本田何以擁有取之不竭的創(chuàng)造力

劉宇飛

在國際知名車企之中，本田絕對(duì)是一個(gè)特殊的存在。體量上，它不如豐田、大眾一般龐大；背景上，它遠(yuǎn)不如奔馳、福特那般歷史悠久；本田僅僅依靠摩托車起家，目前已經(jīng)成為全球車企中一支長期不可忽視的力量，縱觀本田的發(fā)展路徑，卻也能發(fā)現(xiàn)很多獨(dú)特之處，非常值得思考和學(xué)習(xí)。

看外在：發(fā)現(xiàn)“與眾不同”的本田

特別的本田

本田的特別首先體現(xiàn)在企業(yè)的名稱上。大多數(shù)人都知道本田是造汽車和摩托車的，本田汽車也常常以英文名HONDA MOTOR示人。然而實(shí)際上，它的全名為“本田技研工業(yè)株式會(huì)社”——名稱里根本沒有任何關(guān)于車的字眼；而且，光從“技研”二字，人們可能就能隱約感覺到這家企業(yè)似乎是不僅僅只想造汽車。事實(shí)上，它的主業(yè)的確是汽車和摩托車，但同時(shí)，它還有發(fā)電機(jī)、農(nóng)機(jī)（如除草機(jī)）、機(jī)器人、助殘輔助運(yùn)動(dòng)工具等等各式各樣與汽車根本無關(guān)的產(chǎn)品；是的，它還能造飛機(jī)，真正的飛機(jī)，它的小型噴氣式商用飛機(jī)HONDA JET目前全球累計(jì)訂單已達(dá)100多架，屬于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

本田的特別還體現(xiàn)在它的“不徐不疾”。本田成立于1948年，正好是日本戰(zhàn)后重建的階段。至今七十余年，幾乎沒有出現(xiàn)過大的經(jīng)營虧損，但也從來沒有在全球汽車市場(chǎng)上取得過壓倒性的市場(chǎng)份額。它的汽車銷量全球排名，只在第6至8名徘徊。聽到這個(gè)成績(jī)，人們可能會(huì)覺得這個(gè)成績(jī)其實(shí)很一般，不好也不差。但請(qǐng)仔細(xì)看看表1。

雖然本田只排名第7，但請(qǐng)注意前六名：大眾之所以第一，它是接連并購了奧迪、斯柯達(dá)、保時(shí)捷、勞斯勞斯等等一系列數(shù)都難以數(shù)清楚的品牌之后得來的；豐田也很清楚，除了雷克薩斯，還并購了斯巴魯、大發(fā)、日野等等；雷諾日產(chǎn)，光聽名字就知道它倆本來也不是一家公司；通用，品牌也是多得不勝枚舉；福特賣了一部分品牌，但留下的最大的幾個(gè)品牌也都曾是并購得來；起亞現(xiàn)代，很明顯是合并而來；再看看后面的FCA（菲亞特克萊斯勒）、PSA（標(biāo)致雪鐵龍）、戴姆勒，仍然無一例外都經(jīng)歷過品牌并購。

表1 2019年全球汽車制造商排名

只有本田，它始終孑然一身，它所擁有的HONDA和ACURA兩個(gè)子品牌，都出自自己的一手栽培！本田的背后的穩(wěn)健和執(zhí)著，實(shí)在令人驚嘆；任憑市場(chǎng)和市場(chǎng)上的選手如何變化，本田始終是唯一的本田。

