深化教育集團化辦學 構建學校發(fā)展共同體

張爽

基礎教育集團化辦學（以下簡稱“集團化辦學”）特指近年來在基礎教育領域中出現(xiàn)的，依托一個或若干個優(yōu)質(zhì)學校，通過優(yōu)勢互補或以強帶弱的方式，以契約為紐帶建立的學校間合作的組織形態(tài)。與“集團化辦學”有關或相近的名詞，還有名校辦分校、一體化學校、一校多址、教育聯(lián)盟、教育組團、教育集團等。目前，集團化辦學已經(jīng)成為教育治理現(xiàn)代化的主要途徑。然而，集團化辦學的過程中仍存在著一些突出的挑戰(zhàn)與問題。在力圖構建高質(zhì)量教育體系的“十四五”規(guī)劃開局之年，在集團化辦學開展二十年的重要時間節(jié)點上，在指向教育現(xiàn)代化2035的關鍵時期，集團化辦學該朝著什么樣的方向發(fā)展？又該怎樣超越形式上的集團化？

集團化辦學的理想樣態(tài)

集團化辦學不是復制某一種所謂成功模式的巨型學校，也不是通過增加一個管理層級干預學校辦學自主權，而是促進整個集團內(nèi)教育治理體系和治理能力的現(xiàn)代化，增加學校活力，承擔更廣泛的社會責任。

集團化辦學中的各成員校追求的是在加入教育集團后，在學校辦學聲譽、社會影響力、教師的專業(yè)發(fā)展、學生的健康成長等方面共同成長，形成多中心、多層次、緊密聯(lián)系的學校發(fā)展共同體，不斷增強創(chuàng)造力，實現(xiàn)教育的高質(zhì)量發(fā)展。高質(zhì)量發(fā)展不是復制一種“曾經(jīng)成功”的模式，也不是“削峰填谷”，更不是功利主義的某些特定數(shù)據(jù)的“高質(zhì)量”，而是遵循教育規(guī)律和辦學規(guī)律，賦權增能，實現(xiàn)學校自主、內(nèi)涵式發(fā)展，形成學校合作發(fā)展的生態(tài)體系。

深化集團化辦學的“應有之義”

凝聚共識，創(chuàng)新治理機制。集團化辦學涉及多元主體，其初心與使命是所有成員學校的公共目標和價值共識，也是激發(fā)所有相關主體積極性、責任感的重要力量。集團化辦學成員校、干部、教師之間的認同、信任、相互依賴與支持等情感的聯(lián)結非常關鍵。為何要采取集團化辦學的路徑、集團化辦學可以解決哪些非集團化辦學無法解決的問題，都是必須厘清的根本問題。多元行動主體（既包括教育行政部門、專業(yè)組織、社區(qū)、社會機構等，也包括集團內(nèi)學校）要通過互動建立新的關系機制，形成新的游戲規(guī)則，圍繞公共目標自主協(xié)調(diào)整合、發(fā)揮整體效應。通過公共目標、共享愿景、信任與承諾激發(fā)行動主體的積極性與活力，形成自組織性，以適應不確定的環(huán)境和無序性的挑戰(zhàn)。

系統(tǒng)評估，深化供給側改革。集團化辦學指向構建高質(zhì)量教育體系，不是政府權力的進一步擴大，而是政府在堅守責任的同時授權，做好供給側改革，重構基礎教育辦學格局和體系。

首先，要盡快開展系統(tǒng)評估。各地有關集團化辦學的實踐基礎不同，對集團化辦學的理解水平不一，教育行政部門必須盡快拿出有關評估的頂層設計和總體工作方案，各區(qū)域可根據(jù)實際情況制定操作細則，以引導集團化辦學健康發(fā)展。需要注意的是，評估并非只針對結果，而是貫穿集團化辦學全過程。當評估主體不同時，評估的各方面都會有所不同，目前要重點建構多層級評估體系，既要做好外部評估的指標體系研發(fā)，還要注重引導集團化學校做好自我評估。外部評估主要回應公共教育系統(tǒng)的整體訴求，并引導社區(qū)、家長等利益相關者和科研機構、企業(yè)等資源單位的多元參與。自我評估（也有集團稱之為內(nèi)部督導）是一種專業(yè)導向的內(nèi)部評估，集團可以通過自我評估確知核心事項的發(fā)展狀況、經(jīng)驗及短板、未來重點發(fā)展的領域等，這是外部評估很難涵蓋的“細節(jié)”，但卻是集團活力的來源。

