探討供電企業人才培養的有效措施

文/韋木蘭

能源供應企業作為國家和社會發展的基礎，為國家的快速發展做出了重要貢獻。因此，為了能更好地推動公用事業單位未來的發展，人才的儲備和培養至關重要。只有不斷完善人才培養模式，為企業源源不斷地提供人才，才能在未來激烈的市場競爭中占據一席之地。人才作為企業發展的核心動力，企業應首要考慮如何提升人才質量和完善人才培養模式，制定更加科學的人才培養計劃，不斷加強企業員工的職業技能水平和職業素養，從而確保工作質量和效率的穩步提升。

一、供電企業人才培養的重要性

現階段，供電企業有很多工作崗位存在大量高質量人才短缺的問題，作為工作的實際執行者，員工的職業水平和素養直接影響著工作的質量和效率。員工的工作表現也影響著企業整體的工作質量和效率，而企業的工作質量會直接關系到企業在同行業中的地位和信譽，工作效率則代表著該企業的生產產量和行業競爭力。因此，從宏觀角度來看，供電企業的市場競爭力和地位與該企業的人才儲備和培養能力息息相關。現階段，供電企業逐步加強對人才培養方面的重視程度，也對自身的人才培養體系展開變革，目的就是提升企業人才數量和整體質量，加強企業的核心競爭力，在未來日益激烈的市場競爭中占據優勢。在企業的發展過程中，企業的工作效率和創新能力往往依賴于人才的質量，而我國的供電企業人才培養體系仍舊存在著很多的問題，盡管部分供電企業已經意識這些問題，并做出了相應的調整，但在實際工作中，執行效果并不理想，無法滿足企業對人才的需求。優質人才普遍具備良好的創新素養，他們在工作中會不斷思考新的工作方式和技術形式，這樣的創新意識可以讓企業的運作更上一層樓，甚至推動行業發展。因此，人才培養工作是供電企業必須展開的一項工作，這項工作不僅能夠提高人才各方面素質，保障企業發展可持續性，而且還能給企業發展提供強勁動力。

二、供電企業人才培養過程中的常見問題

（一）人才積極態度長效性差

在人才培養實施過程中，如果員工參與積極性差，就會對培養效果造成不利影響，同時供電企業還要為此投入大量的人力、物力、資金及相關資源。人才積極性差會使得企業投入消耗增長，甚至長期原地踏步，難以取得預期成果[1]。在實際工作中，許多供電企業存在人才一開始非常積極，一段時間后活動明顯不足的情況，例如：某供電企業針對基層員工提出了為期三年的培養計劃，其中包括入職培養、崗前培養、職能培養、實踐培養等多個環節，企業為此投入了數百萬資金。計劃執行初期，受訓人才積極性良好，但當計劃執行到第二年時許多人的積極性都明顯下滑，證明了人才積極態度長效性差。造成這一現象的主要原因在于人才不重視企業培養工作，所以企業要對這種現象重點控制。

（二）人才培養方式單一

目前，多數供電企業在人才培養方式上存在同質化的現象，大部分企業都采用“學習會議+工作指導”的方式來開展培養工作，這種方式確實具有一定的作用，讓人才通過會議學習可以了解當前工作中的常見問題，并反思個人是否存在這樣的問題。而工作指導能夠幫助人才更快地改進問題，如此循環可以在一定程度上實現培養目標。但單一的培養方式會導致人才培養出現效率低下的問題，因為“學習會議+工作指導”的相關活動勢必要占用一定的時間，并且時間一般不能與人才的個人時間發生沖突，只能占用工作時間，但供電企業的業務工作繁忙，要擠出足夠多的時間展開相關活動較為困難，因此相關活動往往無法定期展開，且普遍間隔較長，從而導致培養效率低下。同時，在工作指導方面，雖然理論上相關指導人員可以隨時指導人才，但相關指導人員也都有自身工作，并不能隨時隨地對人才行為進行關注，且工作指導還要考慮到相關指導人員的個人水平。如果相關指導人員與現有人才水平相近，那么前者并不能提供有效的指導幫助，會導致人才培養效率再一次受到打擊。

