民營企業組織變革的制約因素探析

張雅南

[摘 要]隨著社會經濟的發展變革，企業間的聯系方式也發生了變化，原有的組織結構無法適應現代信息化的企業發展需要。民營企業必須要對企業內部的組織結構進行變革，才能使民營企業在現代信息化時代擁有競爭力以及持續發展的潛力。但是面對瞬息萬變的企業環境，民營企業在組織變革上面臨許多的制約因素，再加上民營企業自身存在的一些問題，比如資金鏈短缺、家族集權、管理觀念落后等，使得民營企業在組織結構變革上變得困難重重，遲遲無法有效地展開組織結構變革工作。即便企業組織結構變革的阻礙有很多，但民營企業也可以排除萬難展開改革，而這就需要企業的創始人以及決策層對組織結構變革擁有堅定的信念和信心，這樣才能有力地將組織結構變革的目標推行下去。文章分析了民營企業在組織結構變革方面面臨的制約因素，針對制約因素提出了解決的策略，以期對民營企業組織結構變革工作提供幫助和參考。

[關鍵詞]民營企業;組織結構;制約因素

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.09.080

民營企業若想發展為集團性的大型企業，就必須要對企業的發展戰略以及組織結構展開變革。經過咨詢和研究發現，大多數民營企業無法成功進行組織結構變革，往往是因為企業對自身所處的階段沒有清醒的認識，對組織結構變革工作不夠重視，認為組織結構可以調整也可不調整，喜歡安于現狀。殊不知，民營企業面臨的環境已經越來越復雜和激烈，傳統的組織結構模式明顯已經不能適用現在的企業環境。民營企業只有嚴格按照企業的發展戰略、業務流程、經營需求，對企業的組織結構重新作出劃分和調整，構建高效運作的組織結構，才能讓民營企業進一步發展，并獲得持續發展的動力。

1 民營企業組織變革的制約因素

1.1 高管團隊意識淡薄

民營企業的發展一般都會經過創業期、成長期、成熟期、變革期、規模化期和長青期六個階段，而在每個階段，企業所處的環境以及面對的人物也是不同的。企業從各個階段不斷邁進的過程中，組織結構需要進行改變。當民營企業還未到達成熟期時，是從產品被認識、被市場認同而不斷發展起來的，這個時候企業的任務就是快速地打開市場，讓產品銷量上升、銷售渠道不斷拓展。[1]而民營企業進入成熟階段以后，市場也已經趨于穩定，產品銷量也有了保障，因此，這個時候企業的組織結構必須要標準化，部門職能分工必須要明確。同時，為了更好地適應不同階段的戰略要求，企業必須要合理設置自身的組織結構，從而更好地實施企業的戰略任務。

但是很多情況下，由于民營企業高管團隊以及創始人在決策和判斷上有自身的局限性，使得民營企業內部對組織結構變革缺乏重視。這個時候企業的發展已經停滯，不管是企業的管理層面，還是上下級之間的溝通，出現了不協調的現象，企業的發展步伐明顯出現問題，但是面對這些問題，企業創始人以及高管都意識不到是由于組織結構不合理造成的，為了快速的帶動企業發展，他們一般會選擇外部的專業咨詢公司來幫忙診斷。[2]雖然企業內部也會對組織結構變革這一想法進行專門的會議討論，但是由于領導者的個人原因以及高管團隊的局限性，組織結構變革遲遲無法獲得認可。

案例分析：一家生產和銷售閥門的民營企業，在2010年的時候企業的發展基本上就已經達到瓶頸，企業的發展停滯不前，而且企業的組織結構還停留在過去，這種時候，企業想要突破現狀，就必須進行重組和升級才能擺脫困境。但在組織結構變革這件事上，卻遭到企業中高層以及基層員工的一致反對，中高層的管理人員認為，組織結構變革實施以后必然會使自己的權力和利益受到不利影響，面對未知的組織結構變革的后果，他們首先會在觀念上產生排斥心理;而基層的員工由于受學歷及自身綜合素質等因素的制約，他們對于變革的意義一時無法理解，組織結構變革對他們而言，只是企業管理層的事情，與自己沒有太大關系。[3]在這種情況下，該民營企業在組織結構變革的前期階段并不順利，而且由于公司老總以及決策層對組織結構變革也沒有充足的重視，在決策方面“議而不決”，使得組織結構變革處于無法推行的困境。

1.2 組織結構形式難以確定

組織結構的設置需要考慮各個因素，例如企業的管理風格、企業內部環境、行業背景等，要依據公司的戰略以及業務對組織結構進行初步的確定，再根據企業的實際需要構建合理的組織結構。可以根據不同的標準來對組織結構做出劃分，依據公司需要、業務特點等組織結構的類型作出細化。民營企業在對組織結構進行重組時，原有的崗位都需要重新定崗定編，并根據人員的實際需求來對現有的人員進行測試、選拔以及招聘，這個過程需要嚴格地按照程序來進行。[4]

