格力電器公司治理分析及建議

吳生保

（珠海市人民政府國有資產監督管理委員會，廣東 珠海 519000）

實現企業治理體系的改良是保證企業在新時期的市場環境中實現良性發展的關鍵，因此，筆者根據公開可查資料進行整理和分析，從格力電器企業累計超額收益率角度對格力電器的公司治理體系進行梳理、分析，并對其治理策略提出建議。

一、公司基本情況

1.公司簡介

珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱：格力電器公司或格力電器）成立于1989年12月13日，并于1996年11月18日在深圳證券交易所掛牌交易，交易代碼000651。

格力電器公司是由珠海市國資委控制的家電企業，該公司成立之初，主要是組裝生產家用空調。根據該公司公開披露的資料，經過30年的發展，產業覆蓋空調、高端裝備、生活品類、通信設備等領域，產品遠銷160多個國家和地區。2013年起，該公司相繼進軍智能裝備、通信設備、模具等領域，目前已為家電、汽車、食品、3C數碼、建材衛浴等眾多行業提供服務。

2.公司治理情況

（1）董事會相關情況

①董事長，副董事長人員情況。自格力電器公司上市以來，該公司的董事長、副董事長的就任情況如表1所示。

表1 格力電器董事長、副董事長就任情況

②董事會人數。自格力電器公司上市以來，董事會人員不同年份有所區別，分別為3-9人，具體情況如表2所示。

表2 格力電器董事會人數

③董事會人員構成。因職工代表的任命和作用受企業代表影響，本質上并不能完全代表職工的利益，更多與企業代表的利益一致，因此將職工代表董事歸為企業代表一類。另外，股東代表特指由國資委之外的股東派出的董事。據此，按照董事會人員所代表的的相關群體不同，具體如圖1所示。

圖1 格力電器董事會人員構成變化情況

（2）監事會相關情況

自格力電器公司上市以來，監事會人員一直為3人，但構成情況隨著時間而變化，具體情況如圖2所示。

圖2 格力電器監事會人員構成變化情況

（3）控股股東持股情況

（4）戰略股東持股情況

格力電器自上市以來，只引入了京海擔保一個戰略股東，其持股情況如圖4所示。

圖4 京海擔保持股比例變化

3.高管股權激勵情況

自1996年上市以來，格力電器公司僅對高管實施一次股權激勵，實施條件如表3所示。

表3 2005年～2007年高管股權激勵實施條件

二、公司治理效果及成因分析

1.格力電器CAR走勢圖

對格力電器30年的公司治理歷史，根據公開可獲取資料，筆者以格力上市為起點，2020年1月17日為終點，主要以累計超額收益率（簡稱CAR）作為衡量公司治理效果的指標，在此基礎上整理、繪制了格力電器上市以來的CAR走勢圖，結果如圖5所示。

圖5 格力電器CAR走勢圖

由格力電器CAR走勢圖，我們不難看出，其整體是呈現不斷上升的態勢，最終達至370.36%。但細分來看，2000年之前，CAR波動較大，2001年至2011年間呈現一個快速增長的勢頭，而2012年及之后呈現一個更為快速的增長趨勢。而這三個時間段，正好是蘇結宏、朱江洪、董明珠分別擔任格力電器董事長的時期。因此，按各自擔任董事長的時代，分別進行分析。

