大型國有企業人力資源管理體系創新實踐

□ 張和平

上海電氣集團股份有限公司 上海 200002

1 實踐背景

吉姆·柯林斯等[1]認為,好的經營者追求的是制造時鐘。一個好的人力資源管理者,應該與經營者一樣。然而,目前身處的時代具有VUCA(Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity)屬性[2],商業環境在不斷變化,技術在不斷迭代或顛覆,突發因素隨時影響著生活和工作方式。人力資源管理既有不斷變化,如四角色模型[3]、三支柱模型[4]、協同管理[5]等的探索,華為企業形成的四大法寶[6],海爾企業擁抱互聯網實踐的人單合一模式[7],也有不變的初心,就是不斷真正創造和交付業務上的價值[8]。當前,要繼續深化國有企業改革,發展混合所有制經濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業。面對新時代國有企業的發展要求,人力資源管理理念、組織架構、體制機制應如何進化,更好適應發展需求,筆者結合S集團人力資源管理體系的創新實踐,進行具體介紹。

2 人力資源戰略

S集團是一家大型綜合性高端裝備制造企業集團,在能源裝備、工業裝備、集成服務三大產業領域為全球客戶提供集綠色、環保、智能、互聯于一體的技術集成和系統解決方案。目前,S集團擁有多個產業集團和直屬企業,全球員工超過7萬名。

2017年,S集團提出三步走戰略。第一步是在1～2年內營業收入跨越千億;第二步是通過3～5年,力爭躋身世界500強企業行列;第三步是通過8～10年,建設成為真正的現代化、國際化,具有強大競爭能力和盈利能力的世界一流企業。

根據S集團三步走的戰略發展要求,S集團人力資源管理的戰略方案在2018年開始醞釀,于2019年正式提出,從頂層設計的角度勾勒出未來一段時期內S集團人力資源管理工作的方向、目標和路徑:第一步是小步快跑,匹配集團戰略;第二步是深耕細作,賦能集團戰略;第三步是創新優化,引領集團戰略。S集團人力資源管理戰略方案如圖1所示。

3 人力資源管理理念革新

S集團人力資源管理理念體系主要分為三個層次,一是價值主張,二是迭代方向,三是能力要求,總體框架如圖2所示。

3.1 價值主張

價值主張主要分為兩個層次。一是堅持成就人是人力資源管理者最大的成就這一初心,二是從職能思維向經營思維轉變,以激發人力資源管理者隊伍的動力、壓力和活力。以人為本是人力資源管理工作的出發點,事在人為,因而成就人也就成就了事業,成就了戰略。傳統的人力資源管理定位偏重于職能管理,通常具有定性、統一性、滯后等特征。而在當前市場化環境中,人力資源管理應轉變為經營思維,建立市場觀念,打造差異化產品,做好及時服務,激發人力資源管理者隊伍的動力、壓力和活力,以帶動更多傳統職能部門加速向經營思維的轉變。

