目的，最終目的是要讓思維跳出固有的籠子。企業也不應惋惜員工所謂的無效閑聊時間，尤其是關鍵的研發、經營、市場和戰略崗位，企業最高管理者應該要意識到創造創新的環境永遠比創新本身更加優先，也更加重要。

將“為自己工作”寫入企業基因

本田宗一郎的“為自己工作”至今依然充滿了大智慧。為自己工作與容忍失敗是一對孿生兄弟，少了誰都是不完整的：提倡為自己工作，卻對員工的失敗橫加指責，那無異于用創新的理由去扼殺創新；光知道一味容忍失敗，沒有為自己工作、為自己價值實現而工作的前提，那就是不負責任的自甘墮落。

所以，企業嘗到為自己工作的最佳辦法，就是嘉獎那些經過錯誤洗禮之后的成功，或者對每次進步一點點的不斷試錯的耐心等待。文化的形成，是需要耐心與沉淀的，為自己工作的文化，不可能一蹴而就，企業應該做好長期堅持的準備；就如同本田夢想力量的口號一喊就是七十年一樣，創新很少是靈光一現，而是積累，量變，漸變，最后到質變的過程。失去耐心，也就失去了基業長青的機會。

營造網狀組織結構

本田的內部管理架構屬于矩陣制，縱向的行政管理部門層級，橫向項目管理跨職能結構；一縱一橫兩條線，有點類似目前中國軍隊的軍種主建、戰區主戰原則。這種矩陣制結構也為很多公司所采用，它的好處就是讓縱向的KNOW-HOW（縱向專業知識的積累）與橫向的KNOW-WHAT（橫向跨職能業務的組合）充分交叉，相互影響，形成組織活力。

應該說，本田并沒有在組織架構上，專門為創新活動作出相應調整，但其實在技術研發路線上，本田已經露出了網狀思維的端倪。我們可以進一步試想一下，如果在縱向（專業職能）和橫向（項目整合）的每一個節點上，再加上更多維度，形成跨學科融合，又會出現什么景象呢？也就是說讓每一個人，或者每一個決策節點都增加更多元的信息來源，那么出現偉大創意的概率就會進一步放大！舉一個例子，人們常常戲謔的是，干掉康師傅的不是統一，而是外賣。本田當前正在研發智能人形機器人，正在研發智能助殘輔助設備，正在研發飛機，搞不好本田也正在研發潛艇（僅僅是腦洞大開的猜測）；或許將來有一天，擊敗谷歌的不是特斯拉，而是會飛行會游泳的本田機器人。

所以，讓組織架構增加交叉維度，形成互聯互通的網狀結構，允許跨學科的深度交融，或許能成為將來創新的基本組織模式。不管這樣的架構是否能夠成功，但跨學科的融合是目前已知創新的制高點。就算組織架構做不到這樣的理想狀態，但至少思維方式和項目開展方式，應該盡可能采取網狀思維導向，既要讓專業的做專業的事，也要讓外行的人去想內行的事。

結語：本田的創新之魂

本田的創新，主要在于本田的精神與文化。本田的發展模式是不可復制的，它獨有的時代背景、特定的人、特定的環境、特殊的技術趨勢，一步步造就了如今的本田。我們要學習的，應該是它總結出來的精神內涵。本田的創新之魂，更多的不在于它做了什么，比如造機器人、造飛機；而在于它沒做什么，比如它始終沒改變的夢想文化和核心價值觀。這恰恰說明了創新需要耐心，需要時間，更需要積累，如同蘋果手機用的全是現有技術，特斯拉汽車至今仍在虧損。

創新不一定一味求變，堅持應該不變的東西，改變失去價值的東西，打開思維的枷鎖，激發個人的潛力，突破架構制約，努力朝著既定方向勇敢試錯，如果事先知道結果，那也就不是創新了。