制度情境復雜性與企業戰略邏輯形成機制

摘 要：戰略邏輯決定了一個企業的行為范式，制度情境已然成為戰略邏輯形成的重要依據。在復雜的制度情境下，企業如何平衡這些多元化的、甚至可能相互沖突的制度并建立起不同的戰略邏輯成為企業生存和發展的關鍵，這亦是制度與組織研究領域新興的熱點。本文以遼寧孔雀表業有限公司為案例研究對象，分析制度情境復雜性對企業戰略邏輯形成的影響過程和機制?；谔剿餍钥v向案例分析發現，制度復雜性是時間維度與內容維度的融合，企業戰略邏輯的形成是一個動態演化過程，且企業響應在制度情境與戰略邏輯關系中起傳導作用。本文的研究揭示了企業在制度情境下戰略邏輯形成的過程和機制，為我國企業響應制度情境并形成戰略邏輯提供了參考依據。

關鍵詞：制度情境;復雜性;戰略邏輯;企業響應;孔雀表業

中圖分類號：F270.7? 文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2021）08-0113-08

一、引 言

改革開放四十多年，在我國的經濟體制不斷變遷的過程中，逐漸從計劃經濟轉向了市場經濟，企業組織所處的場域也從社會、政治以及經濟等方面實現了一元到多元的變化。我國是一個典型的“新興加轉型”的國家，目前正處于經濟迅速發展、制度快速變遷的歷史階段，這樣的背景下使得身處其中的企業面臨著異常復雜的制度情境[1]。這種復雜性體現在不同的制度在同一個組織場域內形成了多種多樣的互動關系，包括替代、沖突和互補等，使得嵌入其中的企業面臨更多的挑戰和更大的不確定性，制度基礎觀稱之為“制度復雜性”[2]。嵌入其中的企業面對這樣復雜的制度情境，需要進行戰略邏輯的重塑，并且在全新的戰略邏輯指導下調整技術以及商業模式等模塊，實現持續穩定的高質量成長，企業具體的戰略行為就是制度與組織之間不同的互動關系所導致的結果。Oliver[3]進一步提出，這種互動不是制度單方面對企業等組織產生影響，組織亦能夠根據自身的特征對外部制度情境的變化做出相應的戰略決策來進行回應。

戰略邏輯決定了一個企業的行為范式。制度情境已然成為戰略邏輯形成的重要依據，而非簡單的背景因素。置身于如此復雜多樣的制度環境之中，企業如何平衡這些多元化的、甚至可能相互沖突的制度并建立起不同的戰略邏輯成為企業生存和發展的關鍵，這亦是制度與組織研究領域新興的熱點。

盡管現有研究表明，制度情境是影響企業戰略邏輯選擇的關鍵因素，但其更多地關注制度和制度過程本身，沒有基于制度視角給予組織行為充分的解釋[4]，且未能剖析制度復雜性對戰略邏輯形成的影響過程和機制。諸多關于戰略邏輯形成的研究仍聚焦于影響因素層面，未能揭示其影響機理，尤其基于中國獨特的制度情境的針對性研究依然不足。因此，本文從制度理論出發，通過對遼寧孔雀表業有限公司的縱向案例研究，剖析制度演變過程及其復雜性對戰略邏輯形成的影響過程和機制，以彌補現有研究不足，并期望能為組織能動地響應制度情境挑戰、建立有利于企業持續發展的戰略邏輯提供理論指導。

二、文獻綜述

（一）制度情境的復雜性

對于“制度復雜性”目前學術界尚未形成統一定義，被普遍認同的是Greenwood等[4]提出的制度復雜性產生的情境，即由于不同機構從不同的制度邏輯出發，對組織提出彼此不相容的制度要求所出現的一種復雜狀態，制度的復雜性體現在組織面對的制度邏輯的數量越多，其所處的制度環境就越復雜。