對(duì)內(nèi)的刻板印象

從中國人的角度看，總會(huì)覺得本田的經(jīng)營策略實(shí)在過于“小氣”。例如，投資從來只強(qiáng)調(diào)“小投入快產(chǎn)出”，達(dá)到同樣的效果，能少花一分錢、能晚花一分錢，從來都不會(huì)多花、早花；對(duì)成本把控“摳門”到每一分錢都去探究，而對(duì)質(zhì)量的極致要求，又似乎到了“繁瑣迂腐”的程度，總有“又要馬兒跑、又不給馬吃草”的感覺；內(nèi)部決策流程非常復(fù)雜，一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目除了正常的研發(fā)周期之外，還要加上各種中間評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，不厭其煩的大會(huì)小會(huì)吹毛求疵；對(duì)新技術(shù)的商業(yè)運(yùn)用似乎總不愿做第一個(gè)吃螃蟹的人，總是希望先看先試，謹(jǐn)小慎微的看看別家會(huì)出什么問題，然后自己再“三思而后行”……種種的這些做法，似乎都與商業(yè)社會(huì)一直強(qiáng)調(diào)的快、狠、準(zhǔn)格格不入，似乎永遠(yuǎn)是后知后覺，似乎永遠(yuǎn)是“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)”打算自給自足，似乎不知悔改地用一種“方頭方腦”、不知變通的思維方式去對(duì)待市場(chǎng)，更加與當(dāng)前社會(huì)的“試錯(cuò)”精神背道而馳。

對(duì)外的“不務(wù)正業(yè)”

上面說的都是本田對(duì)內(nèi)經(jīng)營的“缺點(diǎn)”，再看看對(duì)外展現(xiàn)出來的，會(huì)更加讓人覺得這真是一家矛盾的公司。

本田1948年摩托車起家，小排量發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)大；而后發(fā)展出汽車，繼續(xù)素有“買發(fā)動(dòng)機(jī)送車”的美譽(yù)；然而在日本本土，還涉及各種農(nóng)用機(jī)械，除草機(jī)相當(dāng)有名，并經(jīng)常推出各種殘障人士助力行動(dòng)機(jī)械；長期致力于研發(fā)智能人形機(jī)器人，在各大展會(huì)上經(jīng)常出現(xiàn)本田的ASIMO機(jī)器人在與人交流、跑步、甚至踢球；1986年開始研發(fā)飛機(jī)，30年后HONDA JET小型客機(jī)投入市場(chǎng)，并一舉成功。可能很難想象，一家主業(yè)是汽車的企業(yè)，居然還在經(jīng)營著這么多副業(yè)，消耗大量的資金，似乎從來不打算靠這些賺錢——按常規(guī)的商業(yè)邏輯，這就是妥妥的不靠譜的“多元化經(jīng)營”，穩(wěn)穩(wěn)的“反面典型案例”。

然而，事實(shí)真的是這樣嗎？也許它的副業(yè)根本不賺錢，即使飛機(jī)飛上天空，30年的研發(fā)投入不知何年何月才能收回，但是，除了 2020年上半年新冠疫情這場(chǎng)突如其來的全球?yàn)?zāi)難外，70十多年來，本田從未經(jīng)歷過大的經(jīng)營虧損。這也是全球車企前十名中，只有本田保持著獨(dú)立，只有本田沒有收購或者被收購的直接原因。

看門道：理解“格格不入”的本田

本文探討創(chuàng)新，但如果對(duì)創(chuàng)新的理解僅僅是求變那么簡(jiǎn)單，那么成功本身就不會(huì)那么困難了。正如本田，前述列舉了它的那么多“迂腐”，那么多的“格格不入”，可它卻偏偏有著頑強(qiáng)的生命力；不但一直非常穩(wěn)健的發(fā)展，而且還在技術(shù)上有著極大極多的創(chuàng)新：就拿飛機(jī)上天來說，只有原來造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的現(xiàn)在改做汽車（比如寶馬），世界上還沒有第二家汽車廠商造出飛機(jī)，盡管還有幾家在兼職生產(chǎn)飛機(jī)引擎；所以，本田飛機(jī)上天這件事的意義，其實(shí)可以和埃隆·馬斯克發(fā)射火箭一樣富有傳奇意義；所不同的是，馬斯克經(jīng)常高調(diào)示人，而本田卻鮮有站在世界舞臺(tái)中央炫耀。

