IPD理念在大型主題公園項目中的實踐研究*

林佐江，王 磊，周予啟，王鴻章，常陸軍，左一澤,，宮圣岳，胡慧超

(1.中建一局集團建設發展有限公司，北京 100102； 2.中國建筑股份有限公司，北京 100102)

0 引言

隨著建筑行業的發展，建設項目規模逐步擴大、復雜程度不斷提高，但各參與方通常相互獨立、更關注自身利益的最大化，導致大量設計變更、工期拖延、成本增高，降低生產效率[1]。設計-招標-建造(DBB)模式、建設-管理(CM)模式、設計-建造(DB)模式等傳統交付模式很難滿足行業時代發展的需要，為改善各參建方的生產效率，滿足高端復雜項目需求，IPD(集成項目交付)模式應運而生。

IPD模式首次應用于20世紀90年代末英國某石油鉆井平臺項目，但并未全面推廣。美國建筑師協會(AIA)2007發布的《集成項目交付指南(integrated project delivery: a guide)》最早提出IPD的定義：“將人員、體系、商業結構和操作整合到一個流程，用協作的方式利用各參與方的才能和眼光，以優化項目的績效，為業主增加價值，減少浪費，在設計、安裝、施工全過程中使效率最大化。”近幾年，隨著BIM等信息技術在國內的快速發展，以BIM為技術支撐的IPD模式引起國內外建筑業的興趣。在國外，IPD已有相對成功的案例，但在我國仍處于研究階段，尚無成功應用案例。為此，有必要對IPD在我國的應用做進一步實踐與研究。

本文結合國內外已有研究，總結IPD模式的主要特征及與其他交付模式的區別，分析IPD模式目前在國內的局限性。另外，基于北京某大型國際主題公園項目，探討IPD理念在建設項目中的實踐，最后提出建議和思考。

1 IPD的特征及應用限制

1.1 IPD模式主要特征

在國外IPD項目應用中，IPD模式強調參建方早期即進行互信合作、信息即時交流。特征重點體現在組織結構、合同體系、生命周期、技術支撐等方面。

1)組織結構

IPD模式下的組織模型如圖1所示，不同于傳統組織關系，在IPD模式中，業主、咨詢方、設計方、總包方及分包方、供應商等參與方不再是孤立的上下級關系，而是以類似合伙人的關系成立開放式合作的責任實體，將利益和責任捆綁在一起。該開放式合作的責任實體即圖中虛線所示的六邊形，是通過合同協議組成的IPD項目團隊。隨著IPD團隊的成立與參與，傳統組織邊界發生變化(實線變為虛線)，各參與方間組織關系不再清晰，可互相滲透。IPD組織間通透性很強，信息可深度交流、資源實現共享[2-3]。通過此組織關系，所有決定都必須基于實現項目價值的出發點進行決策分析，實現無障礙溝通，群策群力，提高解決處理問題的能力。

圖1 IPD模式下的組織模型

2)合同體系

IPD合同是形成各方合作關系的基礎，是實現IPD項目整體利益最大化的約束和保障。目前實施的IPD合同按集成度由低到高分為過渡型合同[4]、IPD多方合同型、單一實體型(single purpose entity，SPE)[5-6]。其中集成度最高的是單一實體型IPD合同協議，合同中業主、設計方、承包商等通過SPE組成共擔風險和利益的整體，如圖2所示。

圖2 IPD模式的單一實體型合同體系

無論何種合同類型，為保證IPD組織的良好運作，IPD項目在擬定合同時，需考慮以下內容：①風險共擔 建立合理的風險分擔原則，保證發生損失時，合同條件下的所有利益方共同承擔，促使項目各參與方盡自己最大努力提供最有利資源，實現最大利益、最大程度降低風險；②薪酬架構及激勵條款 重點確定給各參與方早期介入、提供前期服務的合理報酬，制定合理的團隊利潤及紅利分配模型，如費用有結余時，各參與方間應如何按比例分成；③績效考核系統 以IPD項目經理和合作顧問角色建立績效考核小組，確立合理的績效指標及評估方法，促進項目持續改進；④爭議處理 建立分級處理的爭議處理體系，發生爭議時先由組織方討論制定解決方案，如限定時間內未達成一致意見，不通過法律訴訟渠道解決，而是提請IPD項目經理組織特別小組乃至咨詢顧問進行協商。多數IPD項目在組織內部通過協商可解決絕大部分問題。