2.蘇結宏時代（1996-11-19至2001-4-24）

（1）蘇結宏時代格力電器CAR

①蘇結宏時代格力電器CAR走勢如圖6所示。

圖6 蘇結宏時代格力電器CAR走勢圖

從圖6我們不難看出，蘇結宏時代格力電器的CAR波動較大。②蘇結宏時代格力電器CAR區間情況如表4所示。

表4 蘇結宏時代格力電器CAR區間情況

從表4可知，在較為有效的1997年至2000年CAR區間里，僅1998年的CAR為正數。蘇結宏主要任職的1997年至2000年，CAR年均數為-11.96%。

（2）蘇結宏時代公司治理情況

為了分析CAR背后的原因，根據公司披露的信息以及網上資料進行整理，發現以下情況。

①蘇結宏1986年進入控股股東格力集團任職，曾任集團副總經理、總經理、總裁，而格力集團是珠海國資控股。因此，筆者認為蘇結宏系由控股股東委派，代表珠海國資的利益。

②蘇結宏曾任中山珠?？h人民檢察院書記員、助檢員、珠海灣仔公社（區）團委書記、黨委委員、副書記、管委主任、區長。因此，可以理解其為政府出身背景的董事長。

③根據表2、圖1、圖2的情況可知，蘇結宏擔任董事長期間，國資代表相對穩定，對董事會、監事會均處于控制地位，并于1998年達至巔峰。

④經查閱董監高持股情況，代表國資的董事、監事成員持股比例極低。

⑤1998年和2000年，格力電器進行了兩次配股，控股股東均放棄配售權。同時，董監高雖有配股，但配股數量極低，持股最多的蘇結宏最終持股也僅0.0189%。

⑥蘇結宏擔任董事長期間，格力電器年均收入增長率22.17%，凈利潤增長率8.73%。

（3）蘇結宏時代公司治理分析結論

根據前述資料，筆者分析后得出結論。

①1998年CAR為正數，可能與1998年的配股和國資加強對董事會的控制有關，但后續兩年的CAR表明，市場對國資占據主導地位、蘇結宏領導的公司治理逐漸失去耐心。

②蘇結宏并非經濟、管理類專業出身，可能是公司治理結果無法滿足市場預期的原因之一。

③蘇結宏代表國資的利益，以及其政府出身背景，難以實現企業利益與個人利益協同，公司治理很難更適合市場和企業需要，帶領企業更好的向前發展。事實上，后來蘇結宏及其他董事入獄便是佐證。

總結起來，筆者認為：缺乏專業背景，受限于國資背景難以緊跟市場脈絡，乃至政企關系過度影響企業的蘇結宏時代，其公司治理并沒有得到市場的認可。

3.朱江洪時代（2001-4-24至2012-5-24）

（1）朱江洪時代格力電器CAR

①朱江洪時代格力電器CAR走勢如圖7所示。

圖7 朱江洪時代格力電器CAR走勢圖

從圖7我們不難看出，朱江洪擔任董事長期間，在2007年之前CAR呈現緩慢上升態勢，但增幅并不明顯；而2007年及之后則CAR開始持續上升，上升勢頭明顯。

②朱江洪時代格力電器CAR區間情況如表5所示。

表5 朱江洪時代格力電器CAR區間情況

從表5我們不難看出，2007年、2008年是CAR表現最好的兩年，而2006年則是表現最差的一年。朱江洪主要任職的2002年至2011年，CAR年均數為15.64%。

（2）朱江洪時代公司治理情況

格力電器成立30年，上市23年，朱江洪擔任董事長時間長達11年，該期間是格力電器公司治理重大事項發生最多的時代。根據可獲資料，筆者整理公司治理相關情況如下：

①朱江洪在擔任格力電器董事長之前，未在格力集團任職。因此，我們可以認為朱江洪更多代表的是格力電器的利益，因此將其視為企業代表，而不是國資代表。

②朱江洪擔任董事長期間，如圖3所示，國資持股比例持續下降，由58.66%逐步降至19.37%，國資代表在董事會中的作用整體也逐步弱化。同時，引入獨立董事制度并增強其作用，并且引入股東代表進入董事會。

圖3 國資委持股比例變化

③朱江洪系工程師，技術出身，格力電器成立以來一直擔任總經理，可以理解為技術背景的董事長。同時，朱江洪擔任董事長期間，董明珠一直擔任董事，結合其銷售背景，我們可以理解其為營銷背景的董事。

④2002年至2011年間，格力電器年均收入增長率為29.99%，凈利潤增長率為35.94%，年均每股分紅0.35元；其中2007年至2011年間，年均收入增長率為27.25%，凈利潤增長率為51.03%。

