價值驅動型項目管理更注重結果

弗蘭克·薩拉迪斯

在項目管理中，我們通過設立指標來跟蹤項目進度，確定項目的健康狀況和成功程度，比如眾所周知的“鐵三角”，按時、按預算和在項目范圍內管理客戶對質量的期望成為項目評估的基礎。后來，我們根據項目類型，對“鐵三角”進行了修改，在對項目進行審查時考慮時間、成本、范圍、風險、質量和資源等因素，這些因素也被稱為“關鍵績效指標”（Key Performance Indicator，KPI）。這些“健康檢查”基本上是審計，重點是度量，雖然有一定的必要性，但它們并不能準確、清晰地反映項目健康狀況，因為沒有考慮到項目的真正價值。

價值驅動型項目管理方法不同于傳統的計劃驅動的方法，它側重結果（Outcome）而不是產出（Output）。計劃驅動的項目產生可交付成果，當可交付成果被接受時，項目被視為“完成”。在計劃驅動的項目中，沒有人關注項目可交付成果是否滿足接收者的需要，產品按規格制造、合同條款得以滿足就標志著項目結束了。價值驅動的項目基于項目完成后所產生的積極影響來衡量成功。在價值驅動的項目中，項目可交付成果的接收者或所有者更深入地參與項目規劃、審查和評估績效，變更管理的目標是實現“預期結果”，而不是“計劃結果”。我們根據變更帶來的感知價值而不是其影響項目進度的程度來評估變更。

價值驅動型項目管理注重什么？

價值驅動型項目管理是一種確定項目實際價值的新方法。價值驅動型項目管理基于以下7個假設。

（1）如果你做的是錯誤的項目，那么項目執行得再完美也無關緊要。

（2） 按時、在預算范圍內完成的項目并不一定成功。

（3） 滿足“鐵三角”的項目并不一定在項目完成后產生必要的商業價值。

（4） 擁有成熟的項目管理實踐并不能保證項目完成后會有商業價值。

（5） 價格是你所付出的，價值是你得到的。

（6） 商業價值是你的客戶認為值得付出的東西。

（7） 當商業價值實現時，項目就成功了。

這些假設是價值驅動型項目管理的基礎。除了7個假設之外，加里·海爾肯斯（Gary Heerkens）在《精通商業的項目經理》（The Business Savvy Project Manager）中提到，價值驅動型項目管理還必須考慮以下“商業價值因素”。

（1）有時，一個在預算上超支的項目從商業角度看卻是劃算的。

（2）一組產生正現金流的項目并不一定代表一家公司的總體最佳投資機會。

（3）從數學上講，不可能同時將所有項目列為第一優先級。

（4）一個組織在同一時間做太多的項目并不能真正完成更多的工作。

（5）從商業角度來看，強迫項目團隊接受不切實際的最后期限是極其有害的。

綜上所述，價值驅動型項目管理應關注以下幾個方面：市場需求；資源可用性和容量風險；可行性；與組織戰略目標的聯系；有形的收益（財務）和無形的收益（良好意愿、客戶滿意度、品牌聲譽）。這些因素應該包括在項目的商業案例中。

價值驅動型項目管理注重結果，與結果有關的討論應包括：發生了什么變化？有什么改進？生產力是如何提高的？如何工作才能效率更高？我們因這個項目節省了什么？現在哪些流程效率更高？這個項目有什么不同？誰在受惠、如何受惠？這些問題為價值度量提供了基礎。它們比以下傳統問題更有意義：你按時完成項目了嗎？你超出預算了嗎？你控制范圍了嗎？如果項目經理和他們的團隊專注于價值，他們的公司可能會從滿意的客戶那里獲得額外的業務，這些客戶將購買更多的產品，并與其他潛在客戶分享他們的經驗。

如何定義價值？

過去我們常用“鐵三角”或KPI來衡量項目成功，如今，衡量項目成功的重點已變成一組與價值相關的新指標。在價值驅動型項目管理中，最關鍵的是要理解和定義“價值”的含義。價值和質量是相關聯的。質量的流行定義是：一個對象或實體（如流程、產品或服務）滿足一組特定屬性或需求的程度。如果你問你的客戶如何定義質量，你可能會得到這樣的回答：“我只有見到時才知道。”（Ill know it when I see it.）這種回答顯然沒有幫助，定義質量并不容易，在要求客戶定義價值時也是如此。