3)生命周期

IPD模式周期劃分如圖3所示。IPD模式的生命周期劃分與傳統模式具有明顯差別，一般分為概念階段、初步設計、詳細設計、實施文件設計階段、機構審查階段、施工階段和項目交付階段[3]。IPD模式中的關鍵參與方在概念階段即介入合作，投入更多精力解決建設什么、誰來建、怎么建的問題，明確建設項目的最終實現目標。持續不斷的優化設計，使設計成果更成熟，因此在機構審查階段和施工階段的時間較短。雖然設計階段比傳統交付模式花費時間要多，但可有效避免各參與方缺乏深度溝通導致的問題聚集，大量減少施工階段的錯誤，有效縮短施工階段時間，比傳統模式具有更高效率。

圖3 IPD模式的生命周期

IPD交付模式進入工程項目實施階段前，咨詢方、設計方、施工方、分包商、供貨商乃至運營方已成為團隊核心成員，所有決定均基于實現項目價值的出發點進行決策分析。IPD模式下的設計方對后期施工和工程壽命有更多考慮，業主更注重設計，保證項目全生命周期順利進行，同時以增加價值和控制成本為最終目標。

4)技術支撐

IPD模式建設項目從規劃、設計、制造、施工到運營全過程應采用高度協作的工作流程，該流程必須規范化、標準化、高效且管理可控。BIM技術為實現各方工作集成與無障礙溝通提供優秀平臺：①通過BIM為IPD提供數據存儲和交換服務，將核心專業的大量數據集成到BIM模型中；②將BIM平臺作為各參與方統一的溝通工具，合理界定目標和分配任務，鼓勵團隊成員為項目最終目標奮斗，充分利用各自領域的專業優勢、技術優勢和工程經驗，最大限度發揮每位參與者的潛力。同時，也為處理相關法律事務提供幫助；③通過BIM高效完成設計與施工任務，使用三維模型結合進度、成本、質量、安全等信息，有效減少項目設計、施工、運營中的不確定性和不可預見性，保證建設任務的高效實施。通過BIM協同其他建造技術，既完成各參建單位的縱向集成，也完成各工作面的橫向集成，將信息進行整合，保障人員和工序間交流的及時性、高效性。

總體來說，IPD集成交付模式是從項目交付及契約角度出發，為克服傳統項目全生命各專業割裂導致的問題，而提出更好實現業主價值的管理理念和實踐體系。相比傳統模式，BIM是解決項目數字化和全生命周期信息化的重要技術手段，一方面IPD模式應用促進BIM應用，IPD集成一體化理念是BIM手段的核心目的與意義；另一方面BIM夯實IPD模式的應用條件與基礎，BIM應用大大減少信息不對稱導致業主方面成本增加的問題，使利益機制更加明確，從而促進IPD模式推廣。

1.2 IPD與傳統項目交付模式的區別

IPD模式相比傳統項目模式，主要在管理思想、目標、團隊、過程、決策及合同方面存在區別，如表1所示。IPD模式是從全局利益角度出發，依賴組織結構、基于信任，鼓勵參建方關注項目整體結果，在早期即介入共享信息、共同決策，以達到更好結果的項目交付模式。

