淺析對于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理與成本費(fèi)用控制

李冬梅

長春中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院 吉林 長春 130021

前言:伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，醫(yī)療行業(yè)日益壯大隨之而來的是競爭越發(fā)劇烈。醫(yī)院作為特殊服務(wù)行業(yè)的一種存在，在為人民服務(wù)的同時也牽扯到自身經(jīng)濟(jì)利益的創(chuàng)收，各個崗位的績效管理評估。所以強(qiáng)化醫(yī)院的總體成本核算 ，對于補(bǔ)益藥的開支縮減控制，把醫(yī)院整體的管理水平提高，對于醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展有著重大深遠(yuǎn)的意義。管理成果的好壞直接作用到發(fā)展的速度，為了改變以往入不敷出的囧迫局面應(yīng)當(dāng)立刻改變策略。先把工作流程優(yōu)化，保守的最低成本擴(kuò)展，同時內(nèi)外加強(qiáng)檢測評價。

一、現(xiàn)階段醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本控制的問題

1、從醫(yī)院的成本信息不完善，缺失嚴(yán)重不利于綜合管理。長久以來很多醫(yī)院在成本匯總核算的時候總是不夠完整，因?yàn)檫@種不合理不規(guī)范的現(xiàn)象，相關(guān)部門在進(jìn)行數(shù)據(jù)的核對和分析時，無法得出合理有效的判斷。這些都是導(dǎo)致判斷出現(xiàn)偏差，分析不夠合理類似問題的頻繁發(fā)生。所以現(xiàn)在醫(yī)院需要一個合理規(guī)范有效的核算標(biāo)準(zhǔn)作為基本的準(zhǔn)則，盡量保護(hù)好內(nèi)部有效的成本信息。

2、成本開支龐大，內(nèi)部控制不嚴(yán)格。在我國體制內(nèi)醫(yī)院大多數(shù)是國有資產(chǎn)，一般創(chuàng)立的時間比較早有著悠久的歷史，因?yàn)槭艿襟w制影響較深，因?yàn)槠渥陨韨鹘y(tǒng)的經(jīng)營模式，自身存在很多問題和缺陷，發(fā)展的相當(dāng)緩慢。再加上管理思想陳舊保守，在成本核算后不能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)管理者的利益最大化，客觀層面上降低了領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能動性。這種惡性循環(huán)的模式根本無力改變想要控制成本的這種局面。

3、控制成本的方法和預(yù)期目標(biāo)脫節(jié)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)思想根深蒂固，在醫(yī)院成本控制中可行有效的方法得不到應(yīng)用，很大程度上阻礙了整體的發(fā)展，使得醫(yī)院對經(jīng)濟(jì)的管理和成本的控制得不到行之有效的改革，跟預(yù)期的結(jié)果會產(chǎn)生很大的出入。這種期望值高回報率低的現(xiàn)象讓大部分人員喪失了信心和斗志。嚴(yán)重挫敗了員工對工作的積極性。這個問題得不到解決，醫(yī)院的發(fā)展就無法開展推進(jìn)。針對上述問題，醫(yī)院只有合理的布局分工，安撫好內(nèi)部員工的情緒，有條有理相互配合這樣才能慢慢的扭轉(zhuǎn)局面。

4、經(jīng)營現(xiàn)狀分析。醫(yī)院為了其方便管理，各自劃分部門對相關(guān)內(nèi)部工作進(jìn)行推進(jìn)處理，但是經(jīng)濟(jì)上主要有經(jīng)營部和財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理。但是現(xiàn)階段的主要問題在于這兩個核心部門不能好好的配合，流程上出現(xiàn)脫節(jié)。經(jīng)營部的主要職責(zé)是對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理做整體把控，但是在醫(yī)療費(fèi)用支出方面無權(quán)干涉，徒有其表沒有實(shí)際的權(quán)力。財(cái)務(wù)部門主要對于醫(yī)院的年度半年度乃至季度的費(fèi)用支出做匯總以及預(yù)算，只是知道數(shù)據(jù)，不知道醫(yī)院的整個財(cái)政指標(biāo)以及經(jīng)濟(jì)管理整體的思路和方案。也不能對于各部門整體的收支情況做分析和總結(jié)，在很大程度上財(cái)務(wù)不飛出的數(shù)據(jù)分析可能存在偏差準(zhǔn)確性不高。

二、針對強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用控制的重要舉措

1、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理意識。醫(yī)院的特殊性要求所有的工作人員必須有超前的服務(wù)意識和對工作上思想的強(qiáng)化，特別是針對老員工要重點(diǎn)灌輸，將其陳舊老套的思維模式改變?yōu)樾滤枷耄c時俱進(jìn)跟上時代的步伐。面對嚴(yán)峻的競爭醫(yī)院只有牢牢做好品質(zhì)和口碑才能立足長久。“求質(zhì)量謀發(fā)展”就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和質(zhì)量達(dá)標(biāo)兩不誤，在保證質(zhì)量的情況下穩(wěn)健的發(fā)展擴(kuò)張。

