深化教育集團化辦學 構建學校發展共同體

張爽

基礎教育集團化辦學（以下簡稱“集團化辦學”）特指近年來在基礎教育領域中出現的，依托一個或若干個優質學校，通過優勢互補或以強帶弱的方式，以契約為紐帶建立的學校間合作的組織形態。與“集團化辦學”有關或相近的名詞，還有名校辦分校、一體化學校、一校多址、教育聯盟、教育組團、教育集團等。目前，集團化辦學已經成為教育治理現代化的主要途徑。然而，集團化辦學的過程中仍存在著一些突出的挑戰與問題。在力圖構建高質量教育體系的“十四五”規劃開局之年，在集團化辦學開展二十年的重要時間節點上，在指向教育現代化2035的關鍵時期，集團化辦學該朝著什么樣的方向發展？又該怎樣超越形式上的集團化？

集團化辦學的理想樣態

集團化辦學不是復制某一種所謂成功模式的巨型學校，也不是通過增加一個管理層級干預學校辦學自主權，而是促進整個集團內教育治理體系和治理能力的現代化，增加學校活力，承擔更廣泛的社會責任。

集團化辦學中的各成員校追求的是在加入教育集團后，在學校辦學聲譽、社會影響力、教師的專業發展、學生的健康成長等方面共同成長，形成多中心、多層次、緊密聯系的學校發展共同體，不斷增強創造力，實現教育的高質量發展。高質量發展不是復制一種“曾經成功”的模式，也不是“削峰填谷”，更不是功利主義的某些特定數據的“高質量”，而是遵循教育規律和辦學規律，賦權增能，實現學校自主、內涵式發展，形成學校合作發展的生態體系。

深化集團化辦學的“應有之義”

凝聚共識，創新治理機制。集團化辦學涉及多元主體，其初心與使命是所有成員學校的公共目標和價值共識，也是激發所有相關主體積極性、責任感的重要力量。集團化辦學成員校、干部、教師之間的認同、信任、相互依賴與支持等情感的聯結非常關鍵。為何要采取集團化辦學的路徑、集團化辦學可以解決哪些非集團化辦學無法解決的問題，都是必須厘清的根本問題。多元行動主體（既包括教育行政部門、專業組織、社區、社會機構等，也包括集團內學校）要通過互動建立新的關系機制，形成新的游戲規則，圍繞公共目標自主協調整合、發揮整體效應。通過公共目標、共享愿景、信任與承諾激發行動主體的積極性與活力，形成自組織性，以適應不確定的環境和無序性的挑戰。

系統評估，深化供給側改革。集團化辦學指向構建高質量教育體系，不是政府權力的進一步擴大，而是政府在堅守責任的同時授權，做好供給側改革，重構基礎教育辦學格局和體系。

首先，要盡快開展系統評估。各地有關集團化辦學的實踐基礎不同，對集團化辦學的理解水平不一，教育行政部門必須盡快拿出有關評估的頂層設計和總體工作方案，各區域可根據實際情況制定操作細則，以引導集團化辦學健康發展。需要注意的是，評估并非只針對結果，而是貫穿集團化辦學全過程。當評估主體不同時，評估的各方面都會有所不同，目前要重點建構多層級評估體系，既要做好外部評估的指標體系研發，還要注重引導集團化學校做好自我評估。外部評估主要回應公共教育系統的整體訴求，并引導社區、家長等利益相關者和科研機構、企業等資源單位的多元參與。自我評估（也有集團稱之為內部督導）是一種專業導向的內部評估，集團可以通過自我評估確知核心事項的發展狀況、經驗及短板、未來重點發展的領域等，這是外部評估很難涵蓋的“細節”，但卻是集團活力的來源。