表1 IPD與傳統交付模式的區別

1.3 IPD在國內的應用限制

1)我國行業政策關于IPD模式的規定尚不完善，以傳統設計招標-設計-施工招標-施工的基本建設程序阻礙早期IPD團隊建立。

2)需進一步研究如何設計合理的合同體系、制定科學的績效評價指標、設計項目團隊的風險分擔及激勵機制等問題[11]。

2 IPD理念的實踐

2.1 工程概況

北京某國際大型主題公園項目是全球第5個、亞洲第3個，也是全球首個具有中國元素的該系列主題公園(見圖4)。本項目結構復雜、設計新穎、工期要求緊，業主為中美合資公司，業主項目管理團隊是中美結合，管理體系復雜；中美雙方同時參與項目管理，信息傳遞效率低，要求也不盡相同，管理程序繁瑣；雖然項目設計采用中國標準，但美方參與驗收，管理標準嚴格。

圖4 主題公園效果

該項目單體數量多，專業多達28個，每個單體間相互獨立、各不相同，前期未知信息量巨大，設計方無法單獨完成，需要施工單位、供應商、精裝單位、專業設備廠家等提前介入，完善圖紙信息，各方前期服務對工程進度的推動及成本降低具有積極作用。項目配備人員眾多，涉及121家分包、273家供應商，分包管理人員達1 312名，各專業及人員間交流需要高效率的信息交流平臺。各工作面交叉多，如果各方僅關注自身利益，勢必影響項目進度。本項目作為國際知名的主題公園，提前開園可創造巨大收益，采取IPD模式可適當降低風險并給參建各方帶來更多收益。基于以上原因，項目決定采用IPD理念指導施工。之所以稱為IPD理念而不是IPD模式，是因為簽訂的是傳統多方獨立合同，在利益分配機制方面尚不完善，但早期參與共同決策和以BIM技術搭建高效信息交流平臺等都十分契合IPD理念。

2.2 管理實踐1

在項目初步設計階段，總承包方作為潛在承包商之一參與IPD理念團隊并投入前期服務，同時參與的還有勘察方、設計方、主要分包商、分供商等，早期深度參與及共同決策主要體現在以下方面。

2.2.1設計審核和優化設計

1)圖紙審核時間前置 主題公園類項目復雜、未知信息量大。本項目17家單位貫穿初步設計和施工圖設計過程，持續累計提出4 723條圖紙意見，提前發現并解決絕大部分圖紙及專業碰撞問題，有效降低施工階段的錯誤概率，減少現場變更導致施工降效問題，避免成本增加、工期延誤。

2)主導或配合完成設計方案比選 項目在初步設計階段，總承包方結合豐富施工經驗，共主導或配合完成18項設計方案的比選，從可建造性、成本、工期等方面測算評估設計方案，并形成報告，助力項目團隊選定技術經濟性最優方案。

3)設計優化 在初始設計和結構設計階段，持續累計提出84項設計優化意見，大大減小施工難度，提升工程品質，降低施工成本。

如某一單體中的看臺初步設計為現澆看臺，最大跨度為10.5m且為弧形，外觀要求達到清水混凝土效果，各專業埋件數量眾多且精度要求高，看臺總長度153.8m，易產生裂縫。總承包方提前10個月參與到工程前期服務中，將原來的現澆看臺推動變更為預制看臺，解決現澆時間長、精度低、外觀質量差及易開裂等問題，并將現澆結構的97d工期壓縮至10d，看臺區下方精裝作業提前87d插入施工。

2.2.2材料、設備選型提前確定

項目共28個專業、273家供應商，技術規格書達2 729頁，涉及約2 038種材料和設備，分別來自11個國家和地區，涉及的主題包裝及主題裝飾材料選型苛刻、要求挑剔，確定材料及樣板的周期極長。總承包方協同材料、設備供應商在設計階段，深度參與并完成材料設備選型，有效消除施工階段材料采購不確定因素，避免發生停工待料情況。