再看未來技術(shù)儲(chǔ)備，本田有著深不可測(cè)的技術(shù)寶藏：氫動(dòng)力技術(shù)早已成熟，油電混合的市場(chǎng)占有與豐田不分伯仲，大眾引以為傲的渦輪增壓還是本田最先發(fā)明的，人工智能在它的人形機(jī)器人ASIMO上沒有人知道已經(jīng)進(jìn)化到什么程度，飛機(jī)最難攻克的渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)核心掌握在手里，不知道本田還有多少黑科技沒拿出來！

所以，我們應(yīng)該反向看待前文所說的本田的各種“缺點(diǎn)”，它們真的是缺點(diǎn)嗎？我們應(yīng)該重點(diǎn)解讀這些缺點(diǎn)背后的精神實(shí)質(zhì)——筆者認(rèn)為，本田是非常典型的東方思維，它雖然常常身在暗處，甚至似乎總在刻意避開世人的聚光燈，但其實(shí)它夢(mèng)想的翅膀早已在月球上揮舞。

夢(mèng)想力量

THE POWER OF DREAMS，夢(mèng)想力量，這是本田七十多年來從未變化的口號(hào)，而且這個(gè)口號(hào)永遠(yuǎn)跟隨在紅色HONDA商標(biāo)的下方。反觀其他企業(yè)，不僅僅是中國、日本、美國、歐洲，沒有哪家公司能夠堅(jiān)持自己的口號(hào)、自己的logo一直不變的。由此可見本田根深蒂固的對(duì)“夢(mèng)想”的執(zhí)著追求。

本田運(yùn)營方針的第一條“常に夢(mèng)と若さを保つこと”翻譯成中文就是“經(jīng)常保持夢(mèng)想和朝氣”。我們來看看創(chuàng)始人本田宗一郎的原話：

“我越老，似乎我的夢(mèng)想也越大。當(dāng)失去夢(mèng)想時(shí)，生活對(duì)我就失去了意義，所以我總是盡力設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，至死方休。人應(yīng)一直追尋夢(mèng)想。看一看本田的歷史，你將體會(huì)到，正是無數(shù)次的挑戰(zhàn)才使夢(mèng)想得以實(shí)現(xiàn)。我們?cè)诒咎锼v的‘朝氣，與年紀(jì)輕并不是同一含義，它更指的是人的敏感性，也就是感官直接接觸到事物時(shí)的條件反射。這種直接、新鮮的感觸是朝氣的源泉。 朝氣的第二內(nèi)涵是行動(dòng)力。一旦決定了就馬上行動(dòng)，這種充沛的行動(dòng)力就是朝氣的第二內(nèi)涵。朝氣的第三內(nèi)涵“智慧”非常重要，正是‘智慧才能很好地利用我前面所說的敏感性和行動(dòng)力。”

從上面這段話，你就可以看到，本田所強(qiáng)調(diào)的“夢(mèng)想”，已經(jīng)上升到了企業(yè)終極目標(biāo)的高度，是企業(yè)的終身價(jià)值追求；它的夢(mèng)想甚至沒有主語，也沒有定語，所以可以認(rèn)為，它既是企業(yè)的夢(mèng)想（比如造飛機(jī)），也是普通人的夢(mèng)想（比如殘障人士的智能助力設(shè)備），更是全人類的夢(mèng)想（比如人形機(jī)器人）；這些夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)者是本田的每一個(gè)員工，也可以是所有合作伙伴，更可以是全體顧客。

志存高遠(yuǎn)

“志存高遠(yuǎn)”這四個(gè)字，如果你去到日本本田的工廠，即隨處可見，每一個(gè)工作人員的上衣口袋里，都插著“志存高遠(yuǎn)”便攜筆袋——由此可知整個(gè)企業(yè)內(nèi)部在不斷地強(qiáng)化怎樣的價(jià)值觀。

