FY公司基于業財融合下的費用控制研究

許志勇

【摘 ?要】論文以FY公司費用控制實踐為例，介紹了FY公司以業財融合為基礎，通過創新管理組織、流程、方法，開展費用控制的具體做法及成效。

【Abstract】Taking the practice of cost control in FY Company as an example， this paper introduces the specific practice and effect of cost control in FY Company through innovating management organization， process and methods based on the integration of business and finance.

【關鍵詞】業財融合;費用;控制方法

【Keywords】integration of business and finance; cost; control methods

【中圖分類號】F406.72 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）09-0082-03

1 引言

FY公司創立于2005年，是一家從事汽車生產制造的中日合資公司，人員數量約3700人，整車年生產能力已達到20萬輛。經過多年的摸索，FY公司已形成一整套控制單車變動成本的方法，產品盈利能力較強。面對日益激烈的市場競爭環境，為贏得更大的成長空間，FY公司開始積極探索費用控制方法，通過業務部門和財務部門的協作配合，逐步形成一整套針對費用的控制方法，并取得一定成效。

2 完善組織機構，成立費控委員會

固定費用相對于變動成本，是指在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響、保持不變的費用。在FY公司，由預算事務局（財務部門牽頭設立）對成本費用進行預算管理。由于固定費用占總成本比重較低，管理上相對粗放，業務部門根據業務計劃上報固定費用預算，預算事務局根據各項費用預算控制費用的發生，實際執行中不得超過預算，如發生超出的情況，則履行預算追加程序，逐級報至總經理審批。這種做法的弊端是對各項業務發生的必要性缺少論證，容易產生浪費或使用效率低的費用，究其根源是業務人員缺少成本控制意識和方法，財務人員對各項業務發生的必要性和合理性缺乏判斷，對業務了解不充分。

基于以上情況，FY公司設立費控委員會，主任由總經理擔任，副主任由全體副總經理擔任，各部部長任委員，建立周例會制度，明確各部門職責，對預算內大額經費（初期設定為100萬元，后期調整為50萬元）和預算外經費進行集體決策。對于各部門職責舉例如下：

財務部職責：第一，審核范圍，即所有議題。第二，審核內容，即①方案：是否為最優方案（應有其他企業對標情況描述，有1～3個可選方案，如無可選方案，需說明原因）;②用量：計算依據是否恰當，測算結果是否合理;③單價：價格來源是否合理（價格可參考歷史可比數據、對標數據或咨詢結果）;④實施后效果：從功能恢復或提升、投資回收期、合法合規、保證生產經營等方面判斷方案是否可行;⑤方案降本措施：較預算是否實現遞減，方案論證過程中，是否積極思考和行動，努力實現費用的遞減。

采購部職責：第一，審核范圍，即所有議題。第二，審核內容，即擬采取采購方式，預留采購周期是否滿足。

生產部職責：第一，審核范圍，即安全、環境相關議題。第二，是否符合安全、環境相關法律、法規條款及技術標準、規范;是否存在安全、衛生、環保方面風險。

如上所示，由于明確了各部門的職責，費控委員會各位委員各司其職，重點就分管內容審核并發表意見，改變了以往“集體決策就是集體擔責”的錯誤觀念。同時，由于明確了審核要點，費用申請人在提交申請資料前須對照審核要點，完善方案，進而促進費用申請人主動思考，通過對標主動降低費用。

隨著費控委員會機制的成功運行，財務部門對業務有了更加深入的了解，業務部門對于公司財務規則的認識逐漸清晰。費控委員會的職責也擴充到對投資項目進行審核，年初對年度預算方案進行審核，使FY公司的預算管理更加規范。

3 優化對標管理，搭建標準數據庫

隨著費控委員會的運行，大額經費的費用標準逐漸清晰，FY公司根據大額經費上會資料和歷年實際發生情況，開始建立標準數據庫。數據庫的主要要素包括：費用名稱、負責部門、發生頻率、驅動因素數量單位、數量、金額單位、單價、頻次、總金額、合同簽訂周期、合同執行期限、驗收時間、結算時間、金額較上年變化原因等內容。對于包含多種驅動因素的費用，逐級拆解至最小單位，以保證數據的可比性。通過對歷年數據的積累和完善，不僅為費用申請人編制預算提供了參考，也為FY公司費用控制提供了依據。以保安費用為例，如表1所示。

