質(zhì)量管理的未來在于實現(xiàn)經(jīng)營成功（二）

編者按

原文載于2020年1月的《質(zhì)量文摘》，對ISO 9001∶2015標(biāo)準(zhǔn)的所有條款進(jìn)行了內(nèi)涵分析，著重強(qiáng)調(diào)了如何通過實施該標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)組織經(jīng)營卓越和風(fēng)險規(guī)避。全文篇幅較長，本刊分期刊登。上期刊登該文（一），著重對ISO 9001∶2015標(biāo)準(zhǔn)“第4條款 組織背景環(huán)境”進(jìn)行了分析，本期刊登該文（二），聚焦于“第5條款 領(lǐng)導(dǎo)力”和“第6條款 策劃”對達(dá)成經(jīng)營卓越目標(biāo)的作用。作者湯姆·陶爾米納（Tom Taormina）是ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)的主題專家，曾任美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）質(zhì)量管理體系委員會主席。

（接上期）

三、第5條款 領(lǐng)導(dǎo)力

在ISO 9001的歷史中，術(shù)語“高級管理人員”或“高級管理層”一直被用來描述一個組織的決策和政策制定者。這些人從字面上看，是對自己或公司的成功負(fù)責(zé)的人。他們有權(quán)雇用和解雇員工，并建立組織的運營基礎(chǔ)設(shè)施。

在700多家與我合作的公司中，“管理”這個詞是最合適的他們的，因為那些負(fù)責(zé)人很少成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，他們創(chuàng)造了一個環(huán)境，目標(biāo)是讓每個人都能達(dá)到最高水平的成功和卓越。

作為一名顧問和協(xié)調(diào)人，我向新客戶介紹基本原則，即他們必須學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)員工和管理流程。這些原則需要不斷重復(fù)，直到成為一種文化，否則必將陷入僵局。盡管ISO 9001一直發(fā)布“流程模型”，但2015年的修訂第一次將“管理”一詞改為“領(lǐng)導(dǎo)”。不幸的是，改變這個詞的“叫法”，并不會改變那些負(fù)責(zé)人致力于自上而下實施質(zhì)量管理的文化。

（一）第5.1條款 領(lǐng)導(dǎo)力與承諾

1.第5.1條款與組織卓越

質(zhì)量是一種精神狀態(tài)，而不是一種活動。你的組織文化是一個追求卓越的文化，還是一個滿足于可接受的產(chǎn)品或服務(wù)的文化？委托人是“參與”質(zhì)量管理體系，還是“致力于”貫徹質(zhì)量方針？

你的公司是否存在能有效授權(quán)并讓每個人都平等負(fù)責(zé)的高層人員？如果沒有，你可能會在這個模塊中找到一些有助于持續(xù)改進(jìn)的工具，但是你可能永遠(yuǎn)無法做到卓越。

2.第5.1條款與風(fēng)險

正如質(zhì)量的定義在不同的商業(yè)領(lǐng)袖之間是不同的，風(fēng)險的定義也是不同的。因為經(jīng)營的性質(zhì)、風(fēng)險暴露或合規(guī)的要求，有些人對可預(yù)見的風(fēng)險有高度的認(rèn)識，另一些人則是由于保險或其他行業(yè)的要求而被迫進(jìn)入風(fēng)險管理程序，還有一些人因為缺乏風(fēng)險意識而成為訴訟的對象。

你的組織領(lǐng)導(dǎo)者必須決定風(fēng)險對公司及其內(nèi)部和外部各方意味著什么。對于一個組織來說，最有效的定義也許是借用醫(yī)療專業(yè)人員的要求：不傷害他人。

（1）第5.1.1條款 通則

a.第5.1.1條款展示針對組織卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和承諾

第5.1.1條款包含第176技術(shù)委員會提供的行動清單。它作為一份審核檢查表，可以證明領(lǐng)導(dǎo)力和承諾。至少，在傳統(tǒng)上，該子條款被用于滿足合規(guī)審計。這里的挑戰(zhàn)是滿足每一個要求，并將其意義提升為組織卓越的宗旨。例如，第5.5.1 a）條款規(guī)定，最高管理者必須通過“對質(zhì)量管理體系的有效性承擔(dān)責(zé)任”來證明其領(lǐng)導(dǎo)力和承諾。我想把這句話改為：“展示領(lǐng)導(dǎo)力，確保質(zhì)量管理體系的原則是我們的文化要求。”