從內容看，現有研究認為制度邏輯之間主要有沖突、共存、融合和互補四種關系。早期的研究主要集中于制度邏輯之間的沖突和矛盾，認為不同的制度邏輯之間是對立的不相容的，Greenwood等[5]指出這種沖突體現在“角色、實踐做法、技能、方案以及績效標準”等方面，并最終可能導致一種制度邏輯被另一種制度邏輯所取代。持共存觀點的學者如Raaijmakers[6]則認為，即使制度邏輯之間表面上呈現出不相容的沖突狀態，但仍可以在某個場域內長期共存，其共存模式與場域內的具體的行動者有關。進一步，有學者通過實際案例發現邏輯之間是可以融合可以互補的。Battilana和Dorado[7]通過對玻利維亞的小額信貸組織的研究發現，小額信貸組織就是“扶貧開發邏輯”和“銀行邏輯”融合形成的一種混合型組織形式。從時間維度出發，對制度復雜性進行研究的學者強調，制度復雜性的狀態會隨著組織所處場域的發展而發生變化。Granqvist和Gustafsson[8]認為，制度的這種復雜性并非一成不變，而是具有動態變化的特征。

事實上，多元制度構成的復雜制度情境已經成為當今現代社會經濟生活中的常態。當前我國企業所嵌入的最為顯著的情境就是轉型經濟，李垣和田龍偉[9]認為，轉型經濟中企業所處的獨特制度情境除了經濟、政治以及社會的改革，還有中國傳統文化和認知。鄒國慶和王京倫[10]指出，我國目前的經濟體制是由計劃經濟和市場經濟并存形成的二元制結構。因此，本文通過分析企業所處的外部制度情境，主要討論國家邏輯和市場邏輯。

（二）企業戰略邏輯

對于“戰略邏輯”的研究始于戰略管理學者對邏輯思維的關注，這一概念最早是由Kim和Mauborgne[11]在研究企業的高成長戰略邏輯時首次提出的。對于戰略邏輯的內涵不同學者之間存在一定的分歧，這也導致了對其內容的差異化研究。Saloner等[12]認為，戰略邏輯的內涵就是在戰略形成的過程中背后所依據的邏輯推理。持這一觀點的學者在戰略邏輯內容的研究上傾向于對企業各項戰略方案形成的因果邏輯進行探究。另有學者認為，戰略邏輯是企業戰略必須遵從經濟的、商業的邏輯和規則，并在這一理解的基礎上專注于對企業戰略是如何遵從經濟的、商業的邏輯和規則進行研究。如加里洛[13]在對戰略邏輯的研究中直接將其作為一種經濟邏輯，認為企業戰略邏輯實質上應該遵循微觀經濟學中的一些基本規律。陳春花[14]則認為，戰略邏輯是一種企業成長必須遵循的商業邏輯，當代企業共同的戰略邏輯就是“共同生長”，其本質上是對商業邏輯的服從。如何對戰略邏輯進行研究，現有研究成果也給出了方法上的支撐，即因果映射法。蘇丹和黃旭[15]采用該方法探討了外部環境對高管戰略邏輯形成的作用。

現有研究將戰略邏輯的調整分為能力邏輯、游擊邏輯和復雜邏輯三種，其中，能力邏輯主要是根據企業本身的能力去調整戰略;游擊邏輯是與其他組織進行合作重組來進行調整;復雜邏輯是通過構建生態系統來進行調整[16]。劉菲和王永貴[17]認為，當代中國的企業為了繼續生存并獲得高質量的發展，必須改變戰略邏輯，實現從價值獨創邏輯到生態邏輯、從傳統的商業模式邏輯到創新的商業模式邏輯、從產品主導邏輯到服務主導邏輯、從單一管理邏輯到多元靈活管理邏輯、從技術模仿邏輯到技術創新邏輯的轉變。

