基于平衡計分卡的H供電公司績效評價體系探究

摘要：我國經濟社會已經邁入高質量發展新階段，電力工業作為關乎國計民生的基礎性行業和公共事業，不僅要實現自身的高質量發展還要為經濟社會的高質量發展保駕護航。面對復雜且瞬息萬變的嚴峻形勢和諸多不確定因素，處于深化國企改革的供電企業應該進一步適應變革，推進創新發展，以適應國企改革需要。本文以H 供電公司經營績效評價體系為例，利用管理會計重要工具—平衡計分卡建立了一個完善的績效評價體系。通過平衡計分卡的四個維度：財務層面指標、客戶層面指標、內部運營層面指標、學習與創新層面指標把企業的戰略目標承載并細化分解為具體的、量化的、可視化的業績評價指標，從而實現對企業的全面考核及管理，激發了企業的原生動力、價值創造力，為企業戰略目標的順利實現提供堅實有力的保障。

關鍵詞：平衡計分卡;供電公司;績效評價體系

隨著我國電力體制改革的不斷深入以及市場化經濟的快速發展，電力行業的壟斷性逐步被打破。提高供電企業經營管理水平，強化戰略目標管理，正成為當今電網企業的工作重點。對各級供電公司的績效評價工作提出了新的要求。很多供電公司沒有構建完整的績效評價體系，當前的績效管理工作主要是以績效考評為主。公司當前的績效管理體制已經難以滿足發展的要求，績效評價體制改革迫在眉睫。平衡計分卡作為一種有效的績效評價管理工具，能將企業的績效評價工作與企業的戰略目標結合起來，并且能克服傳統績效管理僅利用財務手段進行考核的弊端，不失為供電公司構建績效評價指標體系的首選工具。為確保公司戰略目標的有效落實，本案例將運用平衡計分卡這一工具，對當前的績效評價管理進行了改進，并構建科學有效的績效評價指標體系，為平衡計分卡在供電公司績效評價管理工作中的推廣提供借鑒作用。

一、H供電公司基本情況

H公司主要經營、管理、建設區域電網，承擔促進全市電力資源優化配置的責任，主要負責H市電網規劃、建設、運營和電力供應。現有員工1376人，公司下轄十個縣級供電分公司，供電人口142萬，供電客戶34萬戶，供電面積2.2萬平方公里。2020年資產總額42億元，銷售收入20.45億元。

作為集團公司的下屬機構，H供電公司在績效管理上有其特殊性，其壟斷特性和國有企業的特性決定了他的管理具有非常明顯的時代特征。H公司的績效管理模式具有濃重的行政管理特點。其現行的績效管理是以具有行政管理特點的績效管理與兼顧經營績效與行業領先的雙重績效管理模式。

二、公司經營績效評價體系中存在的問題

1.對績效管理認識不足

績效管理是一個系統工程，由組織、部門領導和員工共同參與共同完成。實施平衡計分卡以前H公司對績效管理沒有足夠的認識，管理層對績效管理重視程度不夠，缺乏戰略管理的思想，沒有創新意識，不能將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯系起來，員工在態度上存在消極情緒。考核評價體系不夠完善，缺乏規范性、科學性、合理性，系統性。

2.績效管理目標不明確

H公司的經營績效管理不能與企業的戰略目標結合起來，不能傳達到每一個員工身上去。這樣，績效管理的目標不能有效支撐企業的戰略目標，對提升企業績效、提升部門績效以及員工素質起不到實質性的作用。公司經營績效管理作為企業管理層細化和落實戰略目標的一種手段，應該將這一目標傳達到每個員工工作中去，與員工的績效目標相結合才能真正發揮企業戰略目標的作用。

3.績效指標體系不完善

公司沒有完善的績效管理體系，僅有簡單的績效考核辦法，且主要是對公司的簡單財務指標、安全指標以及精神文明類的指標進行考核，考核的結果多用于分配員工的薪酬，沒有對管理過程中的問題進行總結和改正。績效評價體系不夠完善，缺乏規范性、科學性、合理性，系統性。