為了幫助人們定義質量，我們可以創建一個“性能”列表。“性能”列表就像“思想催化劑”，為客戶提供描述質量的詞匯。“性能”列表的例子包括：可維護性、可用性、可移動性、耐久性、可操作性、穩定性、可負擔性、兼容性、可靠性、可生產性、可擴展性、可維護性、適應性、社會可接受性。向客戶提供這些質量詞匯表將有助于雙方就產品或服務的接受程度達成共識。

定義價值與以上定義質量的方式類似。價值的定義有很多，一個常見的定義是“某物對某人的重要性”。在項目環境中，相關方，特別是客戶和最終用戶，將在評估產品或服務時確定他們是否體驗到了價值。

如何建立價值驅動型組織？

價值驅動型組織遵循以下簡單的規律：

（1）每位員工每天都專注于創造價值。

（2）創造價值帶來極高的品牌認可度。

（3）極高的品牌認可度意味著成功。

（4） 持續的成功需要不斷創造價值。

由此可見，建立價值驅動型組織是一個持續的過程，這是一次旅行，不是目的地。

要成為價值驅動型組織，需要建立四個基石：財務成功、內部成功、與客戶相關的成功及未來的成功。

財務成功。財務成功是公司評估、選擇和論證項目實施的能力。論證基于項目相對于成本的收益。詳細的商業案例是必要的，以確保進行了適當的盡職調查，包括市場分析、可行性、風險評估和投資回報預測。項目組合管理過程可提供分析、選擇、評估和批準將產生最大收益的項目的方法。

內部成功。組織建立一個支持性的環境，各職能小組以協作的方式開展工作，內部流程不斷得到改進，合作程度很高。組織建立一支隨時準備變革的隊伍，鼓勵創新和創造力。

與客戶相關的成功。所有級別的員工都了解取悅客戶的重要性，作為一個團隊他們能快速解決問題。重點是組織要確保客戶的期望已經確定，角色和責任是明確的，每個員工都為他們的內部和外部客戶提供特定的支持。

未來的成功。組織具有很強的適應性和變革準備能力。組織能夠監測趨勢，預測客戶需求，有效利用技術，不斷提高員工能力，以滿足未來商業環境的需求。要取得未來的成功，關鍵是組織要有一個清晰的戰略視角和長期的生存計劃。這意味著保持強大的客戶關系，不斷關注市場的新趨勢和變化，并為技術變革做好準備，確保組織現有人才具備應對未來變化的技能。換言之，要想在競爭中保持領先，就必須有一定的“預測型管理”。

如何衡量價值？

我們可以用一組價值驅動的因素來衡量價值。新模型用價值、質量和形象/聲譽圍繞范圍、時間、成本和風險，如圖1所示。如果我們將價值、質量和形象/聲譽定位為成功的驅動指標，如果我們摒棄與按時、按預算和在范圍內完成項目相關的態度和行為，擁有向客戶提供所需產品或服務的迫切愿望，整個組織就會發生改變。

組織可以結合自身和項目實際情況，自定義價值量表。價值量表及價值計算示例，分別如表1和表2所示。

價值指標因組織而異，因項目而異，但我認為在所有評價中，都應該有一個財務屬性，如凈現值或內部收益率，而且這個指標應該占比很重，因為所有項目都是金融投資，投資回報率應該始終是一個重要因素。評估項目的實際價值后，我們要對低分項目進行評估，以確定它們是值得繼續還是應該終止并用更好的投資方案替代。這種方法與多準則決策矩陣（Multi-Criteria Decision Matrix）非常相似，多準則決策矩陣是項目組合管理中經常使用的一種工具，通過盡可能消除個人感受和偏好的影響來做出公正的決策。

結語

價值驅動型項目管理是一種變革的方法。它需要強有力的領導力、組織變革的計劃和整個組織的投入。它將“我們完成了多少工作？”的思維定勢改為“我們工作完成得如何？我們的可交付成果的影響有多大？什么樣的結果會影響我們作為一個組織的形象？”

價值驅動型項目管理并不是一個新概念，它只是一個轉變，要求我們專注于真正重要的事情——取悅我們的客戶，成為一個享譽世界的組織。P