2、全面改革醫(yī)院流程。醫(yī)院的服務(wù)流程包括門診、住院、急診三大診治流程。門診基本是預(yù)約掛號、就診、開處方相對較為簡單，但是還是有部分診療手續(xù)相當(dāng)復(fù)雜，而且面對緊急突發(fā)狀況不夠人性化處理。所以只有全方位對流程實(shí)施整合和設(shè)計(jì)，才能夠更好的服務(wù)于大眾，才能得到廣泛的認(rèn)可滿足社會的需求。針對住院治療基本是入院前的診斷，辦理住院手續(xù)，不斷地檢查觀察，治療直到出院。大部分醫(yī)院的現(xiàn)狀是把患者送出院就算完事這種做法是非常不合理的，只有后續(xù)跟進(jìn)回訪咨詢患者在整個診療過程中的滿意度以及建議，才能客觀的掌握信息有針對性地改革有的放矢。急診流程也應(yīng)該最大限度的為病患爭取到更多的時間，保證在第一時間得到救援，拿出最好的服務(wù)來進(jìn)行診治直到出院康復(fù)。但是醫(yī)院這種復(fù)雜的集體環(huán)境中，人員多流程復(fù)雜，我們必須本著去繁就簡的原則去做事，把所有可能發(fā)生的事提前預(yù)想到位，不在救助的時候因?yàn)橥獠恳蛩乩速M(fèi)救助的時間，人的生命是最寶貴的是金錢不能取代的，救死扶傷是醫(yī)生的神圣使命。在護(hù)工提供衛(wèi)生服務(wù)時要人性化處理思考，考慮到患者的經(jīng)濟(jì)狀況，無論貧富貴賤都要給與最合理優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但是變化的是消費(fèi)層次的高低不一，不變的是服務(wù)始終如一人民至上。總而言之，醫(yī)院流程的改革是整體而非局部，如果想在改革中取得成績必須要加強(qiáng)員工的思想認(rèn)知，摒棄舊的傳統(tǒng)思維接受新的理念，各個科室和部門要服從管理者的統(tǒng)一安排，不再是各個部門脫節(jié)各自服務(wù)的局面。而是一個上行下效，系統(tǒng)性的服務(wù)流程，這樣才能全員一級警戒相互感染學(xué)習(xí)，大大提高了積極性。從而帶動醫(yī)院的全面發(fā)展。

3、強(qiáng)化部門之間的關(guān)系，統(tǒng)一管理。如果想徹底改變醫(yī)院的發(fā)展格局，需要加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)管理和成本控制的管理，對醫(yī)院要自上而下統(tǒng)一整合，完美實(shí)現(xiàn)一體化。首先要求財(cái)務(wù)部門要對醫(yī)院長期的發(fā)展進(jìn)行預(yù)算評估，然后結(jié)合管理部門的規(guī)化有合理的刪減優(yōu)化，最后給出合理有效的方案。單獨(dú)依靠醫(yī)院的管理者拉動整個醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收是不現(xiàn)實(shí)的，難度較大。需要各個部門緊緊配合相互支持，實(shí)現(xiàn)全方位的發(fā)展。

4、縮減成本，不斷內(nèi)部優(yōu)化。醫(yī)院的經(jīng)營呈現(xiàn)出多樣化的趨勢，這也在無形之中提高了財(cái)務(wù)成本控制的難度。為了進(jìn)一步提高內(nèi)部的把控，使其與社會的發(fā)展和人民大眾的期望貼合，醫(yī)院管理部門要規(guī)范成本控制的具體事宜，不必要的開支要盡可能地縮減，事無巨細(xì)具體到條條框框都做詳細(xì)的規(guī)化，防止徇私舞弊，從中謀利的不正之風(fēng)。其他部門要嚴(yán)格執(zhí)行，對于不完美或者不進(jìn)合理的條款要給與理解和擔(dān)待。不能出現(xiàn)只掃個人門前雪的情況，要一集體利益為重。各個科室和部門應(yīng)該對自己的內(nèi)部員工做好思想上的強(qiáng)化和鞏固，具體事宜具體劃分，分工明確，邏輯清晰明白各自的職責(zé)所在。把所收入的項(xiàng)目進(jìn)行比例上的統(tǒng)一調(diào)配，保證做個盡善盡美，公正合理。

5、提高工作人員的業(yè)務(wù)水平。重視人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，空余時間加強(qiáng)內(nèi)部的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，讓更多的員工在實(shí)踐中感受到成本控制的重要性，增強(qiáng)他們對于經(jīng)濟(jì)預(yù)算的和控制成本的意識。定期開展相應(yīng)的考核制度，根據(jù)員工的掌握理解情況有主次有重點(diǎn)地安排工作[7]。只有人才隊(duì)伍壯大起來才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院穩(wěn)健長遠(yuǎn)的發(fā)展。

三、結(jié)束語

在歷史發(fā)展的長河中，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和體制的改變，使得醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)生了很大的變化，隨著競爭對手越來越強(qiáng)大，醫(yī)院的發(fā)展機(jī)遇和危機(jī)并存，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)管理者深切明白其中的利害關(guān)系，更知責(zé)任的重大。想要取得良好的發(fā)展就要把握機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)，從根本來講只有強(qiáng)化控制醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的成本控制，才能從根本上做到開源節(jié)流，同時不斷地踐行體制改革，把傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理制度更新注入新鮮血液才能逐漸完善在內(nèi)部形成良性循環(huán)，這樣在極大程度上解決了自身運(yùn)行和發(fā)展中資金鏈斷裂的問題，經(jīng)濟(jì)管理以及成本費(fèi)用控制作為醫(yī)院管理發(fā)展中的重要組成部分，需要全員的努力才能得到改善，醫(yī)院的美好前景和快速發(fā)展同樣需要相關(guān)部門的支持和基層人員的配合才能實(shí)現(xiàn)，某種程度上決定著醫(yī)院的生存以及發(fā)展。對于為人民服務(wù)救助他人的大環(huán)境改善也意義非凡，綜上所述，其綜合性和系統(tǒng)性極強(qiáng)，不僅需要科學(xué)合理的方案，而且還需要執(zhí)行落地到各個部門，既需要制定科學(xué)、適用的策略更需要將這些策略落實(shí)、貫徹到醫(yī)院的各部門，全面推動其發(fā)展進(jìn)程。