本田內(nèi)部有一條不成文的“120%規(guī)則”，說的是如果你想100%做成一件事，那你必須付出120%的努力。具體到執(zhí)行層面，本田永遠(yuǎn)都會(huì)向高目標(biāo)挑戰(zhàn)；目標(biāo)定得太低，那就不叫目標(biāo)。這句話的潛臺(tái)詞，本田并沒有說出，但它卻是這么去做的：企業(yè)允許失敗，失敗也從不追究個(gè)人的問題；人天生就會(huì)犯錯(cuò)，所有問題的發(fā)生，都應(yīng)該首先想到從流程、從制度、從管理、從方法、從設(shè)計(jì)的層面去避免；把問題歸因于人，是最愚蠢的自殺想法。

這個(gè)道理，如今說出來，大家都覺得并不新鮮，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)的“小步快跑、快速試錯(cuò)、快速迭代”本質(zhì)就是容忍不斷地小錯(cuò)去推動(dòng)創(chuàng)新。可是要知道，你說的這些道理，本田在七十年前就已經(jīng)提出了，而且七十年來都是按照這個(gè)思想去做，孰強(qiáng)孰弱，可想而知！所以，前面說的本田極其復(fù)雜的決策流程，謹(jǐn)小慎微的經(jīng)營思路，就可以理解了——它表面上是為了防止犯錯(cuò)，其實(shí)核心恰恰相反，它是在為將來創(chuàng)新與挑戰(zhàn)過程中可能出現(xiàn)的失誤消除后顧之憂。

本田哲學(xué)

本田的企業(yè)文化，最核心的就是本田哲學(xué)：

· 基本理念：尊重個(gè)性，三個(gè)喜悅（購買、銷售、制造）

· 公司宗旨：放眼全球，以合理價(jià)格向顧客提供高質(zhì)量商品，讓全世界的用戶滿意

· 運(yùn)營方針：經(jīng)常保持夢(mèng)想和朝氣；尊重理論、創(chuàng)意和時(shí)間；注重相互溝通，共同創(chuàng)造和諧有條不紊的工作流程；勿忘不斷的研究和努力

以上，基本理念是核心價(jià)值觀，公司宗旨是有價(jià)值觀生發(fā)出來的目標(biāo)，運(yùn)營方針則是落地的行動(dòng)指南；三者是層層細(xì)化的關(guān)系。

非常值得一提的，就是三個(gè)喜悅：這三個(gè)喜悅是有順序之分的，排在最前面的必須是購買的喜悅，也就是說，本田始終將用戶的感受放在第一位；其次是銷售的喜悅，銷售主要指的經(jīng)銷商，本田始終重視合作伙伴的共贏與幫助；最后才是制造的喜悅，這里說的就是本田自己，本田的一切喜悅都源自前兩種喜悅。這種喜悅文化，實(shí)際已經(jīng)道出了商業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)，那就是用戶需求與價(jià)值，始終是企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的東西。

再看運(yùn)營方針第一條，經(jīng)常保持夢(mèng)想和朝氣，就是本田夢(mèng)想文化的起點(diǎn)，此處不再贅述。

另外，還有一條隱形的企業(yè)哲學(xué)，那就是“為自己工作”。這是本田宗一郎的原話，大意是號(hào)召全體員工，工作不是為了公司，而是為了每個(gè)人自己，只有每個(gè)員工都好了，每個(gè)員工都展現(xiàn)出自己的價(jià)值和創(chuàng)意，公司才有可能發(fā)展，而不是反過來。這個(gè)樸素的原則，恰恰印證了本田的夢(mèng)想和朝氣，從沒有哪個(gè)企業(yè)主告訴員工你們不是為了公司工作，而是在為自己工作的；這句話同樣是在七十年前提出的，同樣踐行了整個(gè)本田發(fā)展史，其中蘊(yùn)含的智慧，早已成為本田創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，至今看來仍然具備相當(dāng)?shù)某耙庾R(shí)。