▲圖1 S集團人力資源戰略

3.2 迭代方向

S集團人力資源管理的迭代方向是組織有機化、事業合伙化、利益共享化、戰略協同化、管理服務化、服務運營化、運營數據化、數據智能化。

通過組織有機化盤活隊伍,以專職團隊、虛擬團隊和柔性團隊來打造平臺型、敏捷型、服務型組織。

▲圖2 S集團人力資源管理理念體系總體框架

通過事業合伙化改變雇傭關系,企業與員工之間是奮斗事業的伙伴,應壓力共擔和責任共擔。

通過利益共享化改變交換行為,通過事業合伙機制,創造的價值都可以獲得激勵。

通過戰略協同化打造內外生態圈,資源和人才不求為我所有,但求共同創造價值和分享增值。

通過管理服務化和服務運營化探索人力資源研產供銷體系,以研發思維、產品思維、運營思維、市場思維來推動人力資源管理者隊伍向經營思維的轉變。

通過運營數據化和數據智能化順應信息化、數字化、智能化時代的發展要求,利用大數據思維和線上思維,使人的工作更加高效便捷,使人的連接更加緊密。

3.3 能力要求

S集團的人力資源管理能力要求體現為四個解讀、一個關注、八字共識。四個解讀即解讀戰略、解讀業務、解讀數據、解讀組織,一個關注即關注技術。解讀戰略要求以戰略為綱,解碼戰略,執行戰略。解讀業務要求從業務出發,調整戰術,制定政策。解讀數據要求視數據為資產,用好數據,將數據作為決策依據。解讀組織要求憑借組織落實,耦合變革,牽引發展。關注技術要求隨著技術發展,連接共生,提升效率價值。八字共識是對人力資源管理者共性的能力要求,即專業、協同、高效、增值。專業指依靠專業的能力,運用新理念、新技術、新方法、新工具解決問題。協同指工作團隊組成由專職團隊擴張到虛擬團隊和柔性團隊,實現專職人員、兼職人員、外部顧問、課題任務人員的靈活協同。高效要求流程標準化、精簡化、線上化、可視化,政策制度要及時,實施方案可落地。增值要求以服務、產品付費的形式量化價值,追求成效的顯性化。

4 人力資源管理組織架構

在經營思維、戰略思維的指導下,S集團的人力資源管理組織架構主要分為三個層次。一是集團總部人力資源部,二是八中心-三管理組-五研究會的組織體系,三是企業人力資源部。S集團人力資源管理組織架構如圖3所示。

4.1 集團總部人力資源部

集團總部人力資源部的職能系統包括規劃系統、運行系統、開發系統,內含規劃、預算、考核、干部、繼任、問責、培訓、薪酬、激勵、招聘、人事、外事、人力資源數字化等模塊,同時設置人力資源工作運營質量督查委員會、人力資源行業研究委員會、人力資源數字化工作推進小組這三個工作指導機構。

▲圖3 S集團人力資源管理組織架構

4.2 八個中心

八個中心包括智庫中心、人力資源共享中心、人才交付中心、E學中心、人才發展中心、專業認證中心、人力資源數字化中心、檔案中心,按照半市場化運營思路,主動對接和服務企業發展。智庫中心發揮咨詢功能,打造人力資源知識高地,錘煉人力資源骨干隊伍,推動政策制度落地實施,以項目制模式服務企業,運行1年來,已交付項目37個,正在執行的項目超過60個,累計訂單總額近500萬元。人力資源共享中心穩步推進業務全覆蓋,充分運用信息化手段提升服務質量、服務效率和服務體驗,共覆蓋113家企業、2.5萬名員工。人才交付中心完成94人次高端人才獵聘、超過1 000人次社會招聘、約2 000人次校園招聘、232人次內部人才市場流動。E學中心以成為集團的“喜馬拉雅”“得到”為目標,打造線上+線下學習平臺,截至2020年底,服務1.5萬名用戶和207家企業,實現對1.4萬名黨員的線上年度培訓,以及21門制度宣貫課程,1 927人次通過考試。人才發展中心聚焦核心、緊缺、專業人才的實戰培養,全過程跟蹤人才遴選、培養、評估、建庫、反饋,2020年共完成高潛人才評鑒1 067人次。專業認證中心著力構建與集團業務戰略發展相匹配的專業能力資格認證體系,并面向產業上、下游開設資格認證,覆蓋8個職能條線,累計認證3 240余人次,包括34人次財務總監后備認證,952人次合同管理人員培訓認證等。人力資源數字化中心旨在提高數字化水平,統籌協調推進人力資源信息化系統落地或升級,提高數據解讀能力,助力人力資源數字化轉型。檔案中心為各級企業提供專業的、集成化人事電子檔案與線下檔案管理服務。

4.3 三個管理組

三個管理組為海外人力資源管理組、市外人力資源管理組、臨港區域人力資源管理組,在管理模式、人才政策及培養機制方面形成新突破,在人才選、用、育、留各環節提供有力的組織保障和專業支撐,真正形成集團大平臺概念下的人才培養氛圍。海外人力資源管理組整合海外培養資源,開展國際化人才培養項目,面向全集團選拔青年員工赴海外進行為期2～3年的實踐鍛煉,首期項目共選拔27名學員,奔赴阿聯酋、巴基斯坦等6個國家或地區履職。市外人力資源管理組啟動市外星火計劃,選拔6個產業集團、23名學員參與實戰鍛煉,啟動市外收購企業文化認同培訓,探索市外人力資源共享服務試點,籌劃人力資源江蘇南通分中心。臨港區域人力資源管理組以臨港地區成為自由貿易試驗區新片區為契機,發揮集團整體優勢,爭取臨港公租房、人才公寓、高端人才稅收返還、院士工作室科技成果轉化等人才政策,服務臨港地區企業。