4.績效考核過程形式化

公司在進行績效考核的時候一般是上級對下級進行審查和考評，沒有公開績效考核的操作過程。由于考核的指標比較繁瑣，考核者通常憑印象進行打分，上級與下級的私人友情或沖突等主觀因素會直接影響績效考核的結果，企業的員工難免會對績效考核的標準產生猜疑，甚至產生負面情緒。這些對企業績效管理的長遠實施是不利的。

5.評價結果應用不合理

績效管理的目標是為了提升企業績效，公司的績效考核只是單純的與工資和獎金掛鉤，沒有對績效考核的結果進行有效分析。績效好的部門或個人沒有得到應有的激勵，對于績效差的部門或個人也沒有分析績效差的原因。績效管理的激勵和鞭策的作用沒能得到很好的發揮，企業的績效水平也沒得到提高。

從以上幾方面的問題可以看出，H供電公司原有的績效評價體系沒有起到促進經營績效及公司管理水平提升的作用。

公司必須改變當前簡單的績效考核模式，建立一套完整的績效管理體系。平衡計分卡作為一種有效的績效管理工具，能將企業的績效管理工作與企業的戰略目標結合起來，并且能克服傳統績效管理僅利用財務手段進行考核的弊端，不失為公司構建績效管理指標體系的首選工具。

三、基于平衡計分卡的績效評價體系構建

作為一種利用綜合指標評價體系對企業績效進行積分評價的衡量工具，平衡計分卡主要采用的是一些可量化的功能指標和一些不可量化的定性指標。它是一種將企業愿景和戰略規劃轉換成可執行、可視化、可監測的語言，并使整個機構了解的管理方法。平衡記分卡衡量績效主要是從財務狀況維度、客戶評價維度、內部業務流程及學習與創新維度四個方面確定15個左右的可量化指標進行綜合評價。各評價指標之間以企業的戰略愿景為中心構成相互影響的內驅因素。

平衡計分卡四維度指標的設計

H公司按照“領導有力、全員參與、融入實際、系統推進、重點突出、追求效益”的總體思路，將平衡計分卡從公司、部門、班組、崗位四級層級，按戰略制定、戰略地圖、計分卡、KPI、行動計劃五條業務線進行設置，認真考慮各項決策和計劃之間的協調配合和綜合平衡。

1.第一維度財務層面指標設計。

供電企業財務管理的指標主營業務利潤率、銷售收入增長率、資產負債率、電費回收率等都是財務維度重點考核的對象，當前電力體制改革正在深入推進，供電企業只有注重對財務維度的績效考核，才能將企業做大做強。1、主營業務利潤率：是從企業主營業務的盈利能力和獲利水平方面對資本金收益率指標的進一步補充，體現了企業主營業務利潤對利潤總額的貢獻，主營業務利潤率=主營業務利潤÷主營業務收入凈額×100% 。2、銷售收入增長率：是評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。它是衡量企業經營狀況和市場占有能力、預測企業經營業務拓展趨勢的重要標志。銷售收入增長率=本年銷售收入增長率÷上年銷售收入總額×100% 。3、資產負債率：是衡量企業負債水平及風險程度的重要判斷標準。該指標是國際公認的衡量企業負債償還能力和經營風險的重要指標。資產負債率=負債總額÷資產總額×100% 。4、電費回收率：是供電企業的一項重要考核指標，這個指標體現的是供電企業的電費管理工作體制以及客戶服務的水平，同時體現了電費回收可控、在控、能控的能力。供電企業通過電費回收獲得經濟收益和企業后續的運營資金。電費回收率=本期電費實收額/本期電費應收額×100%。

