建筑工程的超密集物流組織與管理

沈 鍇 范 巍 楊 智 董建建 方 翔

中建三局第三建設工程有限責任公司 湖北 武漢 430074

物流組織一直是工程施工過程中較易被忽視的一個環節，但在某些特殊的工程中，由于時間緊迫、交通受限及建筑群密集，物流組織問題會顯得尤為重要[1-4]。

本文以武漢市火神山醫院應急項目為依托，結合現場平面情況，針對現場超密集物流組織與管理痛點作出了分析，并針對性地提出了解決措施，以期為該類超密集工程的物流管理環節提供參考。

1 工程概況

武漢市火神山醫院應急項目位于武漢市蔡甸區武漢職工療養院旁，是武漢市政府為抗擊新冠肺炎疫情而建設的傳染病專科醫院。該醫院總建筑面積33 940 m2，可容納1 000張床位，主要功能用房及系統包括：1#病房樓、2#病房樓、ICU、醫技樓、藥品庫房、雨水收集系統、污水處理系統、變配電配套系統、給排水工程、室外工程（含道路、園林綠化、擋墻等），以及配套的垃圾暫存間、太平間、氧氣站房、吸引站、焚燒爐、救護車洗消庫房、衣物消毒處置間等。

2 超密集物流概述

目前建筑行業內并沒有超密集物流組織的定義，從名稱上看，“超密集物流”主要由3個關鍵詞組成：“密集”“物流”“組織”。火神山醫院建造過程中，項目工期僅10 d，進場主通道只有1條，卻涵蓋十大分部工程中的九個分部（無電梯分部），涉及各類物資設備超過300種，其中土方挖填約40萬 m3，混凝土15 000 m3，鋼筋1 400 t，集裝箱1 700間，傳遞窗600樘，甲級防火門3 200樘，空調1 200臺，熱水器800臺，風管70 000 m，電纜線110萬 m等。由此總結的3個要素：“施工周期短”“物資數量多”“道路交通局限”都與密集物流組織相對應，是現場快速實施需探討和解決的主要問題。

3 超密集物流組織與管理痛點及對策

火神山醫院應急項目作為一個應急醫院，工期短，但它同時也是一個專業全呼吸專科傳染病醫院，體量大，系統門類全，工程質量要求高。總結分析火神山醫院超密集物流管理痛點如下：

1）物流管理過程中不確定因素多，決策機制緩慢。

2）物流管理過程中的各類資源要求較多，計劃執行力不強。

3）物流管理過程中參與管理的人員多，信息溝通需求量極大。

針對以上超密集物流管理過程中的痛點，以火神山醫院12#—15#樓為例，主要通過以下措施探索解決這些痛點：高效搭建物流管理架構，精準控制物流管理計劃，做好物流協調管理。

4 現場物流組織與協調

現場設置獨立的物流管理部，主要開展物流組織管理、物流計劃管理、物流協調管理等3個方面的工作，下面分別對其管理內涵進行探討。

4.1 物流組織管理

物流管理部在組織機構搭建過程中，充分考慮實施過程中各方面因素，保證方案選擇最優，資源保障充足，信息溝通及時，現場疏導流暢。物流管理部設物流總監1名，下設技術組、資源保障組、交通協調組及現場組共4個小組，小組間協同合作，保證物流管理系統平穩運行，為應急項目快速、順利施工提供保障。

具體職責及分工如下：物流管理部總監全面負責現場物流管理；技術組負責編制物流總計劃、備貨計劃以及每日進場計劃等；資源保障組負責協調組織項目所需全部資源，并落實到位；交通協調組負責協調所有車輛有序進場；現場組負責疏導安排、聯系溝通，及時反饋施工現場存在的情況。

在應急工程施工過程中，物流管理部總監由公司高級別人員擔任，盡量縮短管理鏈條、加快決策速度和信息傳達質量。各組之間必須加強系統聯動。特殊時期采購困難，物資計劃編制不再是簡單的下單直接購買，而是需要資源保障組整合資源，交通協調組和現場組及時反饋現場情況，技術組根據現場不同情況調整計劃以滿足現場物流通暢的要求。

4.2 物流計劃管理

4.2.1 物流計劃管理流程

火神山醫院應急項目建設周期短，所需材料種類多，各種材料存在不同的備貨及供貨周期。技術組根據施工圖編制物資總計劃，資源保障組根據總計劃確定各類材料供貨廠家后，技術組編制物資備貨計劃，并將物資總計劃及備貨計劃提交至資源保障組，同時與交通協調組進行溝通，迅速識別出材料進場需要協調的事宜后，由技術組結合進度計劃，編制每日物資進場計劃。

4.2.2 物資備貨計劃

物資需用計劃由技術組編制，資源保障組根據需用計劃協調相關資源準備，并形成物資備貨計劃。下面以集裝箱采購為例，具體解釋如何形成物資備貨計劃。

首先，技術組根據圖紙進行深化設計，確定集裝箱布置及數量；其次，技術組依據由設計院審定的深化圖下達集裝箱需用計劃；最后，資源保障組依據需用計劃與各分供商進行資源溝通協調，確定集裝箱貨源是否充足。

在火神山醫院建設期間，雖然全國主要的集裝箱生產商都在復工復產，緊急加工箱房，但備貨量仍然略有不足。資源保障組將此情況報告至物流總監后，物流總監決定將公司在武漢市半年內新開工的在建項目的集裝箱全部拆除以彌補貨源上的不足。最終技術組根據資源保障組提供的信息，形成集裝箱備貨計劃表。

4.2.3 每日物資進場計劃

物流計劃管理的核心主要是每日物資計劃，根據每日物資計劃，資源保障組負責聯系確定物資進場時間，交通協調組負責根據物資進行計劃數量及時間協調相關車輛有序進入現場。表1是每日物資進場計劃樣表情況。

