未來創新者需要的四種技能

塔克·馬里昂 塞巴斯蒂安·菲克松 格雷格·布朗

由數字、生物和物理新技術融合而驅動的第四次工業革命，正在改變現有工作的性質。組織必須做出系統性的判斷，確定當前和未來十年開展創新并生存下去所需的能力，然后才能重新思考如何在數字時代設計崗位、組織工作和爭奪人才。

十余年來，我們一直在研究數字化設計和產品開發工具對組織及其員工和項目的影響。我們發現，公司最需要的能力是業務導向而不是技術導向的，公司最好能針對未來的創新者培養四種全方位的業務能力。

廣博知識 未來的人才必須渴望了解業務的方方面面，至少要遠比現在了解的多。員工必須領會關鍵的聯系，包括物理機器和數字系統之間、價值鏈各個環節之間，以及公司當前和未來商業模式之間的聯系。他們還必須了解客戶的業務，比如客戶的產品和服務如何以及何時使用，客戶的組織流程怎樣運作。只有如此，公司才能從銷售產品和服務升級到交付成果——這一過程很可能會改變它們所從事的業務。

我們研究的一家大型醫療設備制造商在新技術和大數據的幫助下，從開發研發驅動型解決方案轉向提供患者預后信息。公司需要盡快招聘更多人才，他們必須全面了解其各項業務，包括病患護理、康復和治療的效果。因此，公司將要求新老員工拓寬自己在相關基礎科學、交付技術和本行業領域的知識。

創業心態 這一點似乎顯而易見，不過創新團隊的確需要更具創業精神才能取得成功。無論是針對想要開發的產品，還是使用的流程，他們都必須突破邊界開辟新領域。這二者息息相關。

在波士頓城外的一家大公司，新成立的數字小團隊致力于徹底改變公司設計產品的方式。它向公司提出，希望能完全按照自己的想法使用任何工具。這一要求被批準了。于是，團隊從零開始創建了一個新系統，用于實時測試設計結構。團隊還使用多個數字平臺進行對內和對外溝通協作。公司高層意識到，如果這樣的團隊被僵化的條條框框束縛住，公司就永遠不可能實現數字化轉型。

注重利潤 得益于物聯網等技術，公司的價值獲取戰略不僅可以由營銷、銷售和業務開發部門來制定，研發和產品開發部門也能參與其中。IDEO公司的湯姆·凱利將跨出當前挑戰的框架向外尋找業務機會的人比作“異花授粉能手”。培養這種能力將成為重中之重。

例如，產品工程師必須根據可能的收入來源和成本節約數額，考慮應該使用哪些類型的傳感器，其配置如何，以及能夠獲取什么樣的數據。畢竟，大數據帶來的挑戰和機遇一樣多，人人都要打起精神全力應對。

倫理智慧 在聰明人的監督下，機器可以制定許多設計決策，但它缺乏同理心，而這將給公司、消費者和社會造成許多不良后果。人們必須從倫理的角度來檢驗機器的選擇，并加入自己的意志。公司必須弄清楚，設計決策和數字系統會如何影響每個利益相關者，還要將可能的意外后果都考慮在內。

為了將監督心態植入其文化，公司應當對員工進行倫理培訓，明確規定在具體情境中怎樣做才算符合倫理。此外，敏捷或許必不可少，但公司仍需嚴格遵循流程。這意味著要重點開發一些工具，使其不但能改進質量，還能防止不良設計對人造成傷害。

對公司來說，變革并非易事，尤其是從內部發起變革。不過，找到并吸納推進創新所需的技能也許有助于啟動轉型過程。事實上，這可能就是決定成敗的關鍵。

塔克·馬里昂 塞巴斯蒂安·菲克松 格雷格·布朗

縱觀歷史，每當新技術問世，公司所需的技能往往也要更新換代。同第一次工業革命的蒸汽動力工廠、第二次工業革命的大規模生產工具和技術，以及第三次工業革命基于互聯網的技術一樣，目前由數字、生物和物理新技術融合而驅動的第四次工業革命，也正在改變現有工作的性質。如今的挑戰，在于聘用和培養將在工作中應用人工智能、機器人技術、量子計算、基因工程、3D打印、虛擬現實等技術的下一代員工。