（三）制度復雜性與企業戰略邏輯

Oliver[3]最早提出組織應對制度復雜性的五種戰略，即逃避、折中、默許、反抗和操縱。但Raaijmakers等[18]認為，該研究局限于組織對于單個制度邏輯和制度要求的回應戰略，對于復雜的制度情境的組織缺乏解釋力。之后，學者針對這一領域展開了豐富的研究，主要從結構、人員、情境、時間和位置五個維度進行。結構維度如Binder[19]通過對一個美國的保障房服務機構的研究提出了區隔戰略，認為組織中的不同部門可以回應不同的制度要求，從而降低制度情境的復雜程度。更多的學者認為，組織處于復雜的制度情境之中，偏向于通過組織內部的結構去消化多種制度邏輯，通過組織內部的成員等微觀主體實現制度混合和均衡。人員維度重視組織的微觀基礎，即組織中的個人對復雜制度環境的回應方式的研究，Smets等[20]通過對英國“勞合社”保險的社團組織中的民族志的研究提出了“平衡戰略”，即組織中的成員可以通過不同的平衡機制來處理外部沖突矛盾的制度要求。情境維度認為，組織可以通過適應或改變所處情境對復雜的制度要求進行回應，如Meyer和Hllerer[21]通過對澳大利亞的上市公司進行實證研究提出組織回應的模糊戰略，企業可以通過采取一些模棱兩可的、中立的話語和行為制造一種模糊的情境，從而使制度的復雜程度降低。時間維度則強調組織響應的時機和時間安排等對效果的影響。Raaijmakers等[18]通過對荷蘭的兒童保育領域進行研究，提出了時間延遲戰略，組織面對的制度環境越復雜，回應的延遲時間也越長。位置維度強調組織所處的地理位置不同，其對制度邏輯的接納程度也不一樣，因而，可以通過遷移等方式來應對制度的復雜性。吳航和陳勁[22]基于適應與創新視角，識別出了跨國企業在并購整合過程中針對制度復雜性的兩種戰略響應方式——制度適應和制度共創。

（四）簡要評述

通過上述文獻的分析和梳理可以看出，對于制度復雜性而言，雖然學術界并無統一定義，但已從多個維度進行了探索和研究，我國學者亦致力于對制度復雜性的中國情境的研究，提出轉型經濟是當前我國企業所嵌入的最典型的制度情境。目前，對于戰略邏輯的研究主要集中在內涵、內容、研究方法以及動態變化等方面。對于制度復雜性與企業戰略邏輯關系的研究則集中于企業組織采取何種響應戰略來降低制度復雜性帶來的影響，并從不同層次、多個角度提出了不同的響應戰略。但對二者關系的研究還是局限于表面的影響，并未剖析戰略邏輯特別是面對復雜制度情境的戰略邏輯的形成機制和作用路徑，這亦是本文研究的目標。

三、研究設計

制度變遷和企業發展均是動態變化的，案例研究能夠更加清晰地刻畫其動態變化過程，對本文中“制度復雜性如何影響企業戰略邏輯形成”問題的回答更加有力?？v向案例研究的方法對于時間序列中的事件之間因果關系的觀察更加方便，因而本文采取縱向案例研究方法來觀察企業的發展過程。

（一）案例選擇

本文研究的核心問題是企業面對復雜多元的制度情境如何形成了不同的戰略邏輯問題。縱觀遼寧孔雀表業有限公司的發展歷程，從1957年的遼寧手表廠建立開始，歷經了多次的制度變遷，外部制度情境不斷變化，現在已經成長為國產機械手表機芯較具規模、配套能力較強、產品檔次較高的生產制造基地。因而筆者認為，對其進行研究有助于解釋本文的核心問題。加之對案例的典型性以及數據的可獲取性，本文選擇了遼寧孔雀表業有限公司（以下簡稱遼寧孔雀表業）作為案例的研究樣本。

（二）數據收集和分析策略

本文的案例數據主要來自于對遼寧孔雀表業高層管理者以及其他中層相關人員的訪談，主要訪談了遼寧孔雀表業的副總經理、研發部門負責人、辦公室主任等任職時間比較長且參與過孔雀表業發展史上一些重大事件的工作人員，確保取得的訪談資料更加有說服力。一項政策的制定和執行是置于一定的制度情境中的，尤其是對于轉型經濟情境下，把不同時期企業發展所處的制度環境考慮進去，才能得到更具解釋力的結論。因而，本文在進行案例分析時，首先，通過認真的閱讀整理取得的訪談記錄和相關資料，依據時間因素理順了遼寧孔雀表業發展的過程及關鍵事件。其次，使用關鍵事件軌跡法，將遼寧孔雀表業的發展過程劃分成了國家邏輯主導階段、市場邏輯興起階段、轉型階段和融合階段。