⑤2002年至2005年間，副董事長分別由國資代表徐榮和陳元和擔任，2006年至2011年間，由企業代表董明珠擔任。

⑥2003年，正是非典期間，空調行業大面積降價，原材料價格大幅上升。

⑦2005年年末至2006年年初，格力電器實施股權激勵，對應考核指標為2005年至2007年的凈利潤，詳情見表3。

⑧2006年，格力電器通過股權分置改革和出售，國資持股比例由58.66%下降至年末的46.64%，從絕對控股滑落至相對控股，朱江洪出任控股股東格力集團董事長。

⑨2007年，格力集團將持有的10%格力電器股份轉讓給京海擔保，京海擔保實質上系經銷商的持股平臺。

⑩2010年開始，國資代表在董事會中的席位僅有1席，且不是董事長席位。

（3）朱江洪時代公司治理分析結論

根據前述資料，筆者分析后得出結論。

①總體而言，朱江洪擔任董事長期間，公司治理取得了較大的進步，主要包括引入獨立董事制度，逐步弱化國資對企業的影響、在董事會中的作用；加強企業代表、股東代表在董事會中的作用，尤其是董明珠加入董事會，同其一起推動股權激勵、引入京海擔保的戰略投資，一起更好的維護企業的利益等。

②2003年的CAR為負數，主要受非典、行業毛利率下降影響。2006年則是因為股權分置改革，導致國資持股比例下降，市場擔心國資對企業的持續支持受影響；朱江洪擔任格力集團董事長，市場擔心朱江洪并不能以獨立的身份更好的維護好格力電器的利益。但是，筆者認為朱江洪擔任格力集團董事長，更多的是平衡國資在格力電器董事會席位的減少。

③2005年年末至2006年年初實施的股權激勵，以已完成2005年利潤和不具挑戰性的2006年、2007年利潤作為激勵指標，激勵作用有限，激勵更像是對管理層過去經營努力的補償。

④2007年格力集團將持有的10%格力電器股份轉讓給京海擔保，是格力電器在2007年至2008年CAR大幅上升的主要原因，該點得益于朱江洪、董明珠的大力推動，使得經銷商與格力電器的利益更為一致，引入前3年平均毛利率17.75%少于引入后3年平均毛利率4.26個百分點可以佐證。

⑤從2010年開始，國資董事會席位由3席減少至2席，國資將企業發展更多交于企業，有利于更好的發揮企業代表的作用，可能是2011年CAR持續向好的原因之一。

總結起來，筆者認為：朱江洪時代，在國資認可情況下，通過股權分置改革、控股股東轉讓股權給戰略投資者等行為，弱化了國資的作用，同時利用引入獨立董事和股東代表的董事，建立了更為平衡的董事會，朱江洪利用其技術背景、董明珠利用其營銷背景，根據對行業的了解，將股東、管理層、經銷商的利益協調一致，促成各方的利益聚焦于企業發展，獲得了市場的認可。

3.董明珠時代（2012-5-24至今）

（1）董明珠時代格力電器CAR

①董明珠時代格力電器CAR走勢如圖8所示。

圖8 董明珠時代格力電器CAR走勢圖

從圖8我們不難看出，董明珠擔任董事長期間，除2014年至2015年間CAR小幅波動外，其他時間穩步上升，且速度較快。其中，2017年的增速最為明顯，2014年存在小幅下滑。

②董明珠時代格力電器CAR區間情況如表6所示。

表6 董明珠時代格力電器CAR區間情況

從表6我們不難看出，董明珠擔任董事長期間，除2014年外，CAR表現均相對較好。2013年至2019年，CAR年均數為24.92%，高于朱江洪時代9.82個百分點，著實驚人。

（2）董明珠時代公司治理情況

董明珠是格力電器成立30年來，最具爭議的一位董事長，其擔任董事長期間，將格力電器烙上了濃重的個人色彩。筆者根據可查資料，整理公司治理相關情況如表7所示。

①董明珠主要相關資料如表7所示。從表7不難看出，與前任相比，董明珠取得較多社會身份和個人獎項，其人大代表的身份在業內更是舉足輕重。

表7 董明珠任期相關資料

②如表1所示，董明珠擔任董事長之后，打破前任慣例，不再設副董事長席位；如圖2所示，監事會成員首次引入股東代表，并延續至今；如圖1所示，其在任期間，股東代表在董事會中的百分比高于其前任，國資代表進一步減少。

③董明珠擔任董事長期間，與獨立董事相關的公告數量明顯增多，2013年至2019年間年均11.28條，較2009年至2011年間年均4.33條明顯增多；獨立董事的專業背景除了法律、經濟類背景外，增加了制冷類專業背景（王如竹）。但是，改選的每一屆獨立董事中，均存在因其求學和社會身份，而與其存在交集的人士（唐國平、盧馨、劉姝威）。