2.第二維度客戶層面指標設計。

隨著經濟的發展，各類電子產品在人們生活中的應用越來越廣，人們對用電質量的要求越來越高，供電公司在客戶層面的主要任務就是提高服務質量、提高故障處理速度、提高供電可靠性，對應的指標指標有：1、顧客滿意率：顧客滿意的程度反映了客戶對企業所提供的產品或服務的評價，是評價企業綜合業績的重要指標。顧客滿意率=滿意人數÷抽樣調查總數。根據供電公司所處的行業特點，用供電可靠率和綜合電壓合格率來進一步表示顧客滿意的程度，這兩個指標用來保證用電質量。2、 供電可靠率：供電可靠率=1-[用戶平均停電時間（小時）]/8760 小時 。3、綜合電壓合格率指的是實際運行電壓在允許電壓偏差范圍內累計運行時間（分鐘）與對應總運行統計時間（分鐘）的百分比。4、市場占有率：反映了企業在特定商品市場上所占業務的比例。市場占有率=本企業的電力銷售收入÷同區域所有企業的電力銷售收入。

3. 第三維度內部流程層面指標設計

內部流程層面的指標，應當反映對顧客滿意度有最大影響的內部業務程序，這些業務程序構成了企業的核心能力的一部分。結合供電企業內部運作過程的特點，全員勞動生產率反映了企業的生產能力;綜合線損率反映供電企業的內部操作水平;年創百日安全周期率代表企業的安全生產能力。1、綜合線損率=（供電量-售電量）÷供電量。2、全員勞動生產率=產值÷年均職工人數。3、年創百日安全周期率：內部研究表明，出現事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍到50倍。安全指標對于供電企業內部運行是一個非常重要的指標。年創百日安全周期率=年創百日安全周期÷3.6。

4. 第四維度學習與成長層面指標設計

企業想要維持現有業績就必須不斷地改進，要調動員工的思維和創造力來實現企業的目標，企業必須重視員工的學習與成長。① 全員崗位培訓率 ：是顯示員工素質的指標。全員崗位培訓率=受培訓人數÷全部職工人數 。② 員工留住率 ：這一指標主要反映員工對企業的滿意度，員工留住率=1-（辭職人數/員工總數）。③ 科技投入產出比 ：激烈的競爭市場要求供電企業不斷改進現有技術和業務程序，擴大供電能力，不斷推出新服務。科技投入產出比=技術創新活動總費用÷電力產品銷售額 。④ 人均合理化建議率：用來衡量是否促進服務創新和業務改進這樣一種氛圍。人均合理化建議率=職工提建議數÷職工平均人數。

平衡計分卡評價指標體系是由四個維度構成，其指標之間又由“績效”相互關聯。在上述評價指標體系中，首先需要確定的是維度的權重，同樣為績效貢獻維度，但他們對績效的貢獻顯然是有差異的。這就需要對每一維度及其內部各維度指標權重進行設置。本文兩個方面的權重確定均采用層次分析法，使用軟件yahp10.5完成。

由上述評價表可得 H供電公司的績效可為分為財務績效貢獻×0.35+客戶 績 效 貢 獻×0.25+內部流程績效貢獻×0.22+學習與成長績效貢獻×0.18。

四、結論

本文通過平衡計分卡基本構建了供電企業的績效評價體系，在權重確定方面采用的是層次分析方法，二者的結合在很多行業的績效評價方面都有相當成功的表現。電力體制改革已經進入深化階段，隨著經濟的持續發展，以戰略為導向的績效考核體系必然會更加完善、更加與企業的實際相契合。同時可以幫助企業實現公司經營目標與戰略目標發展相統一，實現短期行為與長期戰略趨于平衡、財務指標與非財務指標間的平衡、外部環境與內部經營過程間的平衡及業績衡量指標和業績驅動指標的平衡，從而最大化地促進管理者目標和員工行為的統一、提升公司品牌效應，進而促進企業戰略目標的實現。

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作者簡介：郝宇（1972.7-），男，漢族，大學本科，高級經濟師，會計師，工程師，研究方向：管理會計。