（三）案例背景

1.國家邏輯主導階段（1957—1978年）

遼寧孔雀表業有限公司的前身是遼寧手表廠，始建于1957年。在計劃經濟背景下，國家大力支持手表行業的發展，因而手表工業實現大規模的快速發展，遼寧孔雀表業成為具有表殼、表面、表針制造、寶石軸承、游絲發條等配套能力的大型企業。在企業成立最初二十年的發展歷程中，國家的計劃和干預如影隨形，企業建立起初就貢獻了大量的財政收入，1973年之前一直生產自主設計的機芯以及手表，1960—1965年生產“安東”牌手表，其機芯是按照蘇聯基洛夫手表的圖紙制造生產，產量在五年之內從2 000只增加到13 200只;1967年推出了“萬年青”牌手表，該手表裝載的機芯是將原機芯升級改造的防震機芯，到1970年初產量達到每年5萬多只;1970年成功研制出了SL2A新型機芯，并生產了裝配有該機芯的“紅旗”牌手表，并于1971年產量首次超過了15萬只。但自主研發機芯受設計產能和機芯零件加工、元器件配套等多方面的限制，手表產量增長緩慢達不到國家預期的產量需求。在這一背景下，于1973年轉產裝配有輕工部統一設計圖紙的SZL1A機芯的“紅旗”牌手表。使用統一機芯之后，手表的產量得到了大幅度的提升，轉產當年統機的“紅旗”牌手表產量就翻了一番達到30萬只。國家輕工部統一圖紙設計的機芯使企業的生產能力有了質的飛躍，但是其弊端也在發展的過程中逐步顯現。為了迎合國家的產量需要，企業片面追求手表產量，忽略了對手表質量的要求，進而導致手表質量逐年下降，劣質的手表賣不出去，積壓嚴重，最終多地商業部門停止了對遼寧孔雀表業生產的產品收購和經銷。計劃經濟國營企業只負責生產不關注銷售，由商業部門按照國家的統一計劃實行統購包銷，而商業部門停止對手表的采購，使企業的生存受到嚴峻的挑戰。

這一階段國家計劃經濟體制占據了主導地位，企業生存的制度情境相對單一，企業的響應方式是以服從國家的制度安排為主，內部并無研發部門和團隊，生產的圖紙、數量和銷售均是按照國家統一的規定進行。企業內部管理上呈現出高度集權的特征，管理僵化而缺乏活力。

2. 市場邏輯興起階段（1978—1994年）

黨的十一屆三中全會后，國家開始實行以計劃經濟為主、市場調節為輔的方針政策。隨著經濟結構的不斷調整和經濟體制的不斷改革，市場形勢上逐漸由“賣方市場” 轉向“買方市場”，市場的重要性與日俱增。為了適應這一外部制度情境的變化，企業在經歷過統一機芯的“紅旗”牌手表的問題后，進行了一系列的改革。首先，提高產品質量，在1979年終止生產“紅旗”牌手表轉產“孔雀”牌手表后，建立健全了質量管理規章制度，開展了QC小組活動，改革了技術和工藝，并且落實了質量經濟責任制，一系列措施使得產品質量得到了根本性的提升。并且還率先實行了“三包”政策和“聯保維修”政策，完善了售后服務工作，真正做到讓消費者買得放心。其次，企業及時敏銳地捕捉到了經濟形勢和市場形勢的深刻變化，深刻意識到做好工商關系才是新時期企業成長和發展的關鍵。1979年企業開創性地建立了“前店后廠”的工商關系，即商店先試銷企業推出的新款手表，然后企業根據試銷的情況判斷市場需要再組織下一步的生產。1982年又進一步建立了產品直供體系，將工商關系由“前店后廠”發展成為“工商一家、產銷一體”。在銷售形式上也形成了代銷與賒銷、零售與批發、提前付款與后期付款、隨時結算與定期結算等多種方式相結合的全新營銷模式。再次，提出新的戰略思想。企業大力發展新產品，完成了產品的更新換代;積極考察市場變化，及時根據市場需求投放新產品，保持了一定的競爭力，真正實現了產銷兩旺。

到了80年代中期，企業達到了擁有企業職工1.2萬人的發展鼎盛期，生產的“孔雀”“春蘭”等品牌的手表具有相當高的知名度，曾經被冠以“孔雀飛來不落腳”的美名，與上海、天津一起成為三大重點手表生產基地，1992年被國家定為“國家大型一檔企業”。