b.第5.1.1條款展示針對風(fēng)險的領(lǐng)導(dǎo)力和承諾

第5.1.1 d）條款要求最高管理者提倡基于風(fēng)險的思維。更有效的需求是建立和示范一個風(fēng)險規(guī)避的文化，并為識別和消除可預(yù)見風(fēng)險創(chuàng)建指導(dǎo)方針、培訓(xùn)和流程。對于大多數(shù)沒有風(fēng)險管理計劃文件的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一個重大的范式轉(zhuǎn)變。對于那些已經(jīng)實施ISO 31000“風(fēng)險管理指南”的人來說，這是一個增強(qiáng)。

（2）第5.1.2條款 客戶導(dǎo)向

a.第5.1.2條款展示針對客戶和組織卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和承諾

雖然本條款中的三個要求是有效和必要的，但致力的方向應(yīng)該是確保自己成為客戶走向成功的合作伙伴。客戶導(dǎo)向的更好定義是成為他們成功的促進(jìn)者，與客戶開放的溝通和持續(xù)的反饋可以成為信息的金礦。

b.第5.1.2條款展示針對客戶和風(fēng)險的領(lǐng)導(dǎo)力和承諾

第5.1.2 b）條款略微提及了一處風(fēng)險——客戶是任何領(lǐng)導(dǎo)者可能面臨的最確定風(fēng)險。他們是最有可能與你進(jìn)行訴訟的人。一場訴訟可能將從根本上永遠(yuǎn)改變領(lǐng)導(dǎo)者和公司。

（二）第5.2條款 質(zhì)量方針

（1）第5.2.1條款 建立質(zhì)量方針

a.第5.2.1條款與組織卓越

建立質(zhì)量方針的四個要求假定已經(jīng)按照第5.1條款有效地建立了致力于質(zhì)量管理和過程方法的承諾環(huán)境。根據(jù)我的經(jīng)驗，這種承諾通常是表面的，是由質(zhì)量部門驅(qū)動的。

在我促成的質(zhì)量管理體系實施或升級中，領(lǐng)導(dǎo)者需要為他們的經(jīng)營設(shè)定一個具有現(xiàn)實目標(biāo)的愿景。這個愿景必須與每個人分享。接下來，他們必須制定任務(wù)計劃來執(zhí)行愿景。最后，要起草一套價值觀，成為行為和個人責(zé)任的基本規(guī)則。我稱它們?yōu)椤坝肋h(yuǎn)和從不。”“永遠(yuǎn)”是必須每天遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)；“從不”是指有明確理由懲罰或終止的行為。

為了真正有效，重新審視愿景、使命和價值觀應(yīng)成為管理評審日程的一部分。

b.第5.2.1條款與風(fēng)險

在第5.2.1條款的指導(dǎo)下建立質(zhì)量方針并未包含一個單方面遵循的命令。缺乏強(qiáng)制遵循的質(zhì)量方針是沒有意義的。第5.2.1 c）條款說“包括一個滿足適用要求的承諾”，如果交通法是以這種形式寫就，高速公路上就會一片混亂。質(zhì)量方針必須包括普遍遵從和風(fēng)險規(guī)避的規(guī)定。

（2）第5.2.2條款 溝通質(zhì)量方針

a.第5.2.2條款與組織卓越

當(dāng)質(zhì)量方針根植于每個人心中時，對其進(jìn)行有效溝通可以實現(xiàn)組織卓越。事實上，我敦促開明的領(lǐng)導(dǎo)者用公司的愿景、使命和價值觀取代質(zhì)量方針的概念。這意味著要不斷與員工、供應(yīng)商、客戶和其他相關(guān)方進(jìn)行溝通。它們應(yīng)該在書面和人際溝通中被效仿，應(yīng)該在討論公司政策、組織變革或發(fā)展的會議上被看到，應(yīng)該是根本原因分析和潛在失效模式及后果分析（FMEA）的完整基礎(chǔ)。

（三）第5.3條款 組織的作用、職責(zé)和權(quán)限

1.第5.3條款與組織卓越

“最高管理者應(yīng)確保組織內(nèi)相關(guān)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通。”這一直是ISO 9001中最不明確的條款之一，也是最難審核的條款之一。在追求組織卓越的流程中，必須將經(jīng)營的程序、角色和責(zé)任包含在調(diào)和各種可衡量結(jié)果的文件的總體計劃中。第5.3條款的要求應(yīng)是契合合規(guī)的，而不是契合有效執(zhí)行的。任何承擔(dān)某個角色的個人必須提前接受培訓(xùn)并獲得合格證書。

