德意志銀行(中國)數字化轉型：金融科技創新實踐*

王大剛，滕德群

(1.拜羅伊特大學 數字金融博士后流動站，拜羅伊特95444；2.上海對外經貿大學 人工智能與變革管理研究院數字金融與數字一帶一路研究中心，上海200336；3.劍橋大學 工程系制造學院，劍橋CB21TN)

0 引言

中國的數字經濟規模正在快速提升(如圖1所示)，數字化經濟和數字化生態環境正在使眾多行業的深刻變革成為常態。當前正值低利率政策環境，傳統銀行業利潤率不斷下降，客戶需求日益多變，監管力度持續增強，傳統銀行正在面臨巨大的風險和挑戰。金融科技公司的出現顯然是劇烈競爭演化結果，尤其在中國銀行業體現日益明顯，各家銀行紛紛設立自己的金融科技公司[1-2]。傳統銀行進行數字化轉型，構建符合自身的競爭優勢以適應數字化生態環境引發的挑戰，這種變化不僅表現在從傳統以服務收費為基礎的商業模式向更有利于消費者的生態模式的過渡，更展現在利用大數據、人工智能和區塊鏈等新一代技術，向客戶提供更好的用戶界面和更高的服務效率[1]。

圖1 中國數字經濟規模

隨著數字經濟的不斷發展，敏銳的銀行正在著手建立數字化轉型戰略，以敏捷思維引導的組織變革正在推動銀行組織創新和業務流程變革。金融科技創新正在由銀行內部推動，逐步形成共識并落實到戰略上。銀行在組織結構、體制機制、人力資源配置等多方面正在進行創新。由于全球經濟受到疫情影響，中國穩定和持續的經濟增長環境正在吸引全球的金融機構深化在中國市場的競爭意識，尤其對于跨國銀行，如果能夠適應中國數字化生態環境，融入中國數字經濟，并創造出確保數字化應用場景下勝出的競爭模式，將決定未來國際銀行巨頭在全球第一消費力市場中的地位乃至在全球的競爭力。

1 數字化轉型模式分析

1.1 定義

金融服務業特別是銀行業經歷了相當長的發展和創新期，數字化轉型體現在商業功能中快速而廣泛地調整和應用數字技術的過程，這不僅帶來了機遇，也帶來了威脅和挑戰[2]。如何正確理解和認識數字化轉型，尤其在金融生態體系中能否達成共識是銀行戰略制定和執行的關鍵。

1.2 數字化轉型創新模型

1.2.1 麥肯錫階段模型

麥肯錫在《中國銀行業CEO季刊》中提出了以階段劃分的數字化創新管理模式[9]，如圖2所示。模型充分考慮風險約束下銀行的數字化變革過程，按照時間階段，首先進行銀行短期內部轉型，初期可以進行改善內部流程的項目，例如改善客戶服務和風險管理，構建“數據池”，將各種結構化和非結構化的內部和外部數據進行收集整理，提取客戶數據的價值并進行風險評估，甚至利用機器精益功能，幫助驅動客戶獲取和處理信貸業務[10]。并且可以幫助建立“客戶旅程思維”，推動數字營銷方法，包括使用優化搜索引擎[5]。

圖2 數字化創新階段模型[9]

第二個階段以邊緣創新為標志。銀行通過設立孵化器，建立金融科技實驗室，組建創新部門和團隊，推動在金融科技領域的投資，加速在數字創新模式中的邊緣創新。其中銀行可以參與與銀行業務無關的市場，產生數字流量和使用量。銀行管理體系及組織結構逐步催生建立非銀行類子公司，強化與客戶的粘性和適應市場競爭[5]。

《中國銀行業擁抱金融科技正當時》提出了踐行銀行數字化戰略的九個解決方案，包括建設直銷銀行、設計端到端的在線小額信貸平臺、建設多渠道平臺、敏捷銀行轉型和打造金融科技加速器等[11]。這九大戰略為銀行提供了內部和邊緣轉型的思路。為了幫助銀行實現價值創造，第三階段指出銀行必須有明確的戰略執行、提高風險管理、控制能力和技術創新能力。