其次，要探索建立試驗區(qū)或試驗校，向體制機制改革要增量。一方面，要完善集團化辦學的準入和退出機制。集團化不是學校發(fā)展的唯一路徑，集團化辦學也不是要建立巨型學校。在繼續(xù)保持學校合作的基礎上，成熟發(fā)展的學校可以在法人關系等方面逐步獨立;另一方面，在跨省域集團化、跨體制集團化等領域中主動開展試驗，建立試驗校或試驗區(qū)，為集團化辦學注入新活力。跨省域集團化辦學必然要帶來制度體系的整體優(yōu)化，跨體制集團化要充分發(fā)揮公與私的優(yōu)勢、規(guī)避短板，構建高質(zhì)量的公共教育體系。

彈性管理，加快支持系統(tǒng)升級。集團化辦學的核心是管理一體化，存在多種有效的實踐模式。不同實踐模式的工作任務和支持系統(tǒng)各有不同，對各區(qū)教育行政部門的教育治理能力挑戰(zhàn)很大。總體看來，從管理一所單體學校到管理一個集團，尤其是跨區(qū)甚至跨省域、跨體制集團化辦學后，區(qū)域行政支持的系統(tǒng)升級迫在眉睫，要制定彈性的學校管理政策和制度。

各區(qū)縣教育行政部門應該著眼全局，加強研究，科學研判，審慎決策。一是要對區(qū)域內(nèi)所有學校的總體布局和發(fā)展的可能性做好研究和預測，做好集團化學校和非集團化學校的總體規(guī)劃，不能顧此失彼或以破壞生態(tài)的方式改革。二是完善集團化辦學的組織保障機制，當前郊區(qū)引進城區(qū)優(yōu)質(zhì)集團資源的做法開始增多，要打破區(qū)域間的政策壁壘，進一步明確合作區(qū)縣、集團及學校的權力與責任，充分發(fā)揮集團及學校的能動性和靈活性。三是切實解決干部和教師在輪崗交流、職業(yè)晉升、專業(yè)發(fā)展等方面的難題。如，以集團為單位統(tǒng)籌確定集團內(nèi)的領導職級職數(shù)、將教師從“學校人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹瘓F人”、突破編制的限定等。四是形成支持學校合作的良好教育生態(tài)，包括進一步打通集團校與非集團校間的組織邊界，搭建區(qū)域資源共享平臺，促進優(yōu)質(zhì)教育資源更高水平的共享。

章程建設，推進現(xiàn)代化治理。集團化辦學并不是增加一個管理層級干預學校辦學自主權。一位小學校長在訪談中曾表示：“校長必須時常與教師在一起，才能了解教師并獲得教師的信任，這是很自然的情感流動過程。如果層級過多，就會影響校長的‘在場感，必然會影響辦學效果。”因此，對于集團化學校來說，目前面臨的最迫切問題是集團治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。

章程是集團化學校發(fā)展的總綱領，是一種“賦權增能”的軟法，當組織規(guī)模擴大、多中心驅(qū)動、扁平化管理逐步推進時，通過章程會提高治理的靈活性和成果的可預期性。要以集團的章程建設為抓手，進一步改善集團內(nèi)部治理結構，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員校權利、義務;明確集團發(fā)展規(guī)劃，理順決策的執(zhí)行、監(jiān)督和保障等各環(huán)節(jié)關系與職能，提升集團整體的管理水平;明確、細化各類學校管理者在人員、經(jīng)費和分配等問題上的合理權限;強化目標管理責任制，加強集團內(nèi)各成員單位的績效考核;提高集團管理效能，通過多元化的辦學模式、聯(lián)結方式，使得各辦學主體能夠最優(yōu)化地形成合作體。

此外，集團內(nèi)制度創(chuàng)新要圍繞適切度、一致度和創(chuàng)新度展開，發(fā)揮集團化辦學的組織性優(yōu)勢。適切度是指集團化辦學所構建的制度體系適應集團化辦學目標、集團規(guī)模、類型、自主權、成員校實踐基礎等的程度。處理好集權和分權的關系，集權不等于完全控制和命令，放棄多樣性，分權也要關注制度約束與核心理念;一致度是指經(jīng)由所構建的制度體系在集團層面達到的文化體系與知識體系、理論與實踐的相互支持度;創(chuàng)新度是指面對教育行政部門與集團、集團內(nèi)部成員校之間、學校與教師之間新的權力配置情況，集團層面在組織結構、制度安排、領導團隊方面創(chuàng)造性解決問題的程度。

集團化實際上是一種賦能的過程，深化教育集團辦學必須構建系統(tǒng)賦能的生態(tài)體系，大膽探索、協(xié)同改革，打破學校的封閉與隔離，從而創(chuàng)造出“發(fā)展共同體”，實現(xiàn)教育高質(zhì)量發(fā)展的目標。

（作者系首都師范大學教育學院副院長，教授）

責任編輯：王梓霖