2.第5.3條款與風(fēng)險

如果角色和權(quán)力不明確、簡明，可預(yù)見的風(fēng)險就會蔓延。關(guān)鍵不合格是第5.3條款要求未被遵守的最終結(jié)果。確保“組織內(nèi)相關(guān)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通”是規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵步驟。

（四）總結(jié)

1.領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力

ISO 9001∶2015修訂版中增加了另一個大家理解不深的術(shù)語：領(lǐng)導(dǎo)力。管理培訓(xùn)行業(yè)試圖定義和教授領(lǐng)導(dǎo)力，這個術(shù)語在管理一個組織時到底意味著什么呢？真正的領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)造一個健康的學(xué)習(xí)社區(qū)。它是發(fā)展有意義的愿景、使命和價值觀，樹立榜樣并與每個人分享；是一個教練和促進(jìn)者。也就是說，意味著給予信任、期待和責(zé)任，促成各級別的真正對話，而不是被動地管理質(zhì)量方針。

2.領(lǐng)導(dǎo)力和風(fēng)險

風(fēng)險是另一個被嚴(yán)重誤解的術(shù)語。當(dāng)我在美國國家航空航天局從事雙子和阿波羅項目時，我們有意識地、自愿地承擔(dān)在高度不穩(wěn)定的環(huán)境中整合新技術(shù)帶來的風(fēng)險。阿波羅1號發(fā)射臺的發(fā)射是未經(jīng)測試的系統(tǒng)首次組裝的一個例子，導(dǎo)致三名宇航員死亡。相反，挑戰(zhàn)者號的爆炸是一個可預(yù)見的風(fēng)險。“管理者”決定在既定的安全參數(shù)之外發(fā)射火箭。他們選擇在專業(yè)質(zhì)量專家認(rèn)定不安全的溫度下發(fā)射，而不是承擔(dān)中止發(fā)射和拆除火箭燃料的費用。

四、第6條款 策劃

策劃是ISO標(biāo)準(zhǔn)中另一個比較含糊的詞。根據(jù)我與700多家公司合作的經(jīng)驗，策劃的范圍涵蓋從產(chǎn)品生產(chǎn)速度和成本的策劃到對每個流程的正式組織策劃。

正如我們在第5條款中所討論的，成功的策劃始于一個原則，即為每個人創(chuàng)造有意義和不變的愿景、使命和價值。如果你不知道自己要去哪里，也不知道怎么去，你就不能策劃自駕游。

在標(biāo)準(zhǔn)的背景環(huán)境中，策劃從哪里開始？創(chuàng)業(yè)型初創(chuàng)企業(yè)很少為其組織的成功制定任何正式計劃。一旦他們拿到了資金，商業(yè)策劃就會被束之高閣，再也見不到天日。對于更成熟的公司，正式的策劃流程的概念往往是ISO 9001實施的結(jié)果。

對于較大的組織，策劃可能體現(xiàn)在基于市場份額增長的擴(kuò)張計劃中。質(zhì)量管理策劃很少得到高級管理層的關(guān)注。這也可以理解，因為質(zhì)量管理體系通常是資產(chǎn)負(fù)債表上的一項間接費用。

（一）第6.1條款 風(fēng)險和機(jī)遇的應(yīng)對措施

a.第6.1.1條款與組織卓越

讓我感到好奇的是，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行策劃的第一步，是采取措施應(yīng)對風(fēng)險和機(jī)遇。在追求組織卓越時，我會首先開發(fā)一個戰(zhàn)略策劃，定義組織的目標(biāo)，并繪制相關(guān)流程的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這些流程將覆蓋執(zhí)行組織總體目標(biāo)的每個方面。

質(zhì)量管理體系策劃被包括在組織卓越的策劃之中，是組織總策劃的組成部分。質(zhì)量管理體系是組織總策劃的戰(zhàn)略組成部分，但它很少成為組織總策劃的關(guān)鍵元素。