1.2.2 埃森哲數字轉型指數模型

埃森哲基于對數字化轉型實踐的洞察，開發了銀行數字化轉型指數模型，從智能運營、主營業務增長和業務創新三個價值維度評估數字化轉型進程(如圖3所示)，從而反映銀行創造價值的能力。價值全景可以觀察到公司業務的發展，這與數字化轉型指數模型中的主營業務增長維度相對應，指數模型中的智能運營維度對應于價值創造前景中的三個技術主導戰略，商業創新也是衡量價值的一個維度，可以促進市場轉型和建立協作生態系統。

圖3 數字轉型指數模型[12]

1.2.3 德勤數字冠軍模型

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2020年德勤提出加速數字戰略發展模式，即數字冠軍維度模型，包括客戶、競爭和行業趨勢三個維度(如圖4所示)，描述了加速數字化發展的方向[13]。客戶偏好可以加速數字化發展，本地競爭闡述了產品特性和服務。德勤根據客戶旅程、產品和渠道對不同數字化程度的企業進行了比較。在客戶旅程方面，德勤發現，數字冠軍有一個更成熟的客戶旅程，數字化勝出者可以提供更成熟的用戶體驗功能[13]。數字冠軍還提供更豐富的產品，包括交易、儲蓄、信貸和一些產生費用的投資產品。在渠道的多樣性方面，數字冠軍不僅提供手機和互聯網的端到端渠道，而且還提供各種遠程渠道。

圖4 數字冠軍維度模型[13]

1.2.4 數字化商業模式模型

全球領先銀行的數字化轉型戰略[14]體現在改善客戶體驗、改造零售渠道、擴大生態系統、部署金融科技、拓展新市場等多個方面。單純站在咨詢公司的角度常強調推動公司變革和業績導向，但在推動銀行數字化轉型實踐中，如何處理數字化轉型戰略與公司商業模式之間的關系至關重要。

RITTER T和PEDERSEN C L提出，數字化只有在應用于公司的商業模式中并取得成功時才有意義(如圖5所示)，研究提出公司數字化的能力包含三個維度：數字能力(數字集成、數字傳輸、數字存儲與數字交互)、合法性(法規允許、契約許可和社會接受度)、解析能力(分析、可視化實現與報告)[14]。 建立公司的數字化商業模式非常重要，研究總結出四個組成部分：能力、客戶、價值主張和價值證明。為指導銀行在企業系統層面和商業模式層面進行數字化轉型提供了有意義的借鑒。

圖5 數字化商業模式模型[14]

綜上所述，以上不同數字化轉型模式揭示了進行數字化轉型的不同思維模式和實踐路徑。數字化轉型中的創新模型帶有系統性思維，無論是從階段的時間維度，從指數的發展維度，從競爭優劣的比較維度，還是從整體融合的商業模式角度，都是理論分析和實踐總結出的具有指導意義的方式方法。

2 銀行業數字化轉型策略場景

通過分析查證全球領先銀行的實踐經驗，本文提煉了多家銀行數字化轉型策略及成功經驗，將數字化轉型實踐歸為三大類別，分別為：科技創新驅動，包括移動優先理念；市場生態競爭；用戶服務導向及移動平臺設計。

第一資本銀行提出信息決策，科技為先。匯豐銀行推動渠道數字化，產品數字化創新，構建新IT結構。澳大利亞聯邦銀行進行數字化產品創新，聚焦現有業務，提升客戶體驗。意大利聯合圣保羅銀行則開展零售多渠道轉型、大數據、全面IT轉型等舉措。花旗銀行在改進全球化和數字化方面的相關系統時引入了移動優先戰略，強調簡單化、全球化、數字化。摩根大通集團提倡萬物數字化，推出了“移動優先數字化戰略”，以全方位的方式建立數字銀行。

桑坦德銀行在組織外進行創新，以郵輪和快艇方式，設立獨立于傳統業務的運營平臺。巴克萊銀行提出技術驅動打造生態圈銀行。星展銀行打造核心市場生態系統，并通過數字渠道搶占市場。

荷蘭國際集團分階段構建泛歐一體化銀行，打造無縫式客戶體驗。西班牙外匯銀行優化客戶體驗，布局金融科技，致力于建設投資性、開放性銀行。ING建立了創造無縫客戶體驗的綜合銀行，Intesa Sanpaolo創造了零售、大數據和IT的多渠道轉型，BBVA在優化相關客戶體驗方面引入了傳統業務的數字化轉型。