（三）人才培養缺乏實踐性

供電企業在人才培養中受限于傳統培訓理念，并不注重人才培養的實踐性，因為供電企業培養的人才本身就接受過專業教育，對企業的相關工作有一定的了解，也具備一定的實踐能力，所以很多企業認為沒有必要再對人才進行實踐培養，人才實踐能力會隨著工作經驗的增長而增長，因此企業人才培養更側重于深度理論與經驗之談，很少涉及實踐技能等。然而，客觀情況是，人才盡管具有一定的實踐能力，但普遍能力水平不足，在實踐工作中會遇到許多阻礙，其中一些阻礙是人才無法獨立解決的，每當遇到這種問題時，人才的工作就難以開展，如果沒有他人指點便難以積累經驗，實踐水平很難得到明顯增長。因此，必須摒棄傳統思想，積極改進人才培養工作。

（四）人才自主性差

人才培養成果并不完全取決于企業的培養方式，人才的自主性更加重要。企業的相關培養活動有兩個目的：一是指出人才當前問題，并予以正確指導；二是激發人才的自主性，讓其懂得自主學習，這樣才能使人才的能力有效提升。而實際培養中很多供電企業并不注重第二目的，僅側重于第一目的，導致人才自主性較差，往往陷入“找出問題—改正問題”這個簡單的循環，未能讓人才主動、自覺地進行自我提升，未能充分挖掘人才的潛力，不能做到“人盡其才”。

一些供電企業還存在論資排輩、崗位“能上不能下”、員工“能進不能出”的問題，讓部分干部職工產生精神倦怠和職業惰性，不愿積極主動工作、創業熱情不高，從而導致員工不愿意參加培訓、崗位學習、競聘等，只愿意被動地等待分配崗位和工作，從而影響了整個供電企業的企業工作效率。還有一些供電企業為員工安排的培訓、崗位學習等，其內容與形式都未能與實際工作密切相關，未能與員工的崗位需求進行匹配，導致員工的參與積極性不高，自我提升意愿不強。

三、供電企業培養人才的有效對策

（一）秉持“以人為本”精神

為了增強人才積極態度的長效性，確保培養目標的實現，避免造成企業在人才培養上的投入損失，建議企業秉持“以人為本”的精神開展培養工作，即企業應將人才放在首位，主動地了解他們的實際需求，在條件允許的情況下盡可能滿足他們的需求。在培養人才職業技能或其他方面的素養時，與人才建立一種信賴關系，形成一種良好的用人氛圍，讓人才愿意留在企業，接受培養、繼續工作。

（二）摒棄干部終身制，注重個人能力

我國的供電企業普遍存在論資排輩的現象，干部任命也是終身制，導致一些人一旦取得中層管理崗位后就以為是“鐵飯碗”了，認為即使工作出現失誤或者犯了一些錯誤也可以高枕無憂，只要不犯刑事責任就不會被降職，頂多是崗位調動，不影響自身的職位級別和日后的職位升遷。這樣不僅會打擊員工的工作積極性，還助長了干部的惰性，導致“不求有功，但求無過”理念的橫行。因此，企業的管理層要認識到干部終身制的一些弊端，防止這些不良現象的發生。

供電企業應制定全新的職位分配和干部任命制度，將“能者進，庸者退”的理念融入單位人力資源管理中，推行有能者居之，讓員工對自身的職業發展更有想象空間，將真正有能力的人安排到適合的工作崗位上。另外，還要對各崗位的職責進行確認，做到工作到人、責任到人，讓每個員工和管理層都有責任意識、有壓力，摒除傳統的一勞永逸理念，激發員工的工作熱情和創新精神，對企業的未來發展和員工管理都有著重要意義。

在干部任命和崗位調配時，企業要打破年齡禁錮。現階段的供電企業往往更關注于高學歷、更年輕的員工培養，往往容易忽視年齡略大的員工，但年齡大的員工工作經驗更為豐富，在工作上也一直任勞任怨，一些年長的員工更是把一生都奉獻給供電企業，他們有兢兢業業的工作態度和勇于拼搏的進取精神，是供電企業不可或缺的財富，是供電企業的重要力量。因此，企業不應忽視他們，在任命制度中也不應該將他們排除在考核范圍之外，否則不但打擊了他們的工作積極性，還會對年輕員工起到負面影響，不利于企業的穩定發展。