3. 轉型階段（1995—2007年）

我國正處于計劃經濟到社會主義市場經濟的轉型時期，隨著市場化程度的不斷提高，政府承擔的經濟職能越來越少，企業的自主權越來越大。與此同時，來自香港及其他國家的新穎美觀價格卻更加低廉的電子表進入大陸市場，并且迅速占領了大陸的手表市場，而遼寧孔雀表業生產的手表外觀樣式以及功能等仍停留在20世紀六七十年代，以致其銷量大幅下滑。原來計劃經濟時期下固定的銷售模式也受到了沖擊，現在產品是直接面向市場上眾多的需求和偏好不同的消費者，這種變換使得企業一時之間難以適應，產品的更新換代跟不上，經濟效益每況愈下使得職工接連下崗。

為了應對外部制度情境的這種變化，企業進行了一系列的改革。從技術的角度，將重心放在技術的更新和研發上。在基礎條件等各方面都比較落后的困難環境下，企業終于研發成功了中國第一只機械運動手表。此后，企業生產的機械運動手表不僅迅速打開了國內市場，并且遠銷海外，不斷擴大的出口額使得企業在國際市場上也占有了一席之地。遼寧孔雀表業于2003年還研制成功了代表機械表制造工藝中最高水平的表中之王——陀飛輪，從而獲得了一定的競爭優勢。

該階段企業調整了生產技術和組織結構，提高了管理和技術水準。從產品的角度，進行了產品結構的升級，由原來的單一品種大批量生產轉向多品種多檔次的生產結構。企業不僅在制表核心技術上不斷的創新，在手表的外觀上也進行了創新，出品了款式多樣的手表，并且推出了私人化的專屬定制系列。這一系列的改革新舉措，讓這個一度瀕臨倒閉的企業重新煥發了生機。

4. 融合階段（2008年至今）

在國家的宏觀形勢下，遼寧孔雀表業積極響應國家的政策進行改革，于2007年7月并入遼寧天賜投資發展集團有限公司，并且以天賜公司雄厚的資金背景為依托償還了拖欠銀行以及職工的債務，卸掉了身上沉重的歷史包袱。由于長時期在計劃經濟下經營，企業在改制初期面臨諸多困難。例如，雖然研發出了很多高端先進的技術和產品，但實際常年處于虧損的狀態;仍舊無法滿足和適應不同消費群體的多樣化需求;生產設備以及基礎設施都存在老化和落后問題，等等。針對這些過去遺留下來的問題和弊端，企業從園區建設、設備更新、技術改革、經營管理等方面進行了一系列的革新。首先，進行了廠區的改建。企業投資2億元建設了臨港手表工業園區，打造出了可以匹配其發展的，集研發、制造和文化展示于一體的現代化的工業園區。其次，進行了生產技術以及管理理念的革新。為了適應全球化的市場邏輯，企業在國家政策的支持下走出國門，引進先進的管理理念和團隊，天賜集團于2010年并購了基米泰克公司，隨后在瑞士日內瓦成立了查姆控股有限公司，主要進行高精度的鐘表設備維修以及改造工作。之后天賜公司又與臺灣翡仕公司合資，組建了現在的天仕（丹東）公司，通過這種合營安排成功地利用了臺灣公司品牌資源，借鑒了其先進的管理理念和市場營銷手段。與此同時，還與其他外觀設計以及制造的企業合作，打造了一條能夠服務全球市場的產業鏈。企業對其管理的體制機制也進行了改革。在生產管理上實行了訂單制度，即先簽合同再計劃生產。實行精細化的管理模式，將生產任務和指標不斷細化，按人計件。實施了新的銷售模式，一方面建立了一個由世界各地各界的精英組成的聯盟，通過這種聯盟把傳統銷售演變成一種圈層的、商業化的運作和銷售;另一方面，利用自媒體等新興媒體推廣產品，線上線下同步銷售。