學(xué)創(chuàng)新：破解“創(chuàng)新不竭”的本田

從上面的分析可以看到，本田的創(chuàng)新之魂，在于它的文化和價(jià)值觀，正是它對(duì)夢(mèng)想的執(zhí)著追求，正是它對(duì)喜悅價(jià)值的正確定義，正是它對(duì)人性本質(zhì)的深刻洞察，造就了樸素的創(chuàng)新基因；而且這樣的基因七十年從未改變，深入骨髓，形成了極富個(gè)性的倔強(qiáng)生命力和取之不竭的創(chuàng)造力。眾所周知，本田除了以最核心的技術(shù)研究所，根本不存在什么創(chuàng)新事業(yè)部，或者創(chuàng)新委員會(huì)，所有的新點(diǎn)子都在追求夢(mèng)想的道路上匯聚了每一個(gè)人的智慧而生發(fā)出來；這其實(shí)有點(diǎn)像當(dāng)前熱門的去中心化概念，或者邊緣征服中心的概念，本田沒有嚴(yán)密的創(chuàng)新組織架構(gòu)，沒有嚴(yán)密的創(chuàng)新決策流程，恰恰造就了無所不在、勇敢大膽、堅(jiān)持不懈的創(chuàng)新精神。

不拘一格的廣開言路

從創(chuàng)新精神的角度，如今的企業(yè)要學(xué)本田，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，首先要徹底打破每一個(gè)員工的思想禁錮，即廣開言路。

創(chuàng)新的并不意味著巨大的變革，恰恰應(yīng)該是各種微小的點(diǎn)子匯聚起來，形成源于現(xiàn)實(shí)卻高于現(xiàn)實(shí)的改善型創(chuàng)意。很多企業(yè)試圖更多創(chuàng)造條件促進(jìn)員工之間面對(duì)面的交流，希望出現(xiàn)盡量多的思維碰撞，但能實(shí)現(xiàn)這個(gè)狀態(tài)的前提，是企業(yè)文化和價(jià)值觀的徹底支持。本田內(nèi)部有一種Y-GAYA的活動(dòng)，其實(shí)就是指頭腦風(fēng)暴，大家做在一起嘰嘰喳喳說話，本身并不是方法特別高明，而是這背后有著企業(yè)夢(mèng)想文化對(duì)這種活動(dòng)形式的最高支持與保護(hù)。

所以廣開言路不能拘泥于形式，也不需要過分關(guān)注內(nèi)容，重要的是讓員工開口；開口也不是目的，最終目的是要讓思維跳出固有的籠子。企業(yè)也不應(yīng)惋惜員工所謂的無效閑聊時(shí)間，尤其是關(guān)鍵的研發(fā)、經(jīng)營、市場(chǎng)和戰(zhàn)略崗位，企業(yè)最高管理者應(yīng)該要意識(shí)到創(chuàng)造創(chuàng)新的環(huán)境永遠(yuǎn)比創(chuàng)新本身更加優(yōu)先，也更加重要。

將“為自己工作”寫入企業(yè)基因

本田宗一郎的“為自己工作”至今依然充滿了大智慧。為自己工作與容忍失敗是一對(duì)孿生兄弟，少了誰都是不完整的：提倡為自己工作，卻對(duì)員工的失敗橫加指責(zé)，那無異于用創(chuàng)新的理由去扼殺創(chuàng)新；光知道一味容忍失敗，沒有為自己工作、為自己價(jià)值實(shí)現(xiàn)而工作的前提，那就是不負(fù)責(zé)任的自甘墮落。

所以，企業(yè)嘗到為自己工作的最佳辦法，就是嘉獎(jiǎng)那些經(jīng)過錯(cuò)誤洗禮之后的成功，或者對(duì)每次進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)的不斷試錯(cuò)的耐心等待。文化的形成，是需要耐心與沉淀的，為自己工作的文化，不可能一蹴而就，企業(yè)應(yīng)該做好長期堅(jiān)持的準(zhǔn)備；就如同本田夢(mèng)想力量的口號(hào)一喊就是七十年一樣，創(chuàng)新很少是靈光一現(xiàn)，而是積累，量變，漸變，最后到質(zhì)變的過程。失去耐心，也就失去了基業(yè)長青的機(jī)會(huì)。