渣打銀行的SCVenture是一個領先的金融科技服務平臺，具有創新生態系統，推動創業家項目和金融科技橋梁的作用。平臺在全球成立了五家金融科技實驗室，其功能為協助商業單元合作、有效服務客戶。SCVenture還通過創新平臺和渣打創意平臺以達到促進創新的效果。渣打設立的風投金融科技橋梁能夠有效連接初創型企業投資人，構建了快速創造價值的平臺(如圖6所示)。

圖6 渣打銀行SC Venture全球體系

3 德意志銀行中國金融科技創新實踐

德意志銀行的發展歷程是應對數字經濟進行不斷變革和調整的過程。2013年德意志銀行提出了應用于移動設備的應用程序，來應對移動互聯網的浪潮；2014年提出了數字化的零售平臺，并且在把數字化作為企業發展戰略；2015年，提出落實新的數字化部門、數字化的投資平臺和數字化基礎設施。2016年，德意志銀行進行了數字私有云化，以保證數據隱私和安全性，在內部推動數字化教育，提出數字化工廠和數字化咨詢中心，全面向數字化方向前進；2017年，德意志銀行提出了機器人顧問、數字化投資變革和數字化招聘；2018年，德意志銀行在實踐的基礎上提出了數字品牌、數字風險投資和數字技術優化的三大數字化轉型軟實力；2019和2020年，數字基礎優化、數字化職員管理、基于谷歌云的優化和可持續發展是德意志銀行在數字化轉型方面的持續發力點。

3.1 中國Blue Water Space創新功能

作為德意志銀行的四大支柱之一的企業銀行部門，Blue Water Space(BWS)藍海金融科技空間是德意志銀行在中國企業銀行的創新形象[15]，也是邁向在中國市場數字化轉型戰略的關鍵一步(如圖7所示)。BWS以“創新即服務”概念為基礎，加快銀行對中國客戶的數字化和創新服務，促進與金融科技界的合作。除此之外，BWS負責與Fin-tech創新型公司和Start-up社區建立聯系，以利用尖端技術并系統地應對多變的客戶需求。機器人技術和人工智能的使用將幫助銀行客戶數字化其業務模型并參與中國的許多增長機會。BWS通過數字化轉型研討會、金融科技論壇、金融科技項目孵化以及與金融科技服務公司合作，深入溝通和研究客戶需求，并提供優質的創新金融服務。

圖7 Blue Water Space功能

3.2 金融科技實驗室邊緣創新模式

德意志銀行(中國)與上海臨港集團全面戰略合作是德意志銀行在數字化轉型進程中金融科技創新實踐的成功典范。以國際金融中心上海作為中國市場出發點，結合上海重要國企臨港集團的產業園和客戶資源，將為德意志銀行在中國業務開展提供新視角。雙方共同設立臨港德意志銀行金融科技實驗室，將德意志銀行金融服務能力與上海承接國際優質產業及客戶的資源有效結合，推動雙方優勢互補，增強德意志銀行服務上海重要國有企業的能力并提供便捷途徑。臨港德銀金融科技實驗室的設立將大大提升BWS的影響力，是BWS以點帶面進行金融科技創新的升級，是成功的金融科技實踐邊緣創新模式。

基于BWS的創新出發點及升級版的金融科技實驗室，有利于德意志銀行(中國)強化數字化轉型從內部進行擴散推廣，提升金融服務能力。金融科技實驗室的邊緣創新模式將大大提高聚合重要客戶資源能力，提升以金融科技服務為紐帶的客戶粘性，以外部需求為激勵，觸發數字化轉型的內驅動力，有效推動銀行組織機制創新，加大獲取內外部數據資源能力。隨著業務發展和市場需求加大，德意志銀行在中國業務投入會更大，設立非銀行業務的金融科技服務公司以解決面臨的競爭壓力。

3.3 數字化商業模式與生態共生戰略

德意志銀行2020戰略提出在構建數字化生態體系方向進行重大投資，計劃未來投入10億歐元用于數字化創新。德意志銀行提出“在數字化世界中打造平臺化銀行”，通過核心業務的數字化，促進業務發展和市場份額增長；通過端到端的流程再造，實現效率提升和客戶體驗改進；通過數字生態體系和新型商業模式的構建，獲得新的收入來源。