④董明珠擔任董事長期間，國資代表在2014年至2015年間有所增加，但后續逐步減少；2014年至2015年間，國資代表、股東代表、企業代表董事會席位相同。

⑤2013年至2018年間，格力電器年均收入增長率為14.57%，凈利潤增長率為25.16%，與前任朱江洪相比，并不耀眼。但該期間每股年均分紅1.56元，高于前任。

⑥2013年，格力電器公司細化了了董事會議事規則、修訂了公司章程，修訂后更有利于保護中小股東的利益。

⑦2015年，格力電器修改了公司章程和股東會議事規則，修改后章程和議事規則更有利于保護中小股東的利益；同年，如圖4所示，戰略股東京海擔保增持；同年末，董明珠不再擔任格力集團董事長。

⑧2016年，格力電器計劃發行股份收購珠海銀隆，被股東大會否決；同年末，其中一位代表國資的董事辭職。

⑨2017年，董明珠成為銀隆股東，格力電器披露與銀隆的關聯交易。同時，該年收入、利潤增長均是董明珠就任董事長以來的最高值。

⑩2019年，大股東格力集團決定售出其持有的15%格力電器股權，交易完成后僅保留3.22%，交易對手確定為高瓴資本。

（3）董明珠時代公司治理分析結論

根據前述資料，筆者分析后得出結論如下。

①董明珠時代，雖財務指標未超越前任，但CAR表現更佳，在于其建立了更加平衡的董事會、監事會，以及相應的保護中小股東利益的議事規則。

②2014年至2015年，系國資代表董事會席位最多的時候，也是董明珠在任期間CAR表現不佳的期間，反映國資在董事會決策話語權過重受市場認可度并不高。但修改對小股東更有利的議事規則及戰略股東增持，使得2015年CAR好于2014年。

③2013年CAR表現是出于董事會議事規則對中小股東更有利，2016年CAR表現更佳是根據議事規則否定了收購銀隆的相關議案，兩年的CAR均反映出市場對格力電器公司治理，能夠一定程度維護中小股東利益的認可。

④2017年CAR表現最佳，與董明珠不再擔任格力集團董事長，能夠更好的代表格力電器的利益有關，當年收入、凈利潤增長率均系其任內最佳。但當年，董明珠成為銀隆的股東，并且格力電器與銀隆發生大額關聯交易。

⑤2019年格力電器的CAR表現，很大程度上是與大股東格力集團擬轉讓15%的股份有關，如圖9所示。

圖9 2019年格力電器的CAR表現

總結起來，筆者認為：董明珠時代，加強了公司治理，強化了對中小股東利益的保護，進一步弱化了國資對企業決策的影響，建立了更有效的公司治理機制。

三、格力電器公司治理存在的問題

通過近30年的發展，格力電器由一家國資絕對控股的公司，逐步發展成為一家股權多元化的企業，其發展經過了國資代表、企業代表、股東代表、獨立代表的共同努力，在資本市場上也獲得了一定的認可，但就其接下來的公司治理而言，筆者認為依然存在較多的問題。

1.公司傳承的合理機制始終未建立

（1）歷任董事長傳承

由表8我們不難觀察到以下幾點。

表8 格力電器歷任董事長任職情況

①董事長接任時，年齡均較大（56歲以上）。

②董事長退休時，均達或超過60歲。

③朱江洪、董明珠擔任董事長之前，均有超過4年的董事經驗，均擔任過高管。

④董明珠是唯一一位在任期間兼任經營層高管的董事長。

（2）現任高管情況

根據表9，結合2019年1月16日董明珠連任董事長結果來看，黃輝、莊培不太可能接任董事長，望靖東有機會但不確定性高。同時，筆者注意到管理層人員偏少，并不利于接班人的培養。同時，管理層中外部血液較少，內部提拔較多。

表9 格力電器現任高管情況

（3）公司治理傳承問題分析結論

由上述資料，我們分析不難得出以下結論：

①董明珠過于強勢，始終把握格力的核心權力，并不利于培養接班人。

②之前兩任董事長的傳承邏輯，可能在董明珠時代終結。

③目前格力電器并未形成自己傳承的合理機制。

2.董明珠個人與企業深度綁定

以董明珠的性格，能夠在格力電器處于高位23年，并且連任3屆董事長，除了與朱江洪的慧眼識人有關之外，離不開其個人在多個事項中發揮重要作用。而且，擔任董事長之后，董明珠進一步與企業深度綁定，多項行動確保其能夠持續掌控格力電器。筆者分析認為有以下幾點。