四、研究討論

（一）制度復雜性是時間維度與內容維度的融合

從時間維度，制度復雜性并非一成不變而是動態變化的。遼寧孔雀表業從新中國成立初期，歷經了計劃經濟、改革開放、市場經濟、國企改革等制度發展過程，企業自身發展經過了國家邏輯主導階段、市場邏輯興起階段、轉型階段和融合階段。尤其在市場邏輯興起階段，市場導向不明確，規則邊界不清晰，加之新舊制度之間存在競爭、沖突，甚至替代關系，使企業難以判斷制度要求和制度方向，以致制度復雜性增強，這也致使遼寧孔雀表業在該階段形成了游擊戰略邏輯。

從內容維度，通常制度邏輯涉及國家、市場、企業自身等層面，其多樣性是制度復雜性的一個重要體現。此外，制度邏輯之間存在迭代、沖突等不一致現象。遼寧孔雀表業在國家邏輯主導階段和市場邏輯興起階段，面臨的國家和市場邏輯均不一致，計劃經濟體制下，國家邏輯占據著主導地位，無法完全滿足市場多樣化的需求，致使企業難以平衡二者關系。

（二）戰略邏輯的形成是一個動態演化過程

遼寧孔雀表業歷經四個階段的發展，外部制度從計劃經濟到市場經濟的轉變，從國家統一圖紙生產機芯到鼓勵民營經濟發展，企業戰略邏輯相應地從服從邏輯、游擊邏輯、能力邏輯到復雜邏輯動態演化（如圖1所示）。

圖1 戰略邏輯的動態演化過程

從圖1可以看出，在國家邏輯主導階段，計劃經濟思維嚴重，生產機型和數量均由國家商業部門決定。企業理所當然地向國家的制度安排靠近，只能生產國家要求的產品，企業自身無權決定產品種類和生產數量，因此，企業戰略邏輯為服從邏輯。

在市場邏輯興起階段，盡管依然受到計劃體制的束縛，但是隨著經濟體制改革逐步展開，市場上日用消費品的供應逐漸增多，在這種情境下，遼寧孔雀表業既要滿足市場需求，又不能突破現有經濟體制和框架，戰略邏輯從服從邏輯轉為游擊邏輯。遼寧孔雀表業既希望放松對國家制度的依賴，但又無法完全脫離制約，所以企業既不違反既有的國家制度，又不放棄市場機會。根據國內外市場形勢變化的規律，及時生產和投放新品種，收到了較好的效果。

在轉型階段，市場在經濟活動中的作用逐步提升，市場化的程度擴大，國企改革的深入推進使企業有了更大的經營自主權。遼寧孔雀表業戰略邏輯調整為能力邏輯，讓自身能力決定企業發展水平，重視管理能力和創新能力的塑造，從組織結構、管理方式和產品結構均做了諸多調整。

在制度融合階段，我國經濟體制改革進一步深化，市場化改革程度進一步提升，國家邏輯和市場邏輯一致性增強，二者相互融合。遼寧孔雀表業戰略邏輯不再是單一向度的，轉為復雜邏輯，通過整合國家邏輯、市場邏輯以及企業內外部資源，高度嵌入產業鏈或集群之中，并立足于全球市場和資源，積極參與國際合作，實行全面改革。

（三）企業響應在制度情境與戰略邏輯中起傳導作用

企業響應被視為應對制度行為方式，表現為主動或者被動。企業不僅需要響應主流制度要求以獲取合法性，更需要根據成本和效率考慮響應方式，進而形成戰略邏輯，遵循著“制度情境—企業響應—戰略邏輯”的路徑。本文根據國家邏輯和市場邏輯兩個維度的高低劃分企業響應方式，將企業響應方式劃分為國家邏輯傾向型、市場邏輯傾向型、協調型和融合型（如圖2所示）。

