人才盤點在電網研究院的應用研究

王麗春，薛 冰，袁 峰，劉 峰

（國網安徽省電力有限公司電力科學研究院，安徽 合肥230601）

人才是企業核心競爭優勢的源泉，是企業維持競爭優勢的顯著因素。電網研究院作為電網企業中的人才高地與智囊團，對人才數量和質量的需求日益提升。如何提前規劃布局，做好人才戰略規劃和人才梯隊建設工作，是電網研究院的重中之重。人才盤點近些年來逐漸被國內外企業廣泛采用，并不斷完善成一套可行的人才管理方法論，這為電網研究院打造一支有能力、有活力、敢創新的人才隊伍提供了一種新的建設思路。

1 電網研究院人才隊伍建設現狀

目前電網研究院人才隊伍中存在問題主要集中在：①缺乏系統的人才盤點體系。缺乏人才清晰、統一的標準，對人才的評價大多通過上級經驗做出感性判斷，不能反應人才之間的差異。②內部人才梯隊建設仍須進一步完善。當可用人才出現變動時，領導不清晰繼任者導致出現人才斷層情況；隨著經驗積累和能力的提升，員工的專業精進同時對個人發展的訴求也十分迫切。③缺乏科學的人才培養體系。培養人才的意識不足，缺乏輪崗、晉升通道等機制，人才無法在關鍵崗位上提高工作效能。

2 電網研究院人才盤點實踐

針對人才隊伍建設現狀，2020年下半年，研究院開展了為期5個月的人才盤點工作。此次人才盤點工作從素質建模、項目實施、成果應用三個環節開展，如圖1所示，有效盤點人才綜合素質，促進落地應用。素質建模環節，通過資料研讀、高管訪談、焦點小組討論和卡片建模，最終確定出三個“級”四個“力”的素質模型框架，如圖2所示，并構建了各層級的勝任力模型。以勝任力素質模型為基礎，人才盤點工作進入項目實施階段，采用MAP職業性格測驗、個人職業成就記錄表、公文筐測試、案例分析、BEI訪談等人才評鑒方法，對三個層級人員能力素質的優勢、不足及整體人才隊伍現狀進行了分析，并將三個層級人員劃入到人才盤點九宮格，如圖3所示，其中綜合素質代表潛質水平，數據來源于項目實踐中的各種人才評鑒方法；績效表現代表績效水平，數據來源于近三年單位內年度考核。

圖1 人才盤點項目框架

圖2 素質模型框架

圖3 人才盤點九宮格

在電網研究院的人才盤點實踐中，共有12名中層管理者參與，其中有42%的人員屬于明星人才，33%的人員屬于績效之星，9%的人員屬于中堅力量，16%的人員屬于表現尚可者。23名基層管理者中有22%的人員屬于明星人才，39%的人員屬于績效之星，4%的人員屬于潛力之星，13%的人員屬于中堅力量，13%的人員屬于穩定貢獻者，9%的人員屬于表現尚可者。62名員工中5%的人員屬于明星人才，5%的人員屬于績效之星，13%的人員屬于潛力之星，39%的人員屬于中堅力量，6%的人員屬于穩定貢獻者，2%的人員屬于待發展者，27%的人員屬于表現尚可者，3%的人員屬于未勝任者。具體如圖4所示。

圖4 人才盤點九宮格整體分布圖

從比例可以看出，中層管理者與基層管理者層次人才集中分布在1～3號格子，大都為優秀員工，是人才梯隊綠燈。員工層級集中分布在5號格，5號格作為2、3格的動態人才池，后期需要采取一定的方式幫助其轉化。

3 基于人才盤點結果的應用

人才盤點項目實施完成后，電網研究院需要科學地對人才盤點數據進行多維度分析，形成團隊報告與個人報告，并將盤點結果應用到公司人才隊伍建設工作當中。

3.1 及時溝通人才盤點結果

直線經理需要根據盤點對象在人才盤點流程中的表現，因人定策，基于員工的個體特點，制定出不同的員工職業發展規劃。針對性地安排工作，加強日常溝通與績效溝通，讓員工了解到自身的長處與不足，明確未來的發展方向。