營造網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)

本田的內(nèi)部管理架構(gòu)屬于矩陣制，縱向的行政管理部門層級(jí)，橫向項(xiàng)目管理跨職能結(jié)構(gòu)；一縱一橫兩條線，有點(diǎn)類似目前中國軍隊(duì)的軍種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)原則。這種矩陣制結(jié)構(gòu)也為很多公司所采用，它的好處就是讓縱向的KNOW-HOW（縱向?qū)I(yè)知識(shí)的積累）與橫向的KNOW-WHAT（橫向跨職能業(yè)務(wù)的組合）充分交叉，相互影響，形成組織活力。

應(yīng)該說，本田并沒有在組織架構(gòu)上，專門為創(chuàng)新活動(dòng)作出相應(yīng)調(diào)整，但其實(shí)在技術(shù)研發(fā)路線上，本田已經(jīng)露出了網(wǎng)狀思維的端倪。我們可以進(jìn)一步試想一下，如果在縱向（專業(yè)職能）和橫向（項(xiàng)目整合）的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上，再加上更多維度，形成跨學(xué)科融合，又會(huì)出現(xiàn)什么景象呢？也就是說讓每一個(gè)人，或者每一個(gè)決策節(jié)點(diǎn)都增加更多元的信息來源，那么出現(xiàn)偉大創(chuàng)意的概率就會(huì)進(jìn)一步放大！舉一個(gè)例子，人們常常戲謔的是，干掉康師傅的不是統(tǒng)一，而是外賣。本田當(dāng)前正在研發(fā)智能人形機(jī)器人，正在研發(fā)智能助殘輔助設(shè)備，正在研發(fā)飛機(jī)，搞不好本田也正在研發(fā)潛艇（僅僅是腦洞大開的猜測(cè)）；或許將來有一天，擊敗谷歌的不是特斯拉，而是會(huì)飛行會(huì)游泳的本田機(jī)器人。

所以，讓組織架構(gòu)增加交叉維度，形成互聯(lián)互通的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，允許跨學(xué)科的深度交融，或許能成為將來創(chuàng)新的基本組織模式。不管這樣的架構(gòu)是否能夠成功，但跨學(xué)科的融合是目前已知?jiǎng)?chuàng)新的制高點(diǎn)。就算組織架構(gòu)做不到這樣的理想狀態(tài)，但至少思維方式和項(xiàng)目開展方式，應(yīng)該盡可能采取網(wǎng)狀思維導(dǎo)向，既要讓專業(yè)的做專業(yè)的事，也要讓外行的人去想內(nèi)行的事。

結(jié)語：本田的創(chuàng)新之魂

本田的創(chuàng)新，主要在于本田的精神與文化。本田的發(fā)展模式是不可復(fù)制的，它獨(dú)有的時(shí)代背景、特定的人、特定的環(huán)境、特殊的技術(shù)趨勢(shì)，一步步造就了如今的本田。我們要學(xué)習(xí)的，應(yīng)該是它總結(jié)出來的精神內(nèi)涵。本田的創(chuàng)新之魂，更多的不在于它做了什么，比如造機(jī)器人、造飛機(jī)；而在于它沒做什么，比如它始終沒改變的夢(mèng)想文化和核心價(jià)值觀。這恰恰說明了創(chuàng)新需要耐心，需要時(shí)間，更需要積累，如同蘋果手機(jī)用的全是現(xiàn)有技術(shù)，特斯拉汽車至今仍在虧損。

創(chuàng)新不一定一味求變，堅(jiān)持應(yīng)該不變的東西，改變失去價(jià)值的東西，打開思維的枷鎖，激發(fā)個(gè)人的潛力，突破架構(gòu)制約，努力朝著既定方向勇敢試錯(cuò)，如果事先知道結(jié)果，那也就不是創(chuàng)新了。