①董明珠在朱江洪時代，利用營銷背景，推動了京海擔保作為戰略股東，將經銷商利益與企業利益綁定，奠定了企業多年高盈利、快速穩定發展的基礎。

②董明珠在朱江洪時代就開始積極參與各項社會活動，獲獎極多（詳見表7），為其爭取社會聲望，接任朱江洪奠定了基礎。

③董明珠在朱江洪時代連任全國人大代表，有利于其爭取政府層面的支持，以及滿足后續業務方面發展的需要，對其擔任董事長極為有利。

④董明珠擔任董事長之后，修改議事規則，加大分紅力度，董事會席位更加均衡，獲得了中小股東及市場的認可。

⑤2015年董明珠不再擔任大股東格力集團的董事長之后，進一步與國資委割裂，國資對格力電器的影響進一步減小，董事會席位下降。

⑥2015年開始，董明珠開始自己代言格力電器的產品，包括空調、手機等，任期多次主動、公開給員工統一加薪，擴大個人聲望，進一步給格力電器打上董明珠的烙印。

⑦2012年董明珠接棒朱江洪后，董事會不再有副董事長，且繼續擔任格力總裁，對格力的掌控進一步深化。

⑧從最新的高管資料來看，尤其是年齡和過往經歷這兩個維度，筆者沒有注意到可以明確接班的人選。

3.公司治理依然任重道遠

（1）格力電器三任董事長的治理過程分析

①國資在董事會中發揮的作用越大，利益混同越多，企業越不能充分發揮主觀能動性，市場認可度越低。格力電器的公司治理歷史，就是企業與國資的相互作用過程。

②董事會成員的專業背景，尤其是董事長的專業背景對企業發展有深遠影響。其中，朱江洪、董明珠的背景幫助格力在產品質量和產品銷售方面有深遠影響；獨立董事更為平衡的專業背景，則有利于董事會作出更合理的決策。

（2）公司治理存在的問題也十分突出

①獨立董事并未充分發揮作用，維護好中小股東的利益。如銀隆收購案董事會最終通過，收購被否后格力電器與銀隆依然發生大額關聯交易，獨立董事獨立性是否能夠確保。

②董明珠個人在公司治理過程中發揮了巨大的影響力。包括銀隆關聯交易、接班人培養、格力造車、格力造手機、格力電器股份轉讓等，對其缺少有效的權力制衡。

③格力電器對大陸銷售收入依賴度長期在70%以上，毛利對空調的依賴度高達90%以上，國際化、多元化戰略一直未見明顯成效，主要原因在于管理層并未引入相關人才、資源。

④股權激勵方面，格力電器除2005年年末至2006年年初有過一次股權激勵外，其他年度并未使用股權激勵推動公司發展。

四、格力電器公司治理建議

針對格力電器現目前面臨的公司傳承的合理機制未建立，企業多元化、國際化未取得實質進展，公司治理制衡機制不足，以及激勵不足等問題，筆者分析后建議如下。

1.做好企業核心價值觀的傳承

格力電器多年來的快速發展，一直占據國內空調行業的龍頭地位，歸根結底是朱江洪技術出身帶來的產品質量過硬理念的傳承；產品在中國大陸占有率第一，國內銷售一枝獨秀，源于經銷商作為戰略股東的綁定，以及董明珠營銷背景及人大代表身份所帶來的便利，隨著其退休，能夠保留的主要是經銷商作為戰略股東利益的綁定。因此所有格力電器員工，需要持續堅持產品質量過硬、與經銷商深度綁定的核心價值觀。

