山東國惠國泰租賃：亮劍考核 賦能發展

□ 通訊員 劉鵬

山東國惠所屬國泰租賃堅持以市場化為導向，在充分把握類金融行業完全競爭基礎上，秉持“人人都是經營者，崗位都是利潤源”理念，聚焦創優創效，實施全員績效考核，建立了以差異化分類考核為重點、以價值創造為核心的“全崗位覆蓋、全流程管理、全鏈條閉環、全方位提升”員工績效考核體系，提升了公司經濟效益。公司業務投放額由2013年的41.57億元增長至2020年的122.79億元，復合增長率達16.73%；營業收入由2013年的9.11億元增長至2020年的24.57億元，復合增長率達15.23%；利潤總額由2013年的1.84億元增長至2020年的7.78億元，復合增長率達23.01%；資產規模由2013年的99.14億元增長至2020年的271.65億元，復合增長率達15.49%。

截至2020年底，國泰租賃營業收入利潤率為23.02%，資產負債率為67.02%，人均創利500多萬元，在省屬企業中名列前茅。今年一季度,公司完成新增業務投放78.04億元，同比增長209.19%；實現營業收入7.78億元，同比增長124.86%；完成考核利潤3.18億元，同比增長234.74%。

端掉“鐵飯碗”，樹立市場化經營管理理念

堅持市場導向換腦筋。在充分調研基礎上，對公司薪酬體系和收入分配方式進行市場化改革，打破了以前薪酬與崗位固化的問題，形成了收入與業績、貢獻緊密關聯的動態分配方式，即：員工收入多少與做項目多少、貢獻多少掛鉤，職務高低不再是決定收入多少的主要因素，激發了員工的積極性，提高了勞動生產效率。

堅持目標導向倒緊逼。每年根據實際，制定黨建工作目標、年度經營目標、改革發展目標，并逐級分解，將各項目標層層落實到人。建立完善督查督辦機制，對各項重點工作定期督查，實現全過程管控。堅持一周一調度、一月一通報、一季一考核，形成了有始有終、環環相扣的閉環管理程序，確保各項工作落實到底、落實到位。

堅持業績導向重一線。堅持人才向一線流動、政策向一線傾斜，積極鼓勵優秀和有能力的員工走出來，開拓市場、創造效益。在干部使用上，相同條件下，優先提拔使用前臺一線人員。在評先樹優上，側重于向一線傾斜。在檔案工資上，相同級別的員工，前臺員工檔案工資比中后臺高15%。在績效考核上，前臺部門績效工資比例為60%，中后臺部門績效工資比例為45%，真正讓“聽到炮火的人”得到實惠。

打破“大鍋飯”，建立全員化績效考核體系

全崗位覆蓋。堅持以市場化為導向，建立全員績效考核體系，實現了前中后臺崗位全覆蓋。前臺部門以利潤完成情況作為考核內容，將任務指標分解到個人，確保人人身上有指標、個個肩上有擔子。中后臺部門以檔案工資為基數，55%為固定工資，45%為績效工資，績效工資部分進行浮動，構建了橫向到邊、縱向到底的無縫隙考核體系。

差異化考核。一方面，消除職級高低差異，對承擔指標的部門和單位實施差異化分類考核。前臺業務部門，由原來對部門進行整體考核，調整為根據個人職級核定任務目標進行考核，核心原則是職務高低與完成工作的難易程度相匹配，職級越高，定的任務指標就越高，任務完成難度越大。另一方面，體現前中后臺差異，實施階梯遞增考核和超額累進提成，合理拉開前中后臺檔次，提高了業務人員項目開拓積極性和主動性。此外，進一步加大風險權重考核，項目對應部分績效工資，根據項目資金回收進度同比例延期發放，提高了員工風險意識。

全鏈條閉環。2020年底，制定出臺了《員工綜合考核管理辦法》，實行全員360度全方位綜合考核，實現了績效考核全鏈條閉環。對全員綜合考核，每半年考核一次，全年統算評定等級。對前臺部門，以任務指標實際完成率和個人貢獻度作為考核指標，實現考核結果更加科學精準。對無業績指標的中后臺部門，主要采用360度考核方式，重點從德、能、勤、績、廉等方面進行考核，按員工級別由不同層級人員進行線上打分，自動匯總結果。對于部門負責人的考核，在打分基礎上，增加談話考核作為考核指標，實現相互印證。考核結果作為員工檔級調整和職務、崗位調整及其他評先樹優的重要參考依據。

國泰租賃機械設備部獲得“2020年效益突出貢獻獎”

破除“官本位”，深化人事、用工制度改革

搬掉“鐵椅子”。近年來，國泰租賃穩步推動收入分配改革工作，2014年率先在中層管理崗位進行市場化改革，實施市場化競聘管理，建立了以“崗位價值貢獻+業績貢獻”為導向的市場化管理方式。在此基礎上，2015年底實現了對經營層的契約化管理，將經營層薪酬與公司經營目標完成情況直接掛鉤，同時將責任目標完成情況作為是否解聘或續聘的重要依據，初步形成了目標透明、責權利對等的考核管理機制。2020年，加快“三項制度”改革步伐，進一步完善了總部機構設置、權屬公司經理層成員任期制和契約化管理等實施方案。

管理“扁平化”。實行“大部制”管理，對原有16個部門按照職能相近原則調整合并為12個部門，實現了精干高效的扁平化管理架構。機構設置調整后，前臺人員與前期基本持平，中、后臺人員較前期分別減少10人和4人。

選好“千里馬”。注重放眼識人、以績取人、量才用人，真正讓優秀的“千里馬”脫穎而出，做到各展其才、各顯千秋。堅持德才兼備“相好馬”。先后對外輸送各類人才30余人，加大年輕干部特別是一線年輕干部培養選拔使用力度，真正把品行優、素質好、能力強的年輕干部及時發現出來、合理使用起來。注重競爭擇優“賽好馬”。對前中臺具有考核目標的負責人，將業績指標量化為崗位門檻，讓年輕干部“扛著指標干事業”。完善培養機制“養好馬”。通過公開社會化招聘、定向選聘等方式，引進各類社會化專業人才60多人，重點充實到中前臺部門，筑牢人才儲備“蓄水池”。

績效考核改革以來，廣大職工觀念變了、勁頭足了，干事創業的激情持續迸發。前臺部門，披荊斬棘，開疆拓土。王春輝帶領的機械設備部，連續3年業績在公司考核中位列第一，其個人累計為社會提供50多億元融資租賃服務，累計為企業創造經濟效益超過2億元，被授予2017年度“山東省省管企業優秀共產黨員”、2019年度“齊魯金融之星”等榮譽稱號。中臺部門，披星戴月，風雨兼程。2020年，10余人絕大部分時間出差在外，全年出差里程近100萬公里，完成項目審查超過300份，合同及相關文件審查超過1800份。后臺部門，默默無聞、甘為人梯。實行A/B角工作制度，一人多崗、一職多能，過去由20多人完成的工作，現在由16人就可以完成，彼此相互補臺、拾遺補缺，既緩解了人員精減帶來的壓力，又鍛煉了員工多崗位技能，實現了工作“無邊界”。