4.4 五個研究會

五個研究會是政策、制度、機制等研究制定的智囊團,人力資源運營質量監督的聽診器,建言獻策、決策咨詢、信息交流的顯微鏡,專題研討、交流參訪、相互提高的朋友圈。通過課題研究方式,盤活人力資源管理團隊,鍛煉虛擬和柔性團隊。

4.5 企業人力資源部

企業人力資源部轉變思路,轉換角色,變要我做為我要做,敢于做甲方,敢于提要求,敢于購買。通過多元的集團人力資源管理組織架構,有效解決內部資源有限的問題,并以塑造企業文化、傳播價值主張為己任,更有效率地創造價值,提升企業人力資源效能。

5 人力資源管理機制創新

S集團在人力資源管理體系的指導下,借助有特色的組織架構體系,取得了一系列體制機制創新。

在干部梯隊建設方面,堅持正確的選人用人導向,優化領導班子結構,優化領導人員素質,推進契約化、年輕化、專業化、事業化、資源化隊伍建設,鍛造一支富有沖勁、品德端正、業績出色、勇于擔當的高素質國企干部隊伍。具體創新舉措主要有四項。一是突出干部政治標準,抓實黨性教育頂層設計。二是系統推進雙優化工程,深化班子分析研判。三是深化干部五跨交流,加速年輕后備干部培養。四是構建容錯問責體系,落實從嚴管理干部要求。

在考核激勵方面,牢牢抓住新一輪國資國企綜合改革的契機,以優結構、提質量、看長期為目標,不斷優化考核體系,積極探索各類激勵約束機制。考核指標體系從經營性向戰略性轉變,關注中長期能力提升。實施兩個上市平臺的A股限制性股票激勵計劃,試點混合所有制企業員工持股。下屬兩家企業入選國務院國資委“雙百行動”,以靈活的經營機制轉化提高國有資本運行效率。打造獨具特色的人效激勵機制工具集,包括8個股權類和4個現金類。借助人力資源智庫在三級企業中的持續穿透推進,深入推進下屬企業經營層任期制的契約化管理。

在人才培養方面,充分利用政策優勢,建立高端人才引進聯席會議機制,加強人才引進力度,招徠戰略性人才。用活內部人才市場,適應員工多樣化職業發展訴求。開展線上線下校園招聘,克服各種不利因素的影響。提升培訓效能,將培訓作為識人鑒人的重要一環,以面向各業務場景的實戰項目,在培訓中評鑒,在評鑒中遴選,為集團發展儲備實戰型人才。完善專業人員、技能人員技能認證課程,打造條線人員專業技能的晉升體系。

在企業管理與服務方面,建立企業預算分類管控和人力資源運營質量診斷機制,配合綜合考核,實現牽引戰略落地的前-中-后人力資源管理機制。將下屬企業分為戰略投入型和戰略收縮型兩類,前者的預算關注人工成本利潤率,后者的預算關注服務比、投入產出比。人力資源運營質量診斷機制關注戰略執行力、管理合規性、效能健康度,識別人力資源運營與協同、合規執行,以及人力資源管理短板、風險或差距,給出綜合改善的建議。

6 結束語

筆者介紹了大型國有企業S集團人力資源管理體系的創新實踐。從頂層設計出發,革新理念,勾勒人力資源管理戰略藍圖。從執行保障層面,重塑架構,加強人力資源管理者隊伍自身能力轉型。從工作創新層面,深化體制機制創新,打造更科學、更有效,具有大型國有企業特色的人力資源管理模式。S集團人力資源管理堅持五個始終,始終以問題導向作為工作出發點,始終以產品迭代作為工作謀劃點,始終以成效顯性作為工作展示點,始終以任務團隊作為工作抓手點,始終以開放思維作為工作動力點,以人為本,讓優秀者培養更多優秀者和同行者,向著高質量發展的戰略目標,實現從支撐戰略到賦能戰略,再到引領戰略的跨越式升級,推動企業高質量發展。