然而，頗為奇怪的是，這個問題似乎具有兩面性。對于公司發布的崗位，所有級別的人都是滿腹牢騷，不是遺憾自己資歷不夠無法勝任，就是抱怨這種工作讓自己來做純屬大材小用。此外，公司需要的人才類型和人才儲備庫中的可用技能，在本地和各個區域之間也存在著不平衡，這就導致許多空缺職位招不到人，新技術遲遲無法采用。

組織必須做出系統性的判斷，確定當前和未來十年開展創新并生存下去所需的能力，然后才能重新思考如何在數字時代設計崗位、組織工作和爭奪人才。十余年來，我們一直在研究數字化設計和產品開發工具對組織及其員工和項目的影響。我們發現，公司最需要的能力是業務導向而不是技術導向的，即使是那些嘗試提高數字化程度的實體公司也不例外。

而且，大多數公司開始認識到，它們不能只靠招聘新員工來填補全部空缺，且不說合格的新人沒有那么多，單是這筆費用也高得離譜。因此，為了滿足需求，除了招聘錄用新人之外，它們還要重新培訓和調配在職員工及社群的其他成員。然而，技術的飛速變革令技能周期空前縮短，就連十年前的關鍵能力，放到今天都已經過時了，何況未來的大部分工作仍是未知數。

坐等云開霧散絕不可行。公司必須確定并培養員工未來需要的核心技能。我們的采訪、調查和案例研究表明，大多數公司致力于提升員工的現有技能，但是，當新老員工在工作中使用新興技術遇到業務挑戰時，這種技能提升對此并無幫助。我們還發現，許多年輕的數字技術專家是從心無旁騖的學術領域走入職場的，比起業務問題，他們通常更癡迷于數字技術。然而，由于新技術很可能會帶來翻天覆地的變革，公司最好幫助未來創新者培養四種業務導向的能力。

1.廣博知識

無所不知或許只有神才能做到，要求人類實現這一目標簡直令人無法忍受。但是，未來的人才必須渴望了解業務的方方面面，至少要遠比現在了解的多。員工必須領會關鍵的聯系，包括物理機器和數字系統之間、價值鏈各個環節之間，以及公司當前和未來商業模式之間的聯系。他們還必須了解客戶的業務，比如客戶的產品和服務如何以及何時使用，客戶的組織流程怎樣運作，還有相關的挑戰和機遇。只有如此，公司才能從銷售產品和服務升級到交付成果——這一過程很可能會改變它們所從事的業務。

例如，我們研究的一家大型醫療設備制造商在新技術和大數據的幫助下，從開發研發驅動型解決方案轉向提供患者預后信息。公司需要盡快招聘更多人才，他們必須全面了解其各項業務，包括病患護理、康復和治療的效果。為了改善患者預后，了解整個系統的方方面面及其相關變量至關重要。因此，公司將要求新老員工拓寬自己在相關基礎科學、交付技術和本行業領域的知識，除高層管理人員之外，目前他們大多數人對此類知識儲備不足。然而，知識的廣度并不能代替深度，必要時，員工還必須能在業務的縱深層面精耕細作。

我們再看一個案例。加拿大Dental Wings公司正在利用數字設計、數字影像和增材制造方面的最新進展以及一個合作平臺，重新思考其種植牙業務。公司已經開始采用新技術來改進從牙醫初步評估到病患康復的整個流程，并提供更加優質的護理服務。例如，全新的影像功能可以輸出更精確的牙位片，這不僅可以用于為植體進行數字建模，還可以據此開發工具，幫助外科醫生確定最佳手術路徑，從而減少對植入部位的探查，有助于縮短患者康復時間，降低感染風險。為了在每個步驟都開展創新，Dental Wings的員工需要了解新流程和新系統之間如何相互關聯、協同工作。

每個職能部門的人都需要掌握更多的知識，研發和產品設計人員更是如此。用不了多久，產品設計師在設計新挖掘機時，就不得不用到人工智能和物聯網傳感器數據，以接近實時的方式來建模、分析、開發和修改功能特性。進入實地操作后，每個原型機和它的數字孿生體將同步運行，讓設計師可以全天候獲取數據。他們必須學會應用這些數據來快速改進現有模型，并設計出性能更優越的下一代設備。