2.3 管理實踐2

項目全生命周期全專業應用正向BIM技術，綜合進度、質量、安全等信息，從設計初期即增加各專業間的協調，減少設計變更導致的工期延誤、成本增加及質量下降等問題。

BIM正向設計流程比傳統流程提高1倍以上的效率，且預見性地將問題扼殺在搖籃中。本項目BIM正向設計流程具有以下優點。

1)先建模、后出圖正向設計BIM應用 該方式保證圖紙和模型的一致性，減少施工圖的錯漏碰缺，提高設計質量。

2)全專業設計BIM應用 實現各專業間設計過程的高度協調，提高專業間的設計會簽效率，更好把控設計進度和質量。

3)全三維無死角設計 提高設計完成度和精細度，減少設計盲區，讓模型服務后期施工成為可能，這也是BIM正向設計的最終目的。

2.4 取得的成果

通過IPD理念進行實踐，已取得如下部分成果：①在正向BIM輔助下，項目自開工至今僅下發519份設計變更，對比其他類似主題公園項目，變更數量減少約75%；②騎乘設施、Show Set安裝等關鍵節點均實現大幅提前，為設備安裝及調試預留充足時間；③某單體在該系列其他主題公園中的施工工期最短紀錄為750d，而本項目僅434d；④將某單體主體工程施工工期由原計劃656d壓縮229d，縮短至427d。

3 對IPD的進一步思考

如何適應業主需求，打造適應多種承發包模式的管理體制是亟需研究的課題，本文就IPD理念在北京某國際主題公園項目中的成功實踐，進行以下總結。

1)IPD模式實施的關鍵是建立高度協同的項目團隊。通過各利益相關者的早期介入及BIM等信息交流平臺應用，盡早實現信息共享，通過全新的合作關系實現各利益相關者的整合，使其主動分擔應盡的責任，共同分配所得利潤。

2)為確保IPD模式在國內的真正實施及實施質量，需增強各參與方的互相信任度與契約精神。各參建方的根本目的是獲利，決定相互間不可能做到完全信任。隨著項目進行，各參與方仍出現利益沖突和爭端，若不能及時有效解決，將會削弱彼此的信任度。IPD合同屬于關系型合同，要求各方秉承契約精神。當一方權益受損時，將不再付出先前一樣的努力，影響合作質量。在國內現有法律框架下，沒有合理的合同體系設定風險分擔、利益共享及獎罰機制，需積極探索適用于我國的IPD合同體系，保證各方間的信任合作與相互激勵。

3)盡快適應大數據發展趨勢，提升信息處理能力。IPD模式能短期內快速集成各參與方大量信息，對信息處理能力提出較高要求，需力推以BIM為主的信息平臺。之前企業通過行業信息不對稱獲取收益的套路不再適用于大數據潮流。參與方需充分結合正向BIM設計應用與互聯網、物聯網等，加快夯實信息收集處理能力，進一步降低工程建設、運營成本，以快速適應建設項目功能新、體量大、施工難的趨勢。

4)IPD理念要求企業必須有完備的支撐體系。近幾年我國大力推廣建筑產業現代化，要求設計施工一體化，需各方協同合作，與IPD 模式特點相吻合。參與方尤其是施工方需持續提高專業深化能力，企業在發揮自身優勢的同時，應強化打造業務能力，快速配置和組裝內外部資源。依托項目平臺，大力推進設計優化和深化設計，同時立足戰略需求，以項目設計實踐和資源積累為基礎，繼續穩步提高設計優化和深化設計能力。

4 結語

IPD模式相比傳統交付模式，各參與方廣泛而深入的合作是重要特點和核心理念，也是IPD模式的優勢，未來必將成為建筑業廣泛應用的模式之一。目前，我國還需大力宣傳和引導IPD 模式、完善IPD 合同體系，以適應我國國情，輔以總結BIM 技術應用經驗等，營造出有利于IPD 模式推廣和應用的環境，以提高建筑業的效率和發展水平。本文探討IPD模式的主要特征、與傳統模式的區別及在國內的局限性，以北京某大型國際主題公園為例，探索論證IPD理念在國內建設項目中的實踐，并提出相關思考。目前，該項目實踐仍在持續進行中，還需進一步探討IPD模式應用的深度和廣度。