第6.1條款的子條款同樣比較含糊。

a）確保質(zhì)量管理體系實現(xiàn)期望的結(jié)果；

b）增強(qiáng)期望的效果；

c）預(yù)防或減少非預(yù)期的影響；

d）實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

我從來都不知道如何量化這些需求，它們顯然是為了合規(guī)，而不是為了卓越。

b.第6.1.1條款與風(fēng)險規(guī)避

預(yù)防或減少非預(yù)期的影響并不是有效規(guī)避風(fēng)險的基礎(chǔ)。此外，我想問為什么風(fēng)險的主題出現(xiàn)在“第6條款 策劃”的第一個段落。唯一令人滿意的答案是：不策劃就是策劃失敗。

c.第6.1.2條款與組織卓越

本條款規(guī)定組織應(yīng)策劃應(yīng)對風(fēng)險和機(jī)遇的行動。如第4條款所述，當(dāng)定義組織的基礎(chǔ)設(shè)施和質(zhì)量管理體系時，組織卓越和風(fēng)險規(guī)避的工具提供了增強(qiáng)的方法，將質(zhì)量管理從間接費用轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹Ｋ逦囟x了所有內(nèi)部和外部因素的相互作用，從而可以衡量和持續(xù)改進(jìn)。

我建議關(guān)注與第6.1條款相關(guān)的指標(biāo)，該指標(biāo)定義了這種常規(guī)策劃是帶來投資回報，還是僅作為合規(guī)素材。

（二）第6.2條款 質(zhì)量目標(biāo)及實施策劃

a.第6.2.1條款與組織卓越

在我看來，第6.1條款和第6.2條款的順序應(yīng)該調(diào)換一下。質(zhì)量目標(biāo)和實施的策劃應(yīng)該先于處理風(fēng)險和機(jī)遇的行動要求。實現(xiàn)組織卓越的一個重要步驟是制定一個基于愿景、使命和價值觀的戰(zhàn)略策劃。第6.2.1條款是一份可行的檢查表，可以檢查哪些內(nèi)容應(yīng)包括在質(zhì)量目標(biāo)中。但是，它們是否也應(yīng)該包括在組織的總目標(biāo)中？

b.第6.2.1條款與風(fēng)險規(guī)避

本條款的要求中沒有提及識別可預(yù)見風(fēng)險和策劃規(guī)避風(fēng)險。如果風(fēng)險規(guī)避不是強(qiáng)制性的目標(biāo)，那么任何符合性控制都不是最優(yōu)的。

c.第6.2.2條款與組織卓越

同樣，這個子條款是關(guān)于合規(guī)的，而不是關(guān)于創(chuàng)造卓越的。它缺少以下內(nèi)容：

f）投資回報率是多少？

g) 愿景、使命和價值觀如何執(zhí)行和衡量？

h）客戶如何成為推薦人，而不是受害者？

i）我們?nèi)绾螆?zhí)行100%無缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)？

d.第6.2.2條款與風(fēng)險規(guī)避

當(dāng)策劃如何實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)時，我們需要添加以下內(nèi)容：

j）我們?nèi)绾巫R別可預(yù)見風(fēng)險？

k）如何避免可預(yù)見的風(fēng)險？

l）我們?nèi)绾晤A(yù)測顧客可能怎樣誤用我們的產(chǎn)品？

（三）第6.3條款 變更策劃

a.第6.3條款與組織卓越

流程更改通常是為了改進(jìn)或糾正問題。鑒于大多數(shù)公司不愿意大張旗鼓地將卓越經(jīng)營和風(fēng)險規(guī)避原則納入質(zhì)量管理體系，實施流程變更是一個理想的時間點——使用這些標(biāo)準(zhǔn)測試每個流程，識別增加價值的機(jī)會，并確定可預(yù)見的風(fēng)險。

b.第6.3條款與風(fēng)險規(guī)避

正如任何軟件開發(fā)人員都會告訴你的那樣：最小的更改可能會產(chǎn)生難以預(yù)料和補(bǔ)救的意外后果。作為諸多電子和機(jī)械圖紙的簽署人，當(dāng)圖紙進(jìn)行多次修訂時，我將回顧修訂歷史，以確保我們沒有把一個地方修改回原來的樣子。

在變更中需要納入第6.2.1條款和第6.2.2條款中的相同風(fēng)險問題，并且需要對變更如何影響其他流程進(jìn)行更嚴(yán)格的審查。（未完待續(xù)）