人才的高質量發展與人力資源管理的提升

文| 彭劍鋒

我們正面臨百年未遇的大變局時期，它既是數字化、智能化加速運用的新時代，也是國家“十四五”戰略的規劃期和實施期。在這樣一個時代，中國企業面臨著前所未有的挑戰和壓力，企業都在進行戰略轉型，都面臨著組織的變革、人才機制的創新、組織與人的關系的重構等問題。我長期從事企業管理咨詢工作，在這個過程中我觀察并思考的問題是，近兩年來中國企業在轉型升級的過程中，人力資源管理面臨哪些新的挑戰？尤其是在“十四五”戰略規劃和實施的新時期，人力資源管理呈現出哪些新的趨勢？企業應該關注一些什么樣的問題？

人才的高質量發展與人力資源效能的提升，應該是現代人力資源管理，在轉型時期所面臨的核心問題。而從企業的角度看，與高質量發展要求相匹配的，是人才的高質量發展，而人才高質量發展的核心，是高品質人才的培養與人力資源的高效能開發與應用。其核心要點主要有六個方面。

第一，確立人才發展的長期價值主義，由以用人為本，以到處挖人轉向以長期發展為本，由追求人才規模到追求人才質量，由追求人才短期有用到長期投入，支撐戰略目標的實現。這就需要我們真正加大技術創新與高質量人才投入，制定創新人才與頂尖人才特殊培養、引進、發展計劃，加速高質量人才梯隊建設，提升人才量級與人才價值創造能量。提高人力資本對企業增長的貢獻度，尤其是創新人才對創新發展的貢獻度。

第二，提質增效，提高人均效能，提高人才勞動生產率。當前企業普遍采用的辦法，是基于數字化精準選人，精益化用人，優化、調整組織結構，壓縮層級，合并職能，減人增效。是依托優化業務與崗位體系，創新勞動組織方式與工作場景體驗，來實現的提質增效。由原來的粗放式人力資源管理，過渡到精益化人才管理，剔除所有人力資源浪費，讓組織中的每個人，都成為價值創造者，并有價值地工作。

第三，創新人才培養與發展模式，提高人才投入產出效能。當前，很多企業都加大了對人才的投入，但問題在于我們對人才的培訓、發展、投入，往往與企業經營與業務相背離，很多企業為學習而學習，為培訓而培訓。所以，我們提出了人才發展的經營者思維，即通過人才培訓發展，實現經營業績的提升，讓管理改進和變革真實發生，讓戰略有效落地。此外，企業要借助于數字化、智能化的方式，追求人才培訓發展理念與技術方法的創新。針對這樣的訴求，我在企業推出了高價值、強體驗、訓戰結合、咨詢式培訓，一站式學習解決方案，情景體驗式教學，多形式培訓工具方法的綜合運用（VR、視頻、微課、動畫、數字化全場景定制體驗學習等等）。此外，還有基于數字化的學習型組織再造，和基于數字化的培訓、學習解決方案與交付，搭建了線上線下深度融合的，學習設計與運營平臺。還有推動企業內部共創式課程開發工作坊，內容資源共創共享生態平臺，網紅直播帶貨學習實戰坊，云直播多場景快樂學習平臺等等。多形式、多層次、多方位地，為人才培訓發展的產品主義與長期價值主義服務。

第四，提高人才配置與人才結構效能。中國企業在當前面臨的問題是，如何加速人力資源的信息化與數字化？我們需要基于大數據，提高人與崗位、人與任務角色的適配性，實現精準、動態配置。尤其要優化人才結構，改變過去人才結構單一化、專業劃分過度精細的局面，真正實現人才的跨界融合。要達成這樣的目標，企業需要兩條道路并行：“之字型”培養與“火箭型”提拔并存，破格提拔年輕人。中國經過幾十年的人力資源的任職資格體系的建設，人才的之字型培養已經成熟，但問題在于我們整個的人才結構使專業過于單一化，無法滿足產業的跨界經營和平臺化的管理需求。所以，一方面，人才要走之字型培養路線，同時還要真正破格、大膽地提拔年輕人。相比于中老年同志，年輕人更具開拓精神和創新精神。在華為有這樣的規定，35 歲以上的不能提拔，40 歲的要強制退休，旨在強化人才年輕化。同時，他們對年輕人才的提拔，常常達到連升三級甚至五級的程度，逐漸讓領導班子中的八零九零后，占比達到三分之一以上。人民大學的領導班子中七零后、八零后的占比也有越來越高的趨勢。但是在一些國有企業，正部級單位的領導干部都有五、六十歲了，那么這個組織的活力肯定會受到限制。而八零后、九零后能夠為組織帶來創新，所以，除了之字型的發展道路，還要有破格提拔的火箭型的魄力與速度。

第五，提高人才協同與組織賦能效能，構建基于數字化、平臺化知識共享、協同體系，放大個體人力資源效能。數字化時代，雖然強調個體力量與組織力量并行，但是，無論新生力量有多大，無論個體力量有多強，比如，網紅的個人影響力可以是千萬級的，依然離不開背后的平臺，離不開組織的賦能，因此要建立人力資源共享平臺，與人力資源外包服務體系，實現平臺化+分布式的組織人才管理，不求人才所有，但求人才所用。全球整合技術與人才資源，構建組織資源池及賦能平臺，上升組織資源配置與賦能能力，下沉一線集成資源與綜合作戰能力。

第六，提高人才創新成果轉換效能。當前，企業都在加大人才創新成果的轉換效能，但問題在于很多創新是為創新而創新，沒有真正的客戶化和市場化，沒有真正實現客戶價值的量化，不能提高人力資源價值創造，以及人才創新成果的轉換效能。這就需要創新人才成果績效評價與激勵體系，大量培養真正面對客戶的技術商人，推動創新成果的市場化應用與轉化，否則，創新型人才難以脫穎而出。以上都是組織變革與人力資源管理，所面臨的全新課題。