供電企業要打破傳統的干部任命和崗位調配觀念，合理運用人才，讓每位員工都充分發揮出自身的能力，通過傳播成功的工作經驗來帶動企業整體的工作環境，營造出良好、友愛、積極的工作氛圍。鼓勵各員工發揮出自身特長，在自身崗位上發揮出自己最大的潛力。另外，還可以完善供電企業的人才培養模式，利用學徒制進行“一對一”的培養模式，做好企業內部的傳幫帶工作，使一些積極向上的、好的經驗得到傳承，推動企業的未來發展。

（三）豐富人才培養方式，建立配套機制

供電企業要引入科學的培養方式，用于彌補傳統培養方式的不足與缺陷，完善人才培養體系。以“外引”人才培養方式為例，該方式區別于以往方式，是一種以外招高素質人才為核心，帶動普通人才學習先進技術、經驗的一種培養方式，該方式的開展實踐并無定式，可以隨時隨地展開，且占用時間不長，能夠與工作同步進行，不受時間限制，能填補以往方式的間隔[2]。“外引”人才培養方式的應用不能盲目，企業必須在方式實施之前建立配套機制：第一，企業需要建立小組機制，將普通人才與高素質人才分為一個小組，再對小組提出項目工作要求，讓高素質人才與普通人才一同參與工作，兩者在工作中不能存在較大的地位差別，否則會引起普通人才不滿；第二，企業要建立培訓成果考核制度，目的是判斷高素質人才對普通人才的帶動作用是否充足，如果存在不足，則需要加強對高素質人才的管理。另外，除“外引”人才培養方式外，還有其他人才培養方式可供供電企業選擇，為了保障其他方式應用得當，企業必須深入了解各方式的理論，并結合實際情況判斷各方式的適用性并慎重選擇[3]。

（四）深入實際，注重技能實操水平

供電企業開展的人才培養活動必須深入人才實際工作，這樣才能增強培養的實踐性，即單純通過理論形式的培訓，可能無法挖掘人才現存的所有問題，有些人才本身可能都意識不到這些問題，但這些問題可能會在實際工作中出現，所以供電企業一定要安排專人負責對人才工作情況進行管理，以便及時發現這些隱蔽性較強的問題，第一時間進行改進和培養。在這些過程中，企業要針對引起各種問題的主要原因，問題的影響以及正確的處理方法做好相應培訓。同時，在人才培養中，企業一定要重點關注人才的技能實操水平，為提高人才的實操水平，企業可以與相關院校建立合作關系，不定期邀請院校講師講授先進技術的原理、實操方法，甚至可以通過提供掛職崗位讓院校講師帶領人才展開實際工作，以便予以專業指導。

（五）建立競聘上崗長效機制，激發人才自主性

供電企業可以建立競聘上崗長效機制，突出業績導向，將工作實績作為員工競聘上崗的重要參考依據，通過競聘，促進能者上、優者進、庸者下、劣者汰，實現崗位能上能下、人員能進能出，打破因循守舊的傳統觀念，摒棄論資排輩的落后體制。競聘上崗機制能讓人才之間實現良性競爭，促使人才自主學習，不斷創新，為企業注入新的活力，從而強化員工的使命感與責任感。在看到危機和不足的同時，鼓足勇氣，提高信心，不斷提升自我。在競聘上崗機制下，接受培養的人才只有不斷提高自己的技能等級、職稱、學歷等，使自己的綜合素質滿足崗位任職資格要求，才能在企業競爭中立于不敗之地。如果經過長期的培訓依舊不滿足要求的人才，企業可以考慮應用人事調動手段進行處理。為了能夠滿足崗位要求，人才必須要加強自主學習，這樣就能有效地調動人才的自主性，實現企業內部人才的合理流動，使人盡其才，才盡其用，人崗匹配。在實踐中，許多供電企業通過“競聘上崗”選到了與崗位匹配的優秀人才，為企業的高質量發展提供了可靠人才支撐，同時也激發了人才學習的自主性和干事創業熱情，實現企業與員工發展共贏。此外，要不定期地舉辦學校和企業技術人員之間的交流活動，認真做好關于企業生產人員的新型實用操作技能培訓工作，使企業生產一線人員的技術和能力素質得到真正的提高。