但是民營企業由于自身的一些局限性，加上組織結構調整需要涉及高層的人員變動，組織結構變得難上加難，因此企業往往會通過外部的智力來完成這種變革。但是民營企業在與咨詢公司建立合作的時候，往往會由于溝通過程中出現的沖突而選擇止步，這也是民營企業組織結構改革難度高的一個重要因素。而且在民營企業的實際經營管理中，決策層和管理層的想法各不一樣，每個人在能力和見解上都存在巨大差距，他們更多的是通過經驗來進行判斷，[5]并依靠自身的自覺性來進行管理，他們對企業組織結構變革毫無概念，更不懂如何去合理設計組織結構。

1.3 家族集權，管理束縛大

我國大部分民營企業在成立之初都是家族企業，因此家族管理觀念較深，組織管理方面也是高度集權，企業經營更多的是一種家族式經營，企業的高層領導也都是親屬關系，導致企業的管理觀念較為死板。民營企業對組織結構的調整，其實也是對權力、地位、利益等進行重新分配，每個成員也都可能會因為人事變動導致利益受損或權力發生變化，而那些觸碰到利益的企業員工也會影響到企業組織變革的推進。以車間的組織結構調整為例，對組織結構進行調整和整合必然會使車間主任的職位和利益面臨變更，或者是由于崗位的調配使得一些人員并不熟悉自己的崗位職能，導致無法適應崗位工作，而且從某種程度上來說，組織結構變革會使一些員工對原有的職業改變認識，對自己所從事的崗位缺乏安全感。因此，對于民營企業來說，組織結構改革產生的效應是不確定的，但組織結構變革給企業帶來的變動以及影響，卻會嚴重阻礙企業的正常發展，因為一些人員的地位和利益都受到影響，這些人員必然無法支持組織結構改革的推進，即使改革強行推進，這些人員被重新安排，但也會因為利益受到損失而不能很好地配合部門工作。[6，7]

組織結構調整的初衷是企業的業務流程更加規范化，避免權力過分集中，但是由于部分人員對權力的依賴以及控制欲等因素，如果組織結構變革會使他們的權力受到削弱，那他們就會不能接受，而原先已經建立的利益和團體，也都面臨瓦解的可能，會導致很多人不愿意去承擔責任。對企業員工來說，原有的組織結構中，已經使自己形成了特定的工作習慣或是產生了情感，如果重新調配崗位，也會使他們一時無法作出改變，從而對組織結構變革的推行造成阻力。而民營企業的高管團隊成員多數都是親戚關系，因此組織結構變革帶來的人事變動，勢必會在民營企業內部造成混亂，這對企業來說風險太高。很多民營企業就是因為這種原因，遲遲不肯進行組織結構改革。

1.4 組織結構變革過程難以實施

民營企業在組織結構改革方案設計好以后，往往會在如何實施這個環節出現很多問題，對于誰來執行、誰來負責、誰來監督等問題不斷產生意見，因為對于民營企業來說，稍有不慎可能就會給企業帶來巨大損失。組織結構變革不但要做員工的思想，企業創始人以及高層管理者自身的思想意識也要進行轉變，這是比較難的，而且很多的高層管理者都是親戚關系，他們不可能去打破自己的利益團體，這對組織結構變革來說，難度也更大。

即便這些高管同意進行改革，但又因為他們負責推進組織結構改革的一方，所以在改革過程中他們起不到真正的監督作用，反而會使組織結構改革變得混亂，甚至難以繼續。民營企業在組織結構改革的實施上，有必要成立一個變革小組并制定相關的流程，從而防止推行者基于自身利益來構建組織結構。如果是集團性質的民營企業，變革小組一般是由董事會成員組成，而組織結構變革的推行則是由董事長或者相關負責人來負責。總之，民營企業在組織結構變革的實施方案上，要依據企業的實際需要及情況來決定如何實施，確保實施過程的順利進行，避免產生負面影響。

2 民營企業組織變革的策略

從目前大多數民營企業的發展情況來看，漸進式的改革對民營企業來說是一種比較好的方式，而不是一步到位的組織結構改革。民營企業在原有的基礎上不斷進行小幅度的調整，這樣可以有效地避免組織結構變革給企業內部帶來的沖擊，確保變革工作能夠穩步推進。

