平衡計分卡的高校預算管理崗位績效評價研究

陳晨 南京特殊教育師范學院

引言

我國公辦高校的經費來源主要由國家財政負擔，公益性是高校運營的主要特征，并呈現管辦分離，非營利性的組織特點。隨著高等教育普及化基本完成，投入的快速增長已經告一段落，高校的發展進入內涵建設階段，更加講求資金的使用績效，這對高校的預算管理的要求日益提高。但目前很多高校對于預算管理的重視程度不足，對相關人員的工作業績評價難以做到全面客觀，嚴重影響了相關成員的工作積極性和獲得感，和國家要求全面實行預算績效管理的戰略規劃也不匹配，因此尋找合適的評價激勵工具考核預算管理人員的工作態度及工作效能，就成為具有現實意義的課題。

一、高校預算管理人員考核激勵現行方式

高校從事預算管理工作的人員以財務人員為主，雖然高校基本都實行了績效工資，年終會進行績效測評，但從筆者的調查來看，在實際操作中，只有少數高校有針對特定財務崗位制定的績效考核辦法，絕大部分高校仍然采用自我總結加民主測評的方式來進行績效考核，考核指標基本上由定性指標組成，缺乏針對工作崗位的關鍵量化考核指標，無法全面準確地反映預算管理人員的工作情況，導致最終的考核結果往往有利于方便衡量產出結果的崗位，過程性崗位即使出色地完成了工作任務卻很難得高的評價。這樣的績效考核評價方式降低了預算管理人員的工作積極性。因此對績效考核激勵方式進行改革，就變得重要且迫切。

二、高校預算管理人員考核激勵方式的選擇

目前常見的績效考核方法包括：關鍵績效指標法（KPI）、360 度績效考核法、平衡計分卡（BSC）等，每種考核最終目的都是為了提升管理質量，實現可持續發展。但高校預算管理創造價值的多元化及不易度量的特點，使得單純的KPI考核指標的準確選取較為困難；同時360度績效考核法面臨難以避免主觀性以及實施成本大的問題，使得用平衡計分卡（BSC）對高校預算管理人員的績效考核激勵成為較好的方案。

平衡計分卡顛覆了傳統績效考核，結合過去的財務指標并使用未來影響因素來衡量績效，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個角度出發，通過戰略圖的設計使用，將四個維度的目標、行動方案有效結合在一起，并分別設置相應的績效衡量指標，使得成員對于推動戰略實施的努力可以量化，預測、評估，從而促進組織戰略的達成。與傳統意義上的績效考核方法相比，平衡計分卡反映了多個維度的狀態和結果，體現組織的整體績效，能夠獲得更加客觀的評價結果，保證組織立足當下長遠發展，相對于企業，對高校更具有現實的指導意義。而預算管理作為戰略實施的起點，率先運用平衡計分卡進行評價激勵，對于平衡計分卡的整體運用推廣將打下很好的基礎。

三、運用平衡計分卡對高校預算管理人員考核激勵的優勢

平衡計分卡邏輯假設為：戰略的成功實施是財務維度和三個非財務維度各自內部及其相互之間的因果關系作用的結果，每個目標的成功都會促進其他目標的實現，成功地實現學習和成長維度的目標會帶來內部流程維度上的成功，內部流程維度的成功則會帶來客戶維度上目標的實現，客戶維度的成功則會最終成就財務維度乃至于其他維度的成功。正是因為這樣的設計，使得運用平衡計分卡對預算管理人員進行考核激勵可以實現以下的目標。

（一）更好地理解戰略成功的驅動力

平衡計分卡是闡述、溝通、實施、監督和修正戰略最強有力的框架，通過建立戰略圖和平衡計分卡可以將組織愿景轉化成可執行指標，突出關注點，制定行動計劃，形成項目預算，并按預定的行動計劃工作；在行動中圍繞預算執行進行溝通、反饋，對行動過程進行動態控制和績效衡量，努力保證戰略目標實現，從而提高對預算管理工作和人員的認識。

（二）促進工作團隊的形成

平衡計分卡通過對組織各要素之間的因果關系的傳遞，擴大職員對戰略實施的參與度，讓員工認識到任一目標的實現都需其他部門或職位的配合甚至犧牲才能實現，從而更加重視協同作用的發揮，有利于預算管理團隊建設和形成。

（三）放大激勵作用的效果

利用平衡計分卡可以實現成員的個人目標和組織的戰略目標的有機結合，使個人的努力能夠被全方位的考察和認可，從而提升自我實現的獲得感；通過建立以薪酬制度為核心、兼顧精神激勵，以科學合理的考核體系為基礎的公平評價體系；激發職員參與管理，提高組織的核心競爭力。

四、平衡計分卡用于高校預算管理人員考核激勵的設計思路

平衡計分卡作為一種戰略管理和實施系統，一般由戰略圖和一系列附帶戰略指標、目標值和相應的行動方案組成。其中戰略圖是戰略執行的路線圖，是組成組織戰略各要素間因果關系的直觀體現。針對高校預算管理的職能，提煉出預算管理兩個行動戰略目標——為學校運營者提供最有效的資金匹配方案和為方案實施情況提供最快速的結果反饋，并根據兩個目標在制作戰略圖說明價值創造路徑時，對傳統的學習與成長、業務流程、客戶以及財務四個要素作出一定的修正，主要包括：

1.因為戰略最終目標成為優質服務的提供者，所以客戶維度修正為利益相關者并調整為最頂層。

2.雖然公辦高校不以取得財務回報為目標，但預算管理針對的是具有稀缺性的資金，足量的資金取得和高效的資金運用是達成最頂層目標的基礎，因此財務維度仍需保留但下移到第二層。

