每日優(yōu)鮮IPO背后的十年賭局

文｜林 京

自2014 創(chuàng)立每日優(yōu)鮮以來，創(chuàng)始人徐正的履歷一直為外界津津樂道，15 歲保送中科大數(shù)學(xué)系，28 歲成為聯(lián)想事業(yè)部最年輕總經(jīng)理，徐正在聯(lián)想集團(tuán)做了10 年之后，又去聯(lián)想控股做了3 年農(nóng)業(yè)。數(shù)學(xué)系出身的他，也將抽象化思考的底層能力，貫徹在每日優(yōu)鮮的每個階段。

首創(chuàng)前置倉模式

2014 年，33 歲的徐正從聯(lián)想辭職，決定放棄職業(yè)經(jīng)理人的道路。創(chuàng)業(yè)的諸多不確定性反而是吸引他的地方，比起焦慮他更享受這個過程。

徐正認(rèn)為自己擅長“長跑”，想做一件十年內(nèi)都是對的事情。從消費(fèi)代際變遷來看，2015-2025 年，生鮮購買人群已變成80 后、90 后、00 后，到店消費(fèi)會變成到家消費(fèi)、計劃性購物會變成更即時性的購物、海量的產(chǎn)品會需要變成精選產(chǎn)品。徐正“賭”未來十年，類似于沃爾瑪、7-11 一樣的新物種會百花齊放。

2015 年，每日優(yōu)鮮首創(chuàng)生鮮電商前置倉模式，把平臺上的商品提前儲備于用戶居住地附近1 公里-3 公里內(nèi)的前置倉里，若有用戶下單，配送員可在前置倉內(nèi)取貨，并在一小時甚至更短的時間內(nèi)配送到消費(fèi)者手中，解決生鮮到家最后一公里難題。最初，有投資人認(rèn)為配送成本會更高，對此模式產(chǎn)生質(zhì)疑。徐正給投資人算了一筆賬，如果是普貨，中心倉送到用戶家，和中心倉再到前置倉送過去，用戶下單1 小時送達(dá)，成本一定高，這是一個基本的數(shù)學(xué)邏輯。但是，冷鏈配送成本，大部分在冷鏈，而不是在配送。他舉例稱，當(dāng)時生鮮電商整個配送履約成本每單30 元，其中5 元是倉配成本，25 元是冷鏈成本。而前置倉模式大幅降低冷鏈成本。而從后續(xù)發(fā)展來看，前置倉的燒錢程度不容小覷。

此外，每日優(yōu)鮮采用“全品類精選”的模式，所售生鮮商品覆蓋水果、蔬菜、肉蛋、水產(chǎn)等全品類。前置倉的另一個困難是有3000 款商品，每天每款SKU 做什么樣的銷售預(yù)測，通常有兩種做法：店長補(bǔ)貨和系統(tǒng)補(bǔ)貨，每日優(yōu)鮮決定選擇后者。雖然店長補(bǔ)貨剛開始，第一天補(bǔ)得極其好，但補(bǔ)到一個節(jié)點上就不行了。用機(jī)器剛開始就會有個很漫長的時間練習(xí)和學(xué)習(xí)過程，可是一旦完成這種學(xué)習(xí)，回報將是很長期的。

在每日優(yōu)鮮創(chuàng)辦的前三年里，經(jīng)歷著投資人的“黑暗隧道”，徐正悄悄把幾套房產(chǎn)都做了抵押貸款，做好了為公司投入全部家當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備。就在貸款即將到賬之時，投資人來了。也是在2015 年之后，生鮮電商開始受到資本的關(guān)注，前置倉模式、倉店一體和社區(qū)團(tuán)購也蜂擁而出。前置倉加上移動互聯(lián)網(wǎng)，替代社區(qū)零售，以生鮮高頻為切口，帶動所有社區(qū)相關(guān)的零售。徐正說，每日優(yōu)鮮不斷的在探尋的是，能創(chuàng)造一種新的物種級的創(chuàng)新。但另一方面，前置倉模式太燒錢，也成為企業(yè)的致命難題。雖然每日優(yōu)鮮在去年7 月宣布連續(xù)6 個月經(jīng)營性現(xiàn)金流為正，但從招股書的數(shù)據(jù)來看，依舊沒能解決盈利難題，2020 年，每日優(yōu)鮮凈虧損16.49 億元，2021 年一季度虧損6.1 億元。虧損的重要原因在于前置倉模式在倉儲、冷鏈和較高的履約成本。每日優(yōu)鮮的履約費(fèi)用主要包括產(chǎn)品運(yùn)輸及倉儲產(chǎn)生的費(fèi)用、DMW 及質(zhì)量控制中心產(chǎn)生的租金及折舊費(fèi)用，以及第三方平臺及支付平臺收取的費(fèi)用。其中，倉儲及運(yùn)輸費(fèi)用占最大比重。