其次，要探索建立試驗區或試驗校，向體制機制改革要增量。一方面，要完善集團化辦學的準入和退出機制。集團化不是學校發展的唯一路徑，集團化辦學也不是要建立巨型學校。在繼續保持學校合作的基礎上，成熟發展的學校可以在法人關系等方面逐步獨立;另一方面，在跨省域集團化、跨體制集團化等領域中主動開展試驗，建立試驗校或試驗區，為集團化辦學注入新活力。跨省域集團化辦學必然要帶來制度體系的整體優化，跨體制集團化要充分發揮公與私的優勢、規避短板，構建高質量的公共教育體系。

彈性管理，加快支持系統升級。集團化辦學的核心是管理一體化，存在多種有效的實踐模式。不同實踐模式的工作任務和支持系統各有不同，對各區教育行政部門的教育治理能力挑戰很大。總體看來，從管理一所單體學校到管理一個集團，尤其是跨區甚至跨省域、跨體制集團化辦學后，區域行政支持的系統升級迫在眉睫，要制定彈性的學校管理政策和制度。

各區縣教育行政部門應該著眼全局，加強研究，科學研判，審慎決策。一是要對區域內所有學校的總體布局和發展的可能性做好研究和預測，做好集團化學校和非集團化學校的總體規劃，不能顧此失彼或以破壞生態的方式改革。二是完善集團化辦學的組織保障機制，當前郊區引進城區優質集團資源的做法開始增多，要打破區域間的政策壁壘，進一步明確合作區縣、集團及學校的權力與責任，充分發揮集團及學校的能動性和靈活性。三是切實解決干部和教師在輪崗交流、職業晉升、專業發展等方面的難題。如，以集團為單位統籌確定集團內的領導職級職數、將教師從“學校人”轉變為“集團人”、突破編制的限定等。四是形成支持學校合作的良好教育生態，包括進一步打通集團校與非集團校間的組織邊界，搭建區域資源共享平臺，促進優質教育資源更高水平的共享。

章程建設，推進現代化治理。集團化辦學并不是增加一個管理層級干預學校辦學自主權。一位小學校長在訪談中曾表示：“校長必須時常與教師在一起，才能了解教師并獲得教師的信任，這是很自然的情感流動過程。如果層級過多，就會影響校長的‘在場感，必然會影響辦學效果。”因此，對于集團化學校來說，目前面臨的最迫切問題是集團治理體系和治理能力的現代化。

章程是集團化學校發展的總綱領，是一種“賦權增能”的軟法，當組織規模擴大、多中心驅動、扁平化管理逐步推進時，通過章程會提高治理的靈活性和成果的可預期性。要以集團的章程建設為抓手，進一步改善集團內部治理結構，協調集團內各成員校權利、義務;明確集團發展規劃，理順決策的執行、監督和保障等各環節關系與職能，提升集團整體的管理水平;明確、細化各類學校管理者在人員、經費和分配等問題上的合理權限;強化目標管理責任制，加強集團內各成員單位的績效考核;提高集團管理效能，通過多元化的辦學模式、聯結方式，使得各辦學主體能夠最優化地形成合作體。

此外，集團內制度創新要圍繞適切度、一致度和創新度展開，發揮集團化辦學的組織性優勢。適切度是指集團化辦學所構建的制度體系適應集團化辦學目標、集團規模、類型、自主權、成員校實踐基礎等的程度。處理好集權和分權的關系，集權不等于完全控制和命令，放棄多樣性，分權也要關注制度約束與核心理念;一致度是指經由所構建的制度體系在集團層面達到的文化體系與知識體系、理論與實踐的相互支持度;創新度是指面對教育行政部門與集團、集團內部成員校之間、學校與教師之間新的權力配置情況，集團層面在組織結構、制度安排、領導團隊方面創造性解決問題的程度。

集團化實際上是一種賦能的過程，深化教育集團辦學必須構建系統賦能的生態體系，大膽探索、協同改革，打破學校的封閉與隔離，從而創造出“發展共同體”，實現教育高質量發展的目標。

（作者系首都師范大學教育學院副院長，教授）

責任編輯：王梓霖