最終戰略實施路徑如圖1所示。

圖1 預算管理部門戰略厘清圖

五、基于平衡計分卡高校預算管理評價激勵體系構建

平衡計分卡的突出優勢在于其對成果認定的系統性和多維性，在構建財務指標和非財務指標的平衡，內部和外部的平衡，領先指標和滯后指標的平衡以及結果和未來績效衡量的平衡的衡量體系時應注意下列因素：包括對目標進展的評估應集中在適量的關鍵指標上；重點關注領先指標和滯后指標之間的平衡，從而能夠引導員工的行為和戰略實施的計劃達到動態一致；衡量指標的標準應該清晰明確，努力實現可比，同時指標數據應該容易獲取或者方便尋求替代指標；指標值的設置應當具有挑戰性；指標測量的負責人應該明確。

基于上述原則設計的高校預算管理崗位平衡計分卡思路如下。

（一）學習和成長維度

學習和成長維度是最基礎的維度，高校作為知識密集型組織，員工的追求往往已經到達自我實現的層級，而高校預算管理的工作性質較為單一，成果不易衡量，造成人員容易產生職位疲勞，因此要強化與員工的平等對話，了解員工訴求，共同選擇考核指標，才能在增強對學校的辦學宗旨和管理理念認同的基礎上，融合員工的發展愿望和自身成長需求，從而促進員工主動學習的意識和能力，為內部流程實際運用效果的提高奠定基礎。

（二）內部流程維度

內部業務流程確定的是對目標實現程度產生影響的關鍵流程，在政府會計準則制度出臺，成本效益觀念不斷強化的背景下，本維度既能驗證學習成長的效果，又是產出結果的決定性制約因素。同時預算管理崗位的業務開展的質量，直接關系到學校的資源，應該予以充分的重視，在提高預算制度執行規范性的基礎上，通過構建及優化多模塊的預算管理平臺優化流程設計，在提高服務對象用戶體驗的同時提高信息處理效率。

（三）財務維度

財務維度可以是以財務數據來描述考核目標的有形成果。作為高校預算管理人員，其核心工作就是對學校各類經費申請的合理合規性和投入產出的匹配性進行審核與監督，預算管理人員的工作質量和工作效率直接關系到學校各項事業的正常運轉和有序發展。因此在對高校預算管理人員進行績效評價時，應根據崗位設置的特點及關鍵驅動因素，選取與崗位工作高度相關的指標，如預算資金增長率、預算執行進度、經費預算調整次數、整體及項目績效考評得分等指標來量化工作成果。

（四）利益相關者維度

高校預算管理利益相關者范圍廣泛，不僅包括舉辦者的政府，也包括校內預算執行部門，還要兼顧部門內部員工訴求，在指標體系設定時考慮各方面的關切。同時包括預算管理在內的財務工作，由于受到主觀性績效評價的影響，往往出現過分強調服務性而弱化管理性的情況，從促進預算管理員工積極的角度出發，應重點進行優化。

六、平衡計分卡構成

根據上述設計思路，以某高校預算管理崗位為例，初步設計平衡計分卡結構如下。

（一）利益相關者維度

利益相關者維度，權重設為30%。主要通過外部及內部對專項的審計檢查考核專項資金申報和使用的合規性情況及項目績效得分情況；通過財務管理平臺軟件數據考核資金安排進度和重點項目實施的匹配度；通過開展滿意率問卷調查等方式考核員工工作認可程度。

（二）財務指標維度

財務指標維度，權重設為25%。主要通過財務管理平臺軟件數據考核年度預算資金增長率和學校各二級單位預算執行進度。

（三）內部流程維度

內部流程維度，權重設為30%。主要通過部門考核數據考核職工所在部門期間工作完成總體情況；通過對口聯系記錄考核對口聯系，主動宣傳相關政策法規，指導預算方案論證編制工作開展效果；通過首問負責記錄臺賬考核首次接待人員對業務咨詢問題的答復或聯系相關部門協助處理情況；通過財務管理平臺軟件數據考核來款立項及科研項目結項審核的及時性。

（四）學習與成長維度

學習與成長維度，權重設為15%。通過培訓記錄數據考核參加部門委派及主管部門組織的教育培訓和內部培訓研討活動的情況。

結語

平衡計分卡作為一種能夠把組織的策略轉化為行動的組織績效管理激勵方法，是基于系統理論建立起來的管理系統。只有站在系統的角度上，才能更全面地把握平衡計分卡。平衡計分卡的系統性必然帶來層級性，高層級的系統擁有內在子系統，由于系統總是存會和環境產生輸入和輸出，因此子系統間會建立因果聯系，子系統間的相互影響會產生協同效應，這些系統內部的相互作用達到相對平衡才能保證系統的正常運轉，這是我們應該把握平衡計分卡的基本屬性。

作為一種劃時代的工具，能盡可能廣泛的投入運用應該是最終目標，但在高校中整體運用平衡計分卡進行績效管理，面臨的挑戰仍然不少。但作為戰略管理體系的一個系統，很多高校卻缺乏完善的戰略管理環境，從而使績效管理根基不牢，這樣使得平衡計分卡作為溝通反饋工具的職能也被大為削弱。作為個人或者部門績效評價的工具，平衡計分卡的作用得到廣泛認同，但是系統既能產生1+1>2的協作優勢，也會帶來相應的協調困難，在面對事業單位整體的平衡計分卡運用時，應該對工作困難做好充分的估計。最后應該看到，雖然平衡計分卡作為績效衡量的工具具有巨大的優勢，但其實施的成本也是非常巨大的，基于成本效益的原則，我們仍需探索存在其他替代方案的可能性。