2019 年和2020 年，每日優(yōu)鮮的履約費(fèi)用率為30.54%和20.72%，另一家前置倉模式企業(yè)叮咚買菜的履約費(fèi)用率是49.9%和35.7%。按照叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖的描述，理想狀態(tài)下，經(jīng)營一年以上，日均單量在1000 左右，客單價在65 元的前置倉，是可以賺錢的。從實際數(shù)字來看，想要盈利，依舊道阻且長。

搶奪生鮮第一股

據(jù)方正證券分析師分析，目前根據(jù)賽道區(qū)分，生鮮電商大致可以分為兩類：一類為綜合型電商，包括互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)務(wù)延伸和O2O 綜合服務(wù)商；另一類則為垂直生鮮電商，包括商超和社區(qū)小店，以及垂直綜合電商即每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。在前置倉賽道中，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜是兩大頭部玩家。如今在各個數(shù)據(jù)維度，叮咚買菜都實現(xiàn)了反超。2020 年，叮咚買菜的GMV（成交量）與營收分別為130.3 億元和113.4 億元，每日優(yōu)鮮的數(shù)據(jù)則為76.1 億元與61.3 億元。截至2021 年3 月31 日，每日優(yōu)鮮覆蓋全國16 個城市，共有631 個前置倉，而叮咚買菜則進(jìn)入了29 個城市，共有950 個前置倉，實現(xiàn)了反超。在叮咚買菜繼續(xù)攻城略地的時候，每日優(yōu)鮮則選擇收縮，從2019 年的1500 個前置倉縮減到600 多個。每日優(yōu)鮮稱未來的發(fā)展戰(zhàn)略，不會僅限于前置倉這個單一模式上。去年下半年，每日優(yōu)鮮推出智慧菜場業(yè)務(wù)，希望借助其在前置倉垂直零售業(yè)務(wù)上積累的技術(shù)核心能力，推動傳統(tǒng)菜市場的標(biāo)準(zhǔn)化，以及向小型生鮮社區(qū)商場升級的趨勢。每日優(yōu)鮮用一組數(shù)學(xué)公式展示了自己的戰(zhàn)略布局，即（A+B）x N 戰(zhàn)略（A：前置倉即時零售，B：智慧菜場，N：零售云）徐正認(rèn)為，長期看，每日優(yōu)鮮是（A+B+C）★N，C 是小店，“現(xiàn)在我們是成規(guī)模地輸出超市、菜場的智慧解決方案。”

未來，叮咚買菜堅持all in 前置倉，繼續(xù)在二三線城市推廣。從每日優(yōu)鮮規(guī)劃來看，前置倉只是其發(fā)展的一個起點。這與兩家公司創(chuàng)始人理念密不可分。作為一名退伍軍人，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖曾在此前的采訪中透露過他對競爭的理解，認(rèn)為打仗能贏最重要的不是槍法好，而是炮火猛。但徐正認(rèn)為，市場不是擴(kuò)張出來的，于一個公司而言，產(chǎn)品為王，營銷制勝。“我提供零售產(chǎn)品，這個商品服務(wù)加價格形成的整個產(chǎn)品解決方案，你生鮮到家買菜這個解決方案，就是我們的產(chǎn)品，每日優(yōu)鮮是個集成商。”盡管兩者在后來發(fā)展中走出兩條完全不同的路徑，但在爭奪“既時生鮮第一股”上，卻是火藥味十足。