FY公司在積累內部數據的同時，積極尋找有相同或相似業務的公司開展對標。對標工作一般以財務部門為先導開展數據對標，尋找差異點，再針對差異和業務部門共同尋找差異原因，尋找業務改進的方向和方法。仍以保安費為例，FY公司財務部門與其他公司財務部門聯合，對人均保安負責面積、保安班次（2班/3班）、勞務費構成、保安平均月工資與當地社會平均工資比率、管理人員占比、保安年齡與工資的關系、安保設備投入等數據開展對標，并與業務部門共同分析研究，發現FY公司有以下改善方向：①人均保安面積偏小。通過對廠區外圍增設高清360度攝像頭，減少露天區域的保安巡查次數，從而減少保安人數，攝像頭的投資回收期僅為1.3年。②30～40歲年齡段保安工資高于40～50歲年齡段，對于對勞動強度較弱的局部區域，改雇用40～50歲的保安，從而減少保安工資。通過上述改善措施，FY公司保安費用得以降低。

4 細化控制節點，形成費用控制閉環

FY公司對費用控制采取預算管理的方法，按照編制、申請、審批、跟蹤、分析和評價6個環節予以管理。

4.1 編制環節

FY公司每年9月啟動下一年度預算編制，每項業務的具體負責人根據本年預計發生情況和下年度影響該項業務的變化因素編制年度預算，并以該項業務預計驗收時點確定月度費用預算，同時，根據預計付款時點編制現金流預算。財務部門根據管理情況和費用性質，將固定費用分為5項費用（差旅費、出國經費、業務招待費、辦公費和會議費）、較固定費用（叉車租賃費、保安費、保潔費、信息系統維護費、保險費等）、與產量相關費用（電瓶租賃費、危廢物處置費等）、項目相關費用（更改項目費用化部分、產品研發、工程整備等）和重點跟蹤費用（固定資產維修費、認證費、試驗檢驗費、宣傳費等），確定每類費用的預算編制原則。在此基礎上，會同業務部門就每項業務發生的必要性，結合驅動因素對預算的合理性進行確認，在編制預算階段開始討論如何優化，對于有明確方向和措施可以優化的預算，在編制階段進行削減，并對業務部門通過方案優化等手段主動削減的金額計入部門貢獻值，作為部門費用遞減的考核評價依據。年度費用預算最終須經過費控委員會審議，并最終報公司董事會批準。

4.2 申請環節

業務人員在預算通過批準的前提下，按照業務推進計劃，在實施前填寫《預算審批單》，審批單關鍵要素包括：項目名稱、項目內容及原因、預算科目、預算余額（含稅、不含稅）、本項目申請金額（含稅、不含稅）、本項目原預算（不含稅）、幣種及匯率、申請階段預算遞減額及情況說明等內容。其中：

預算余額=該項目經批準預算-累計已申請預算;

預算遞減額=項目原預算-本次申請金額;

情況說明需要詳細說明通過哪些舉措實現了預算遞減，以證明預算編制過程確實經過周密思考，努力降低預算。

4.3 審批環節

按照權限，預算審批書經業務部門、關聯部門、財務部及公司領導按照各自職責審批，對于大額費用預算需經費控委員會審批后方可實施。財務部門對于審批流程結束后的預算審批書編號存檔，按照預算審批編號開展后續跟蹤。

4.4 跟蹤環節

FY公司按照驗收時點跟蹤費用發生情況，業務驗收后由業務人員將驗收單匹配預算審批編號傳遞到采購部門和財務部門，采購部門匹配合同金額后發送給財務部門，財務部門做信息統計，及時更新預算完成金額和剩余金額。

