數字化浪潮下的機與危

陸奇

在人類歷史上，存在三大財富創造體系。

第一是農業體系。農業體系的核心是通過利用土地和光合作用來創造財富，在這個階段，人所需要的只是簡單的工具，并不需要處理大量的信息。但是限制也很明顯，那就是產量基本取決于土地的大小，產出效率比較低下。

第二是工業體系。工業時代是財富創造的第二曲線，它用的是化學能源，采用電力傳輸的方式，大規模的整合了人的技能。本質上說，工業時代依靠的是化石能源和人的技能。

第三是信息與知識體系。這個時代，創造財富的核心驅動力是通過信息、數字化在信息當中抽取知識，用知識不斷重組人類社會的現有資源，最終實現財富的快速創造。

在數字化浪潮之下，個人和企業的行為、模式與生態都會被重新塑造。如何在這種浪潮之下抓住更多的創新機會？如何解決企業可能面臨的困境？這是每個企業都需要思考的問題。

開啟第二曲線

當初創企業做到一定的規模時，如何保持高速增長？最核心的就是找到企業的第二曲線。優秀的企業進入成長期之后，伴隨著第一曲線業務逐漸成熟，它們都會投一些資源來孵化第二個業務。

對很多企業來說，當下的業務做得不錯，未來的賽道也有積極投入資源開發，這兩個部分都不會出現問題。恰恰最容易出現問題的是中間的部分——正在孵化的、未來的業務。

企業的第二曲線成長不起來，問題往往在兩個方面，一是戰略判斷有誤，二是企業內耗嚴重。那么在戰略上，一個處在成長期的企業應該如何做呢？

1.?判斷方向

第二曲線朝哪個方向走？判斷的核心是深刻理解市場的趨勢。這其中，要對技術的未來、產品的未來做判斷，相對而言，大部分人都能看到技術的發展趨勢，困難的是判斷未來的產品形態。

2.?判斷時機

喬布斯曾經說過，判斷未來這件事，每個企業都做得差不多，但這是最困難的。蘋果永遠不是最早做某一個領域的產品，但是它時機都找對了。

有一個核心規律可以幫助企業做時機判斷，任何一個技術驅動的新產業，它與社會的結構分布、年齡分布、收入分布、心態都息息相關，年輕人永遠最開放，而年紀大的人會趨于保守。

新產品面世的早期，會有一批技術狂熱份子，這群人叫“Technology?Enthusiastic”。在他們之后，會有第二撥人來使用產品，他們是“Early?Adopters”，這些人是有眼光的人，一般是企業領導者。但是，在這兩撥人之間，有一個巨大的鴻溝，這個階段對產品推廣而言是最危險的，大部分產品都死在了這個鴻溝里。

而好的時機就是某個市場、某個產品，已經被足夠地教育過了，這個時候大部分人都出現了購買意愿，但是整個行業競爭很小。如果靠前一些，產品就容易死在鴻溝里;靠后一些，就會進入競爭紅海。

3.?判斷市場

企業的第二曲線要進入哪個新市場、新賽道，要考慮清楚。在這個新領域能否讓用戶、合作伙伴尊重你？他們會不會考慮你的產品？

這里有一個概念，叫fish?to?pond?ratio，意思是你要做池塘里最大的魚。如果你是最大的魚，你的毛利結構就會不一樣，等你把這個池塘的價值吃透，再跳到別的魚塘去，千萬不要做池塘里的小魚。

對于企業而言，賽道第一重要，公司實力第二重要，市場第三重要，執行力并不是最重要的。大部分企業犯的錯誤是：忽略了對“什么時機進入什么市場”這種大問題判斷。

戰略誤判只是企業無法開啟第二曲線的一個原因，另一個重要原因是企業內耗嚴重。

一般來說，第二曲線往往是企業的領軍者。在四象限模型中，領軍者，即企業的新業務在左邊，這是公司未來的核心所在。第一曲線業務在右邊，它的增長速度已經開始降低，成為了公司的外延而不是未來。

為什么大部分企業都沒有做好新業務？因為它們把大量的資源放在了老業務。原來的“軍閥”都是在老業務上的，因此新業務得不到足夠的資源，第二曲線就發展不起來。

然而，很重要的一點是，華爾街的投資者基本只看新業務。如果老業務達不到預期，企業的股價會下跌，但老業務如果超額完成，企業也不會有任何加分。此時一旦企業繼續加碼老業務，繼續投入資源，股價就會一直下跌。所以，想要股價上去，一定要抓住新業務，而且要CEO一把手親自抓，整個公司的獎懲制度也要和新業務聯系起來，只有這樣才能把更多資源給第二曲線。

解決內耗問題對企業發展很重要，即便是企業戰略判斷對了，內耗不解決，第二曲線一樣長不出來。

在數字化浪潮之下，個人和企業的行為、模式與生態都會被重新塑造。

機遇與挑戰

數字化進程為創業者帶來了空前的機會，不夸張地說，這是一個歷史性的時機。但在創業過程中，創業者也會面臨結構性挑戰與周期性挑戰。

什么叫結構性挑戰？創新的起點都是一個想法，然后基于這個想法變成技術或者產品，最后做市場導入。創業者在這個結構中的每一個層次都會遇到挑戰。

第一是產品的挑戰。如何才能快速檢測自己的產品是否適合市場呢？

唯一的解決辦法就是快速迭代。有一個想法之后，找到最快的方法測試市場反饋;一個發明，在沒有開發好技術之前就要測試市場反饋。永遠用最低價、最快的方式得到市場反饋。這種結構化的挑戰，是由創新的本質帶來的，快速迭代是唯一的解決方式。

第二是產品市場匹配的挑戰。在企業跨越鴻溝之前，是沒有辦法養活自己的，這個時候只能依靠融資。一旦找到，產品就開始供不應求，同時競爭也開始大量出現。

此外，創業者如何應對周期性挑戰？首先企業要明白，只有活得久，才能抓住更大的商業機會?，F在處在資本寒冬，每個創業者必須要務實、要花足夠的精力提高自己的融資能力，在適當的時候也要考慮通過造血或者其他資源活下去。

當前有很多創業者關注AI領域，這個領域未來的機會在哪里呢？在我看來，有兩個方向，一個是智能移動，也就是無人駕駛和機器人技術。另一個是智能空間，舉個例子，根據統計，在美國醫院，病人發生感染的一大原因是護士忘了洗手。這是一個很簡單的原因，但卻很難解決，因為不可能通過人工盯著護士有沒有洗手。但是一個完全智能化、數據化的醫院，可以對每一個環節進行檢測、管控，從而解決這個難題。

這種智能化的應用可以窮舉很多很多，比如帶有傳感器的人體工程學座椅，幫助上班族矯正坐姿，緩解腰椎病和頸椎病，或者數字化的工位，幫助提高工作效率，營造一個好的工作環境，所有這一切都是智能空間。我認為這大概需要40年左右的時間逐步建立起來，這其中蘊藏了很多的創業機會，創業公司應積極主動出擊。