幾乎每家實體公司都必須協調數十個數字平臺，挖掘數據，并洞悉人工團隊和人工智能系統之間的配合情況。為了統籌所有這些數據，無論它們來自設計結果還是實地表現，都需要有人了解每個數據點的價值以及各個部分如何組合成整體，還需要有人掌握跨越多學科的知識，如機械和電氣工程、計算機科學以及產品開發，因為復雜系統中各種變量的交互方式多種多樣。例如，傳感器在懸架臂上的位置（這是一個機械問題）會影響傳感器通過電測量得出的數據，進而影響決定杠桿精度的數學算法。如果員工能管理并操控基于數據的復雜系統，公司就擁有了提高產品性能、降低維護成本并吸引和留住客戶的超強實力。

2.創業心態

這一點似乎顯而易見，不過創新團隊的確需要更具創業精神才能取得成功。無論是針對想要開發的產品，還是使用的流程，他們都必須突破邊界開辟新領域。這二者息息相關。

在大公司中，研發和產品開發團隊的組織架構與其他大部分職能部門基本相同。他們在工作中，必須遵循公司關于采購硬件、材料和技術的指導原則，而且只能使用IT部門批準的工具。研發人員無論是分享原型和產品設計信息還是進行相關測試，都必須嚴守久經驗證的程序和規則。而傳統研發團隊的工作方式通常比較集中，同外部世界相對隔絕。

當公司一切照舊時，上述這些模式都能發揮良好作用，但如今，世界正處于非常時期。研發本來就是要突破技術極限，因此研發團隊必須學會重新劃定組織邊界，才能與技術變革保持同步。從本質上來說，他們必須成為公司內部的數字創業者，不但要使用最新的工具，如有必要，還應該創造最新工具。比如說，在IT部門的推薦清單之外，去嘗試一些新軟件和新系統，甚至還要在公司內部開發一些解決方案。

對于老牌公司來說，這種工作方式可能會對系統造成沖擊。畢竟，大多數人在工作時都習慣使用專有系統和工具，在發布前確保萬無一失，以后再逐漸提供更好的產品。而朝著開放系統、測試版和不斷迭代的方向轉型，感覺就像在成熟公司中引爆了一場不同文明之間的沖突。但公司必須這樣做，才能面向現今和未來開展創新。協作是此項轉型工作的核心。一項針對152位管理人員的研究發現，在創新的早期階段，如果以開發的概念和原型數量為指標來衡量，使用數字工具進行協作的公司績效均有改進。另一項針對400家公司的研究表明，根據類似的衡量標準，勇于創新的組織比不擅創新的組織更多地使用此類工具。加強協作會促成更多的創新，因此組織使用的協作工具和流程至關重要。解決這些問題也需要有創業心態。

例如，在波士頓城外的一家大公司，新成立的數字小團隊致力于徹底改變公司設計產品的方式。它向公司提出，希望能完全按照自己的想法使用任何工具，不受其來源限制。這一要求被批準了。于是，團隊從零開始創建了一個新系統，用于實時測試設計結構。團隊還使用多個數字平臺進行對內和對外溝通協作，這些平臺大多由不知名的初創公司開發。他們目前從事的工作，很可能IT部門并不會批準，甚至對此一無所知，但高層管理人員意識到，如果這樣的團隊被僵化的條條框框束縛住，公司就永遠不可能實現數字化轉型。

高科技初創公司的創業者風險承受能力高是有原因的，現在內部創業者，或者說老牌公司的創新者，也應該以他們為榜樣。以Proto Labs為例。該公司生產注塑模具和機加工零件，并提供增材制造服務。為了縮短為客戶研制首批模具切割裝置所需的時間，研發團隊迅速自主開發了一些軟件，能夠從客戶發送的數字零部件文檔中識別出潛在的制造問題。

Proto Labs的研發團隊只要檢測到任何潛在的小故障，就會通過其自動化平臺直接報告給客戶，這樣客戶就可以在生產開始前及時排除故障。如果試生產啟動后才予以糾正（就像早年間公司自主開發軟件誕生之前那樣），就會給客戶帶來不便，而且客戶和公司雙方都會為此浪費不少的時間和資金。Proto Labs還添加了可下載的工具和其他材料來幫助客戶設計更卓越的零部件，確保整個生態系統中的每個成員都能從流程改進中受益。這些服務都是Proto Labs員工創業行動的成果。