2.建立合理的傳承機制

朱江洪、董明珠長期擔任董事長，并無不可。但要想建立好傳承機制，只有從任期和年齡限制上來倒逼，建立合理的傳承機制，做出適當安排來確保企業有序傳承。因此建議如下。

①設立由企業代表之外的董事、監事組成的特別委員會。

②董事長每3年一屆，最長任期原則上限定為9年。超過9年，需特別委員會過半數或2/3通過。

③董事長的繼任者應以內部培養為主，年齡應以不高于51歲為限，且需要擔任管理層不少于3年，擔任董事不少于3年，加入格力不少于10年。

④董事長任期考核，需包括每年對繼任者候選人的培養情況，包括中層、高層管理者，其輪崗、工作實績等情況，且特別委員會對該情況進行核實，必要時可以展開獨立考核。

⑤董事長兼任總裁年限，不得超過3年。如超過，需特別委員會過半數或2/3同意。

⑥股東可向企業推薦中層及高層管理人員作為繼任者候選人，但同時期中層不得超過3名，高層不得超過2名。且考核時，特別委員會關聯人員回避。

⑦設立高管退休獎勵基金，該獎勵基金，一方面，用于保障為繼承問題犧牲自我利益的高管；另一方面，用于當被推薦、培養的繼任者取得較好實績，可獲得公司獎勵。

⑧繼任董事長的最終推舉，在換屆時由原董事會成員、監事會成員、高管共同投票選出，選舉規則為過半數。

3.進一步加強治理平衡、權力約束

公司治理更加平衡，董事、高管權力受到適當約束，從格力電器歷史公司治理情況來看，對公司長遠發展更為有利。據此分析，筆者提出建議如下。

①獨立董事薪酬可適當提升，但兼任獨立董事單位不得超過3家。且獨立董事需出具帶有實質的議案意見并留案備查，如最終獨立董事意見與股東大會決議不一致，可由股東大會確立的調查組獨立進行調查。

②董事會中應包括與公司主業相關背景（如制冷）的獨立董事，以及法規規定的法律、財務背景專業人士，確保重大議題有能力、經驗作出決策。

③監事會中，除前10大股東和職工代表監事外，應包含一名中小股東代表的監事。

④對于涉及高管個人或集體重大利益的董事會議案，應提交股東大會最終表決。如格力電器與銀隆交易，個人代言企業產品等均應經股東會最終表決。

⑤公司應設立渠道，每一年度由中小股東對獨立董事履職情況進行投票，如負面投票超過半數，應提請更換獨立董事。

⑥對于董事、高管的社會兼職情況，包括人大代表、教學、獨立董事等行為，需在公司制度中明確，由董事會根據對公司利益的影響，決定是否可以接受、繼續、終止。

4.引入外部資源、人才，加大內部培養和激勵

格力電器多年來收入對中國大陸依賴度超過70%，毛利對空調依賴度超過90%。前者，反映公司國際化依然有較大空間；后者，反映該公司產品盈利多元化任重道遠。歸根結底在于外部資源、專業人才匱乏，無法實現多元化、國際化。據此，筆者分析認為。

①借助本次高瓴資本成為格力電器的股東，利用其在國際化方面的伙伴資源，進一步推動格力電器的國際化進程。

②改組擴大公司管理層，由現在的5名高管擴至7名或以上，引入擁有國際化、多元化成功經驗的高管，推動公司的國際化、多元化。

③重組格力電器的組織架構，賦予一線管理層更大的權利，高層管理和職能部門更多的是掌控投資決策、資源分配、業績（含非財務指標）考核，管理企業的發展戰略方向和目標。這一方面，美的有很多地方可以值得借鑒。

④加大股權激勵的程度，豐富股權激勵的手段。筆者分析了董明珠和方洪波兩位董事長，發現從2013年9月18日美的集團上市到2020年1月17日，兩個公司的CAR僅差2.35%，但格力電器對董明珠個人影響力依賴較大，而方洪波更多是依靠團隊，反映出格力電器還有很大的市場化空間。因此如能用好股權激勵方案，格力電器在國際化、多元化方面明顯會有快速發展。

⑤格力電器的發展歷程，極少發生并購，員工的培養也以內部為主，這是其以技術、質量作為企業核心價值觀的根本所在。但要實現國際化、多元化，是不可能僅靠內部就能完成，因此建議引入外部資源、人才，加大并購、整合力度，推動企業的戰略快速發展。

五、結語

格力電器作為空調行業的重要品牌，受到市場各界的關注與認可，但在新時期市場環境發生深刻變化的情況下，格力電器面臨著較大的市場競爭壓力。加強對格力電器治理體系相關問題的總結，并制定符合格力電器新時期發展需要的治理體系改革策略，對確保格力電器在新時期的高質量發展，具有十分重要的意義。