2.1 打破觀念阻力和權利阻力

民營企業想要順利地進行組織結構變革，首先高層CEO要敢于打破觀念阻力和權利，認識到變革的重要性以及必要性，認識到組織結構變革對企業未來發展的長遠意義。民營企業在組織結構改革中，對于可能出現的難題要做好準備，要認識到不管是通過何種形式來變革，都會面臨一定的阻力，但只要有足夠的動力，就不應該去擔心阻力。民營企業創始人對于組織結構改革要有足夠的信心，這是改革可以有效進行的重要支撐。除了高層管理者對改革要有堅定的信念之外，也要注意對家族權利的梳理和調整，避免權利過分集中。[8]

2.2 企業內部做好充分的溝通交流

推行者要將組織結構變革帶來的好處明確地告知員工，讓他們認識到變革對于企業來說有多么重要，從而讓他們積極配合變革工作，并擁護和支持組織結構變革。由于民營企業的人才梯段大多都不健全，多數員工對組織結構變革是缺乏認識和理解，因此，企業需要和他們開展全面的溝通，消除員工心中的顧慮和擔憂。在組織結構變革的過程中，推行者要做好內部和外部的溝通交流，例如可以在企業內部的刊物上對組織結構變革進行講解和宣傳，企業高管可以通過“走動管理”的方式，與下屬及員工們進行交流，還可通過小規模的集體培訓，讓企業內部人員了解組織結構改革的意義，消除員工對組織結構存在的諸多疑惑，努力讓企業全體員工共同推進變革工作，而不是讓他們來阻礙變革工作的推行。[9]

2.3 組織結構設計方案要有專業人員參與

民營企業組織結構的設計，是一個系統的過程，在設計上應該從總體上著手，整個過程都需要開展嚴謹的分析，為了讓組織結構的設計具有科學性，企業應該讓專業的人員來參與設計，在設計的時候也應嚴格按照相應的規范和流程。

在設計企業組織結構之前，需要對企業現階段組織結構上的缺陷和不合理的地方進行總結，并分析這些缺陷和不合理的原因，如果不進行改進會面臨什么問題，從而對企業組織結構改革指出明確的方向。對企業組織結構存在的不足進行具體分析的過程中，可以按照總體、高層、部門的角度來分析和總結。[10]

在組織結構設計中期，因為有了前期的分析作為基礎，只需要將一些不同的職位劃分到合適的部門，并協調好各個部門之間的平級關系、匯報關系以及監督關系，確保變革之后的組織結構能夠在管理上更為順暢。而在組織結構設計后期，就需要對設計好的方案開展模擬測試，作出可行性分析報告，然后根據企業的實際運行情況來確定方案的具體實施。

2.4 變革實施流程須規范化和程序化

民營企業確定組織結構之后，需要嚴格根據規范和流程去實施。通常情況下，民營企業在組織結構變革實施過程中應該遵循以下五個步驟。

第一步：咨詢相關專家，進行深入分析，確定組織結構的具體設置，再交由以董事長和總經理為主的決策層開展討論和表決，最后確定組織結構方案。[11]

第二步：將已經設計好的組織結構方案，再次進行職能崗位劃分，根據企業內部環境的實際情況，將管理的幅度設計在合理范圍，再次確定部門、崗位、人數，并根據員工的綜合素質及工作能力情況，對不合格或者多余的人員作出統計。

第三步：在組織結構以及定崗定編確定好以后，企業要根據自身的實際情況對崗位人事進行調配，并開展組織結構變革的動員會，宣布涉及調整的人員和崗位。

第四步：在組織結構人事調整完成以后，對于部門的崗位則可以進行公開競聘，從而對一些崗位做出任命。

第五步：整個組織結構變革結束以后，可以對部分人員開展思想工作，并對這些人員進行妥善安排。組織結構變革的整個過程都有專門的監督人員，如果出現違反規定的情況，均會受到相應處罰。

3 ?結論

新技術的廣泛應用，使民營企業的環境越來越復雜，競爭越來越激烈，這就使得原有的組織結構無法適應現代信息化的企業發展需要，因此，民營企業必須要對企業內部的組織結構進行變革，這樣才能使民營企業在信息化時代擁有競爭力以及持續發展的潛力。文章重點分析了民營企業在組織結構變革上的制約因素，高管團隊意識淡薄、組織結構形式難以確定、家族集權，管理束縛大、組織結構變革實施過程難度大，主要從這四個方面分析了民營企業在組織結構變革上面對的困境。文章也給出了解決的策略，即打破觀念阻力和權利、做好內部的溝通交流、要求專業人員參與組織結構設計、變革實施流程須規范化和程序化，從這四個方面去解決民營企業組織結構變革面臨的困難。有的民營企業之所以能夠在重重危機中走向繁榮，就在于對組織結構的不斷創新和變革，不斷學習新的發展理念和戰略，每一個民營企業都應這樣去做，讓自身始終擁有競爭力和可持續發展的能力。

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