表1 每日物資進場計劃

相比于常見的每日物資進場計劃表，本樣表單中增加了緊前工序、緊后工序、運輸道路及道路占用時間等項。主要有以下幾個目的：

1）現場組根據此物資計劃樣表結合現場實際情況明確判斷緊前工序是否能夠按計劃完成，并將信息反饋后可及時調整物資計劃使用時間，避免物資到現場后閑置并占用運輸設備或者現場場地。

2）資源保障組根據此物資計劃樣表及時跟進緊后工序物資準備情況。

3）交通協調組根據運輸道路的占用情況利用間隙期優化道路使用效率。

4.3 物流協調管理

4.3.1 資源保障協調管理

火神山醫院應急項目所需資源數量龐大，供貨以及備貨周期要求時間短，資源保障組從以下幾個方面保障資源供應：

1）資源組織方面：有效整合資源，保障物資供應。春節期間各類物資供應商庫存不足，單一供應商產能也基本不能滿足苛刻的工期要求，只有通過整合企業所有資源才能滿足計劃要求。資源保障組聯系所有供應商，詳細了解備貨周期、貨運周期、產能等主要因素，進行細致排查篩選，最終確定能夠滿足項目總進度計劃的供貨商。

2）信息處理與反饋方面：物資技術協同聯動管理化解風險。特殊時期部分物資在全國范圍內也很難收集到位，資源保障組需要及時將市場情況反饋至技術組后，商量備選方案或者與設計單位溝通變更設計。

3）交通組織方面：精心管家式服務，全力配合供應商需求。疫情期間，各地區交通管制程度不一，部分供應商有貨源但供應困難，交通協調組了解相關信息后，及時辦理相關通行手續，或者組織貨車直接托運。

在12#—15#樓集裝箱采購過程中，資源保障組通過整合武漢半年內新開工項目的集裝箱資源來填補數量的不足。為加快集裝箱的現場吊裝速度，減少拼裝及改裝時間，物流總監與技術組協商后，決定租用火神山醫院項目附近場地，并根據深化圖集中拼裝及改裝集裝箱，到現場后直接吊裝即可完成應急醫院主體搭建工作。交通協調組根據物資備貨計劃迅速識別集裝箱需協調清單，針對需要協調的供應商，提前辦理通行證及相關手續。

4.3.2 交通疏導協調管理

火神山醫院應急項目僅有1條主通道，主通道上有交管部門設置的交通管制點，該交通管制點距項目現場約2 km，此2 km通道是整個火神山醫院項目的生命線，高峰期各類運輸車輛超過1 000輛，如何有序協調供應車輛按計劃進場是關鍵。

1）合理規劃物流流線圖。項目在現場主通道上設5個固定崗，每個固定崗間隔500 m，其中1#崗設置在交通管制點處。另外修筑2條支路進入12#—15#樓區域，每條支路可滿足2輛平板運輸車同時通行。其中1#支路負責13#、15#樓物流運輸，2#支路負責12#、14#樓運輸，在主支路交接處及支路進入現場處均設置交通引導崗（圖1）。

圖1 12#—15#樓物流路線

2）落實物流責任分區。每個固定點人員跟蹤車輛位置并及時與現場人員在項目信息群中溝通，及時引導遇阻礙車輛持續前進。

3）迅速反饋現場應急情況。現場管理人員及時反饋現場急需材料或者設備的情況至項目信息群中，在確定好車輛所在位置后，迅速與相關卡點疏導員聯系，緊急引導相關車輛前進。

在集裝箱物流運輸過程中，交通協調組依據技術組提供的深化圖紙將箱體編號與運輸平板車車牌號一一對應，方便固定崗值班人員快速尋找滯后的集裝箱。例如13#樓集裝箱吊運過程中，前面箱體已經全部吊裝完成，但15#樓箱體仍未到現場，現場組將相關信息反饋至交通協調組，交通協調組立即積極應對，發現15#箱體被堵在2#固定崗至3#固定崗之間，2#崗值班人員迅速指揮2#崗與3#崗間的交通，要求其余車輛注意秩序，引導裝載15#樓箱體的平板車順利通過3#固定崗，并依次由3#固定崗、4#固定崗及1#支路引導崗值班人員指揮交通，保證15#樓箱體順利到達現場。

4.3.3 信息化技術應用

為提高物流管理的效率，充分利用信息化技術是有效的保障措施。

1）基于移動互聯網的項目動態管理信息技術。所有材料運輸貨車全部安裝全球衛星定位系統（GPS），可在后臺及時跟蹤所有車輛所在位置，確保快速找到所需車輛。

2）基于云計算的電子商務采購技術。由于施工全過程處于疫情期間，資源保障組外出采購并不方便，項目利用電子商務采購平臺，聚合項目物資供貨需求，優化采購流程，提高物資供應效率。

5 結語

通過本次施工周期短、物資數量多、道路交通局限的超密集物流組織與管理的有效實踐，武漢市火神山醫院應急項目最終成功實現既定目標，為武漢抗擊新冠肺炎疫情做出突出貢獻?；鹕裆结t院項目超密集物流組織與管理之所以能夠順利實施，主要有以下3個重要方面：一是進場初期就迅速梳理物流管理的痛點，并有針對性地進行了合理組織策劃；二是實際管理過程中加強各部門聯動，確保溝通機制順暢；三是充分利用信息化技術強化溝通手段，減少溝通阻礙。

通過不斷總結類似超密集物流組織工程經驗，可以為其他類似地震、臺風、海嘯等災后重大公共設施應急工程的實施提供借鑒。