3.注重利潤

在數據驅動的世界中，員工在思考商業模式時，必須像他們設計和實施系統一樣熟練。得益于物聯網等技術，公司的價值獲取戰略不僅可以由營銷、銷售和業務開發部門來制定，研發和產品開發部門也能參與其中。IDEO公司的湯姆·凱利（Tom Kelley）將跨出當前挑戰的框架向外尋找業務機會的人比作“異花授粉能手”。培養這種能力將成為重中之重。

例如，產品工程師必須根據可能的收入來源和成本節約數額，考慮應該使用哪些類型的傳感器，其配置如何，以及能夠獲取什么樣的數據。畢竟，大數據帶來的挑戰和機遇一樣多，人人都要打起精神全力應對。2006年，物聯網設備的數量估計有20億臺左右，到2019年已飆升至110億臺，根據Statista數據庫的預測，到2025年將達到750億臺。公司正在獲取海量數據：2016年，物聯網生成的數據大約是22 ZB（1 ZB約等于1萬億GB），到2019年增加到52 ZB，預計到2021年將多達85 ZB。

公司中的數字化人才看似處于數據爆炸的前沿陣地，但他們同樣需要弄清所有這些數據對公司來說意味著什么、如何將其貨幣化。他們要做的不僅僅是檢查數據的來源、可靠性、存儲位置，以及是否存在相干序列。這些工作當然都很有用，但也僅僅是最基本的安全保障而已。

在關注業務相關內容時，數據技術人員應該學會提出一些關鍵問題：這些數據能否用來監測我們的產品性能，并將其作為一項服務推出？這項工作能做到實時完成嗎？我們還可以采用哪些方式來分析數據，從而深入了解客戶及其需求？例如，能不能利用這些數據，讓客戶換一種方式來安排我公司產品的預防性維護時間？

當整個組織都需要以業務為中心時，就可能創造出一些面向客戶的全新角色。我們研究的一家高速發展的公司為航空航天、汽車和醫療行業開發基于傳感器的模塊。最近，它在全線業務中將產品開發經理和產品經理的角色合二為一，這一創舉迅速縮短了周期時間。

即使在今天，同時面向公司內部和客戶的產品定位也是相當不尋常的。傳統上，產品經理與公司客戶發展工作關系，同時評估市場趨勢和客戶需求，然后將相關信息提供給由產品開發經理領導的研發團隊，后者據此開發新的產品、系統和解決方案，或者改進舊有版本。公司將這兩個角色合并之后，新技術解決方案匹配潛在客戶的速度大幅提高，反之亦然。

角色合并還開辟了共創非傳統解決方案的新途徑。例如，公司利用來自物聯網傳感器的數據開發了幾個新應用程序，在多個先前無法評估的領域降低了運營成本，因為產品開發經理/產品經理現在能抓住客戶的痛點，知道以公司當前的技術可以提供哪些解決方案。

4.倫理智慧

在聰明人的監督下，機器可以制定許多設計決策。機器天生邏輯嚴密，但它缺乏同理心，而這將給公司、消費者和社會造成許多不良后果。隨著數字系統日趨復雜，做正確的事只會越來越難。

人們必須從倫理的角度來檢驗機器的選擇，并加入自己的意志。公司必須弄清楚，設計決策和數字系統會如何影響每個利益相關者，還要將可能的意外后果都考慮在內。在航空航天、汽車和醫療設備開發等行業，開發數字平臺和產品的過程中，還應當使用風險分析以及失效模式和影響分析（failure mode and effects analysis， FMEA）等傳統的工程方法。例如，推特（Twitter）創始人在建立這一平臺時，并沒有想到有人會利用它通過假賬號和機器人來影響大選。然而，假如有位程序員能對該平臺進行設計FMEA分析，那么早在人們隱約意識到平臺的陰暗面之前，他就能發現這種可能性。

考慮到人工智能的潛力，每家公司都要清醒地認識到什么是良好的判斷力。以波音（Boeing）737 Max 8客機為例。根據最新報道，早在導致346人喪生的兩起墜機事故前數年，飛行員在測試飛機軟件時就曾抱怨過其中的一個問題。然而，從來沒有人將這種擔憂上報給美國聯邦航空管理局（Federal Aviation Administration）。對于這場倫理瀆職的悲劇，公司上下各級人員均難辭其咎。提出對策不在本文討論范圍內，但其中必須包括制定新的行為準則和企業責任規范，設立強化個人問責制的關鍵績效指標，以及開展專業培訓。