明星人才、績效之星和潛力之星，都是人才梯隊的綠燈，需要關注對其的激勵、保留和晉升。在工作安排中應考慮安排重點工作，優先安排職位晉升，保證他們在薪酬中的競爭力，為其打開多條職業發展通道供其選擇。同時，直線經理可通過績效溝通，讓他們明確了解自己的長處，激勵他們繼續保持現有的優勢，發現自身潛力，維持高績效高素質。

中堅力量作為績效之星與潛力之星的動態人才池，要保持其現有業績和能力水平。直線經理可通過績效溝通對其進行業績提升的指導，加強培訓與培養，促進這部分人才向績效之星或潛力之星轉化。應繼續激勵穩定貢獻者，直線經理在績效溝通中需要做好對其的鼓勵工作，在工作中給予一定支持，盡量使該類人員保持良好的狀態。要改變待發展者的績效。雖然該類人員綜合素質能力很強，但是績效表現很差。直線經理需了解其績效不好的原因，是專業技能不過關還是主觀意愿問題等，再進行針對性調崗和溝通疏導等。績效不佳、表現尚可和未勝任者，作為人才梯隊的紅燈，要加強與其的績效溝通，分拆具體能力與績效目標，制定個人改進計劃，向其明確提出績效改善要求，盡可能提升個體績效。對于績效無改善者，考慮對其進行調崗、降崗、待崗。

3.2 建立系統人才盤點體系

人才標準體系是實施人才盤點的基礎和起點。標準體系是因企而異、因時而異、因類而異的，每一個企業的人才標準都是不盡相同的，一個企業在不同發展階段或戰略背景下的人才標準也是不同的。建立人才標準體系后，再建立系統的人才盤點體系。結合本次盤點建立的素質模型，優化人才評價標準，豐富人才評價手段，例如使用在線測評評估性格特點；借助群體面試的形式評估人際互動中的溝通能力與問題解決能力，對人才進行全面評估。人才的績效和綜合素質都是動態變化發展的，因此人才評價標準也要隨著績效表現和綜合素質的變化而變化，所以需要不斷更新與完善人才盤點的結果，從而確保人才盤點結果長期有效。

3.3 完善內部人才梯隊建設

人才梯隊建設工作能引導研究院從內部和市場中發現優秀人才，在實踐中培養大批人才，同時激發人才的創造精神，為實現電科院的愿景和戰略目標提供堅實的人才保障。

電網研究院需在員工內部建立人才梯隊建設計劃，在人才盤點的基礎上建立一套動態化、常態化運作的人才考察、選拔、培養、使用、淘汰機制。建立流動性人才庫，把表現優秀的員工納入上一級崗位的后備人才庫。根據員工的能力潛力和績效表現變化，不斷調整該人才庫。領導可以在人才庫中獲取相應職位的繼任者名單。人才庫需要建立進入與退出機制，表現優秀的員工進入人才庫，表現較差的員工退出人才庫，從而保持人才庫的活力。

3.4 制定科學人才培養體系

注重人才培養發展，制定人才培養體系，人才培養體系包括輪崗交流、個人發展計劃和三通道發展機制。

利用輪崗交流將員工定期或不定期地輪換到新的崗位，滿足員工成長的核心需求，拓寬員工職業寬度，也為企業培養復合型和系統型人才創造了條件。

制定個人發展計劃，以人才盤點結果為基礎，人力資源部與員工所在部門根據被盤點員工的不同能力，建立相對應的學習方式，包括自學、培訓、交流探討、導師帶徒、在崗實踐等。個人發展計劃是為人才量身定制的學習發展計劃。為保證個人發展計劃的有效性，需要建立相關原則和流程。建立三通道發展機制。打通人才隊伍發展通道，實施行政職務通道、職員職級通道與專家人才通道三通道發展。在行政職務通道、職員職級通道與專家人才通道三條通道的平行層級結構中，不同類別的人才可以享受到同等發展機會與發展平臺，能夠享受到相同級別的薪酬福利待遇等。這種三通道機制讓人才找到最適合自己的職業發展方向。

4 總結

電網研究院著眼于企業的長遠發展，通過人才盤點，積極探索人才隊伍建設，加快推進人才戰略規劃，激發員工的工作動力與積極性，全面激發出企業活力，最終實現員工與企業的雙贏。