4.5 分析環節

FY公司每月初對各部門上月和年度累計費用預實差異予以分析，并將差異按業務提前、費用增加、業務延遲和費用遞減分類列示，以評價各部門預算執行情況，共同分析提高業務部門預算編制準確性和執行率。對于費用遞減還細分為方案改善、外委轉內制、用量減少、價格降低和事項取消，以展示各部門通過努力實現的費用遞減情況。財務部門每月組織公司級分析會對預算執行情況予以說明，重點分析業務延遲事項是否對公司經營產生影響，問題產生的管理根源，共同研討解決對策。分析會上還會分享優秀費用遞減案例，供其他部門參考借鑒推廣。

4.6 評價環節

FY公司每年年初結合公司經營導向和管理重點，公布評價原則，對各科室費用控制開展年度評價，過程中開展季度預評價并公布得分排名，引導各部門、各科室提升管理水平，提高排名。評價方法見表2。

針對費用中的固定資產維修費，為引導各科室提高自立化水平，在“遞減改善效果”中分出40%權重，增加“自立化效果”評價維度，以評價各科室自立化能力的提升，計算方法為“本年外委轉內制的變更金額÷外委費用年初預算×100%”。

5 加強宣傳引領，持續提升全員成本意識

FY公司在不斷完善費用管理方法的同時，始終重視成本文化的引領作用，從以往組織“成本月”活動，改為持續開展豐富多彩的成本活動，提高全員成本改善和費用節約意識。宣傳方面：通過制作電腦開機畫面、電腦屏保、食堂桌簽、張貼海報等方式，宣傳“降本十二法”“降本六大意識”等理念;在公司OA系統開辟“降本園地”專欄，持續報道降本優秀案例、優秀班組及個人事跡。活動方面：組織尋找浪費點、成本知識競賽、積分大比拼（鼓勵全員節約從點滴做起）、E-learning闖關答題、年度優秀降本項目評比、年度費用管理先進科室評價等活動，既考慮表彰作出突出貢獻的團隊和個人，也鼓勵提倡全員節約“1分錢、1滴水、1度電”的微小行為。

6 FY公司費用控制方法對其他企業的啟示

6.1 優化費用控制組織及流程

健全的組織結構和清晰的制度流程是各項管理工作有序、高效開展的重要保障，費用控制也不例外。從FY公司實踐來看，費控委員會的成立，代表著公司管理層對費用控制的高度重視，各委員按照規則各司其職，從專業角度對某項議題發表意見，保證了議題的必要性和費用發生的合理性。企業可結合本企業實際情況，優化費用控制組織結構，并將規則予以制度化、流程化、明文化，以保證費用發生的規范化。

6.2 建立完善費用標準數據庫

FY公司通過搭建費用標準數據庫，為費用控制提供了依據。企業可從本企業各項費用發生的歷史數據入手，嘗試建立本企業的費用標準數據庫，并在此基礎上，對標行業最佳實踐，結合環境變化，不斷優化迭代各項費用標準。企業可運用數字化技術，在業務部門申報各項費用預算時，通過系統自動匹配費用標準，并結合實際情況建立與各項預算數據的強關聯或弱關聯，進而從費用申報的源頭對費用加以控制，減少人為干預，提高工作效率。

6.3 實現費用控制閉環管理

FY公司通過執行“編制—申請—審批—跟蹤—分析—評價”六步法，實現了各項費用的閉環管理。企業可結合實際，查找本企業在費用管理過程中是否有缺失和薄弱環節，有針對性地優化控制手段，完善控制內容，實現費用控制的良性循環。

6.4 持續提升全員成本意識

成本意識提升是一項長期工程，企業一旦形成全員自發改善和自主節約的良好氛圍，就會進入成本費用不斷優化的健康生態，進而提升企業的生存能力和市場競爭力。在成本意識提升方面，FY公司主要以宣傳引領和評比表彰為主，對全員進行精神鼓勵和物質激勵。企業可結合本企業文化，探討適合本企業成本費用控制的激勵約束機制，多措并舉，持續提升全員成本意識。

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