為了將監督心態植入其文化，公司應當對員工進行倫理培訓，明確規定在具體情境中怎樣做才算符合倫理。此外，敏捷或許必不可少，但公司仍需嚴格遵循流程。這意味著要重點開發一些工具，使其不但能改進質量，還能防止不良設計對人造成傷害。在提高流程數字化程度時，決不能剝離控制計劃和獨立測試等技術的固有價值，未來的人才應該將這些技術的重要性銘記在心。

隨著生態系統的發展，公司必須動用倫理智慧來思考對所有利益相關者的影響。我們在一個開放式創新平臺上發現，平臺參與者和管理者均有違背倫理規范的行為。這些過失導致社群貢獻的創意和資源質量降低，也破壞了利益相關者之間的信任。社會早已將懷疑的目光投向公司和智能機器，如果公司希望長久取信于社會，就必須在平臺上安裝護欄。相關措施可能包括提高管理流程和決策的透明度，進一步闡明隱私政策，并加強對系統中異常狀況的識別和報告。試想一下，假如Facebook能在2016年實時報告它發現的國外機器人問題，這對其形象會有怎樣的影響？

組織結構為何重要

今后，傳統公司必須嘗試建立新型組織結構，才能讓員工發揮出最大的潛力。否則，老資格管理者和數字人才之間的緊張關系可能會阻礙變革，數字人才也許還會離開公司。

在結構重組的過程中，公司一定要亮明態度，強調數字化轉型對其未來至關重要。有一種比較激進的方法，就是用數字產品設計團隊來取代核心研發部門。最近，一家著名鞋業公司就是這樣做的。新團隊負責為產品設計、測試和分析開發一種新方法，其中包括定制化的衍生式設計和分析工具。在高層管理者看來，該團隊將成為引領公司未來產品開發流程的先鋒。

還有一種選擇是組建一個數字團隊，讓成員在組織的各個項目之間流動工作。一家領先消費電子公司采取的就是這種做法。在這里，數字專家們游走于不同業務和國家的項目之間，根據要求或需要隨時提供幫助。在這種靈活的安排下，公司不需要聘用太多數字專家，同時還有助于留住現有專家，因為他們喜歡其中蘊含的各種機會和挑戰。

包括蘋果（Apple）在內的一些公司會讓內部創業團隊來開發新產品。如今還有些公司實行新老更替，創建完全由Y世代和Z世代組成的新創業團隊，負責設計新產品和新流程。我們研究的一家大型制藥公司讓最年輕的員工構思并實施一種新方式，在產品臨床實驗過程中將患者、醫生和公司聯系起來。這些員工利用自己在移動技術和社交媒體知識上的天然優勢，隨時將情況通報給所有利益相關者并讓他們全程參與其中。高管層賦予他們自主管理權，其他部門不得干涉。該項目由一個內部風險投資委員會出資，經過測試后，公司最終將其投向更廣泛的受眾。此類項目止步于概念化階段的情況司空見慣，但將創業生態系統制度化的公司，卻能顯著提高其創新能力。

當然，這樣做的目的并不是在公司中另設一個人才分庫，而是要讓組織中的所有人才在一個統一的整體中合作，其中既有硬件專家，也有數字原生代，既有嬰兒潮一代，也有Z世代。現今許多設計和創新公司就是這樣運作的：老設計師使用手繪草圖和手工制作的泡沫原型，而剛出校門的新人則直接用計算機輔助設計（CAD）軟件搞定。有趣的是，將這兩種方法結合使用效果可能會不錯。在我們研究的一家設計公司，老設計師偏愛傳統方法，但隨著時間的推移，他們逐漸了解了年輕設計師的工作方式，而后者也向老同事們學習，對自己的工作有了更深刻的認知。不久之后，各個年齡段的設計師都開始使用數字工具來管理項目、交流協作。

對公司來說，變革并非易事，尤其是從內部發起變革。例如，柯達公司（Kodak）的中層管理者對數字技術抱有疑慮，公司未能從物理膠卷轉向數字膠卷，主要原因之一就是內部慣性太大。不過，找到并吸納推進創新所需的技能也許有助于啟動轉型過程。事實上，這可能就是決定成敗的關鍵。