6 月9 日，這兩家公司同時向美國證券交易委員會提交IPO 上市申請文件，又在6 月22 日，同時更新招股書。令人意外的是，更新招股書后僅三天，每日優(yōu)鮮獲得超額認(rèn)購，提前結(jié)束簿記，率先登陸納斯達(dá)克。上市的重要性不言而喻。從招股書披露數(shù)據(jù)來看，前置倉燒錢程度可見一斑。每日優(yōu)鮮2018 年至2020 年資本開支，分別是1.3 億元、2.1 億元及6900 萬元，主要用于購買DMW 網(wǎng)絡(luò)中的物業(yè)及設(shè)備。期內(nèi)，公司投資活動現(xiàn)金凈流出分別為3.42 億元、3603 萬元及2.35 億元。由于經(jīng)營活動持續(xù)不盈利，每日優(yōu)鮮過去一直只能依賴外部輸血。在遞交招股書之前，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜都完成了10 輪融資。據(jù)悉，這些投資機(jī)構(gòu)投入的錢主要以夾層資本（mezzanine equity，混合債權(quán)融資和股權(quán)融資的融資形式）形式入賬，也讓兩家企業(yè)資金負(fù)債表長期處于資不抵債的情況。招股書顯示，截至第一季末，兩平臺的股東權(quán)益分別是負(fù)74 億元及負(fù)102 億元。有媒體分析稱，今年兩家企業(yè)爭著要上市，也是讓背后投資機(jī)構(gòu)過往幾年間大量的投資有退出的渠道。

瞄準(zhǔn)更大市場的新故事

如今，回過頭來看，徐正覺得現(xiàn)在手上牌不錯，曾經(jīng)賭的那個長期趨勢賭對了，5 年前看，可能生意確定性是20%，但現(xiàn)在這個生意已經(jīng)確定性是80%，已經(jīng)沒有人懷疑生鮮到家這個趨勢了。每日優(yōu)鮮提前布局了5 年，面向這個趨勢，積累了面向未來的競爭力。

雖然與叮咚買菜在IPO 進(jìn)程中火藥味十足，但“捷足先登”的每日優(yōu)鮮卻對外宣稱，公司成了“社區(qū)零售數(shù)字化第一股”，未來將募得資金的50%用于升級前置倉即時零售業(yè)務(wù)，20%用于拓展智慧菜場，20%用于發(fā)展零售云。這也標(biāo)志著在成立的第二個五年伊始，每日優(yōu)鮮開始向資本市場講述新的故事。徐正認(rèn)為，過去十余年間，生鮮電商已經(jīng)完成了蓄能，確立運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化等，2021 年社區(qū)零售數(shù)字化浪潮會大爆發(fā)。

截止到2021 年5 月31 日，每日優(yōu)鮮已與14 個城市的54 家菜市場簽訂運(yùn)營協(xié)議，并已在10 個城市的33 家菜市場開展運(yùn)營。每日優(yōu)鮮智慧菜場項目收入主要來自向個體商戶收取的租金、SaaS 產(chǎn)品年費(fèi)、按照商戶電商業(yè)務(wù)GMV 收取傭金這三個方面。按照徐正的判斷，菜場未來仍會是小城市生鮮絕對主流業(yè)態(tài)，他將“Fresh”按字母拆解為食品、餐廳、教育、服務(wù)、健康五個方向，目標(biāo)是“從Fresh Market（新市場）變成Fresh Mall（新商場）”。

艾瑞咨詢顯示，當(dāng)下全國有近4 萬個菜市場，總規(guī)模超3 萬億，智慧菜場的行業(yè)規(guī)模會在2025 年達(dá)到6004 億元，是前置倉的兩倍，每日優(yōu)鮮選擇瞄準(zhǔn)一個更大的市場。在零售云方面，每日優(yōu)鮮零售云業(yè)務(wù)，將以長尾中小型商超作為目標(biāo)客戶，提供線上線下全渠道零售、客戶管理、供應(yīng)鏈及履約管理的數(shù)字化能力，并以此實現(xiàn)從垂直電商向平臺化的發(fā)展路徑。

只是，曾經(jīng)堅稱不與老物種在一個牌桌上的每日優(yōu)鮮，這次怕是要與巨頭狹路相逢。在改造菜市場這一業(yè)務(wù)上，美團(tuán)早在2019 年便開始孵化菜市場O2O 項目“菜大全”；餓了么在2019 年，也推出過類似于連接菜市場的業(yè)務(wù)；而京東則在今年3 月高調(diào)宣布開始改造多家傳統(tǒng)菜市場，覆蓋地區(qū)包括上海、福建、重慶、西安等地區(qū)。無論如何，在生鮮這道題上，每日優(yōu)鮮嘗試兩條解題思路同時走。超市是在努力把生鮮標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，經(jīng)營菜場就是經(jīng)營空間，平臺上面有200 個商戶，他們自己做選品、定價、品控、防損，甚至損耗管理。徐正曾表示，做一門買賣，要有一個對買賣最底層的哲學(xué)理解，如果有一個多元的思維模式，可能解題思路就比人家多，就不會死在第一步。