順應德意志銀行全球戰略和中國市場客觀需求，德銀中國金融科技實驗室致力于為三個領域實踐積極行動(如圖8所示)。建立開放性銀行，基于BWS進行創新賦能，以金融科技實驗室粘結中國客戶，提供便捷高效的金融服務；以生態共生發展思想為指導，進行組織結構和商業模式創新，共建數字經濟良性生態；聚焦產業數字化變革和需求，積極適應外部競爭壓力進行銀行體制流程等創新與調整。以數字化轉型為核心指導原則，提升客戶服務能力，建立廣泛高效的科技服務公司合作關系，發揮金融科技和數字化咨詢的優勢，啟發客戶構建更佳的銀企合作關系，通過服務客戶，增強客戶體驗。積極擁抱金融科技創新，結合先進數字化技術提升數字化轉型技術水平，推動各項先進數字化技術有效地應用和發揮價值。最終建立以開放性銀行、客戶服務、科技服務三者融合發展為基礎的數字化生態共生戰略，不斷在實踐中提升行業競爭力。

圖8 邊緣創新推動生態共生體系

4 國有銀行數字化轉型建議

基于當代數字化轉型的實踐和國有企業數字化轉型訪談，發現以德意志銀行為代表的外資銀行的數字化轉型是自下而上的，是由在實際業務中產生的問題出發，提出有針對性的數字化解決方案，比如,針對財務發票錄入報銷量提升的問題，采用了文字識別和機器人流程自動化的方法來提高效率。而國有企業的數字化轉型是自上而下的，是根據公司決策層對于公司戰略的前瞻性的規劃，從而各個部門部署執行的過程。隨著近年來國有資本在市場上的運作越發積極，國有銀行的數字化轉型研究應該是未來的重要研究方向。

首先，國有銀行在數字化轉型中應避免形式創新主義，防止形式上的數字化轉型。隨著越來越多的銀行成立金融科技公司和總行層級的數字化變革部門，建議國有銀行應認真研究推進數字化轉型的目的,結合本行自身優勢,落實數字化變革部門或機構的具體工作任務,建立部門或機構的“轉型績效考核”，把數字化轉型同銀行發展目標實際結合。其二，國有銀行應充分借鑒外資銀行在數字化創新和投資方向的經驗，借鑒跨國銀行在全球推動創新體系運行的經驗，基于中國領先的數字經濟技術和環境,打造面向全球競爭的數字化轉型創新體系,提升國際市場競爭水平。其三,建立柔性與敏捷為導向的組織管理機制和戰略執行流程。基于數字化轉型推動銀行業績提升，變革既有的行政管理體制，樹立柔性管理與敏捷執行思想，允許在數字化轉型導向的戰略目標方向進行管理機制靈活創新，鼓勵建立敏捷戰略執行能力的組織機構創新，管理向數字化轉型要效益，服務隨數字化轉型上水平。

5 結論

本文立足當前數字經濟競爭的客觀事實，闡述了進行數字化轉型已經是當前銀行業尤其是德意志銀行等外資銀行不爭的必然選擇。本文以銀行發展角度提出了對數字化轉型的認知定義，分析了市場中代表成功經驗的數字化轉型指導模式模型，描述了當前代表性銀行在數字化轉型中的策略特點，為正在數字化轉型中的銀行類機構提供重要的理論借鑒，同時也為分析德意志銀行(中國)金融科技實踐提供分析指導。

根據歷年德意志銀行數字化進程的策略重點變化，本文分析了BWS的功能，指出升級的德銀金融科技實驗室是數字化轉型戰略中邊緣創新的成功案例，同時也將有效地助推德銀金融科技創新更好服務數字生態共生戰略，推動建立開放式銀行，提升客戶服務水平，擁抱先進數字技術增強科技服務能力。

全球性的跨國銀行在中國的數字化轉型及金融科技實踐需要建立相適應的管理體制及組織機制。當前的BWS及金融科技實驗室是良好的開始，以點帶面，但在快速的業務發展中如何進行組織變革和流程、管理創新，例如應對銀行系金融科技公司間的強烈競爭，是當前需要研究的重要課題。同時，在進行邊緣創新過程中，從宏觀發展角度出發，技術進步、客戶導向及開放性金融服務三者之間如何更好地協調、運用自身優勢資源，如何深刻理解數字化生態共生演化機制，制定符合德意志銀行在中國市場有利的執行戰略，也是未來在競爭格局中取勝的重要課題。此外，國有銀行的數字化轉型應該是未來的重要研究方向。