圖2 企業響應方式劃分

在國家邏輯主導階段，遼寧孔雀表業受體制機制約束，以國家邏輯傾向型方式響應制度安排，市場傾向很低，一味追求符合國家關于生產和銷售的要求，以完成國家下達的指標，進而形成了服從戰略邏輯。在市場傾向階段，整個市場呈現出了激烈競爭的新局面，遼寧孔雀表業在經營管理上有了新的認識和轉變，以市場邏輯傾向響應方式，開展市場調查，做好信息反饋，適時地制訂經營決策，并采取了一系列措施，提高企業適應市場變化的能力，使產品適銷對路。在國家制度約束下，而又快速轉向市場的響應，促進了游擊戰略邏輯的形成。轉型階段，國家邏輯和市場邏輯逐漸實現平衡與協調，故而遼寧孔雀表業對國家邏輯和市場邏輯的傾向均比較適中，以協調型的響應方式，加快了企業結構的調整和經營體制的改革、進行自主的技術研發和創新來帶動企業的進步，提高市場競爭力，幫助企業走出了暫時的困境，在這基礎上形成了企業的能力戰略邏輯。在融合階段，國家邏輯和市場邏輯一致性提高，且高度融合，在國家政策的大力扶持和鼓勵下，圍繞著市場需求，建立了全新的經營模式，如整合全球資源、精細化管理、營銷模式變革等，在這一系列響應措施基礎上，形成了企業的復雜戰略邏輯（如圖3所示）。

圖3 企業響應的傳導作用

五、結論與啟示

本文以遼寧孔雀表業有限公司為例，通過對國家邏輯、市場邏輯的識別，探索企業戰略邏輯的形成機制。研究發現，戰略邏輯隨著制度的演變而變化，案例企業隨著國家邏輯主導階段、市場邏輯興起階段、轉型階段和融合階段，戰略邏輯相應地從服從邏輯、游擊邏輯、能力邏輯到復雜邏輯動態演化，進一步驗證了Granqvist和Gustafsson等[8]學者關于動態性的觀點。與此同時，本文引入“企業響應”這一變量，分析其在制度情境與企業戰略邏輯形成之間的作用，并發現，企業響應以國家邏輯傾向、市場邏輯傾向、協調和融合等方式，傳導著制度情境對戰略邏輯的影響，構建了“制度情境—企業響應—戰略邏輯”的路徑，揭示了企業在制度情境下戰略邏輯形成的過程和機制。

本文的研究結論為我國企業響應制度情境并形成戰略邏輯提供了參考依據。面對制度情境的復雜性，企業應當充分考量制度和各方主體間的利害關系，進而采取與之相應的響應方式和戰略邏輯。在這一過程中，企業尤其應重視資源能力的積累，在響應制度情境時充分發揮自身優勢，變“被動”為“主動”，從制度情境變局中捕捉機會。同時，企業需積極培育分析能力，預測未來可能出現的制度要求，進而提前布局，為企業帶來領先于其他競爭者的獨占效率和合法性優勢。此外，對于制度供給者而言，尤其要重視單向性制度的合力作用，時刻關注市場環境的動態變化，促使制度安排與市場的發展速度相匹配，增強國家邏輯和市場邏輯的一致性。特別是在目前的制度融合階段，盡可能避免制度之間的沖突，利用整合等策略實現制度的主導或平衡。

本文使用了縱向案例研究方法，盡管嚴格考量了數據和分析的信效度問題，而且彌補了現有研究的不足，但是仍然存在一定的局限性。首先，戰略邏輯不僅受制度復雜性的影響，還受到管理認識、資源整合能力等諸多管理者和企業層面因素的制約，所以，這些因素對區分企業響應和戰略邏輯的關鍵環節會生產一定影響。其次，盡管本文對案例企業遼寧孔雀表業的制度情境、響應方式和戰略邏輯的形成和演化進行了較好的歸納總結，且揭示了戰略邏輯在外部制度情境下的形成過程和機制，初步構建了形成路徑，但顯然缺乏大樣本的檢驗，結論的普適性有待進一步驗證。當然，該局限與本文所采用的單案例研究方法有關，未來研究需要綜合考慮多種因素，并采用多案例研究和大樣本統計研究以彌補上述不足。

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（責任編輯：徐雅雯）

[DOI]10.19654/j.cnki.cjwtyj.2021.08.012

[引用格式]張琳琳. 制度情境復雜性與企業戰略邏輯形成機制——基于遼寧孔雀表業有限公司的案例研究[J]. 財經問題研究，2021，（8）：113-120.

收稿日期：2021-06-14

基金項目：遼寧省社會科學規劃基金重點項目“資源逆境下遼寧新時代企業家精神培育中的使命漂移：產生、影響及抗毀機制”（L20AGL003）

作者簡介：張琳琳（1983-），女，遼寧沈陽人，講師，博士，主要從事創新管理理論研究。E-mail：zhanglinlin.321@163.com