工程咨詢企業人力資源儲備體系建設

勞厚枝

摘要：新形勢下，工程咨詢企業對承擔國家工程事業發展的任務越來越重，因此國家對工程咨詢行業的從業人員也提出了新的要求，本文基于企業構建人力資源儲備體系的角度，指出了目前工程咨詢企業人才管理存在的3個問題，并結合行業的實際情況，從績效創新、薪酬創新、構建人才發展通道等方面提出了新體系的構建，最后從識別關鍵人才、做好離職關系維護角度兩個手段對體系進一步完善。

關鍵詞：工程咨詢企業;人力資源儲備;體系;管理

近年來，在工程咨詢行業的領域上，我國企業與國外企業的接軌越來越多，從2017年8月住房城鄉建設部印發的《工程造價事業發展“十三五”規劃》來看，在近幾年內，由于國家對外放開相關領域對外資準入限制及股比限制，外資咨詢公司將大量增加，對于國內咨詢公司來說，將大大增加了隨時面臨與國際公司比肩競爭的可能性，這就要求我國工程咨詢企業加快提高員工綜合素質，以提升國際競爭力。然而，目前國內工程咨詢企業人力資源管理的工作大多停留于傳統意義上的人事管理，人力資源管理體系的缺失、管理體系運用不合理、對人力資源管理體系的搭建與選擇無從下手，導致人力資源儲備難以跟上企業發展的步伐。在這樣的背景下，構建與創新工程咨詢企業人力資源儲備體系，促進我國工程咨詢企業在國際競爭中可持續性發展已迫在眉睫。

一、工程咨詢企業人才要求標準提高

隨著工程咨詢行業國際化進程的加速，工程咨詢人才的要求也逐漸提高，為了進一步提高核心競爭力，國內工程咨詢企業越來越重視知識性人才儲備。在《工程造價事業發展“十三五”規劃》明確提出，“堅持培育全過程工程咨詢”、“實施工程人才發展戰略，加強工程專業隊伍建設"、“完善以工程師執業資格制度為龍頭的人才培養機制”以及“確保全國統一的工程計價規則，為注冊執業人員與國際接軌創造便利條件”的規劃思路。

從“十三五”規劃中，可以明確地看到，我國工程咨詢企業已從原來較為單一的算量計價、偏流程化的招標代理傳統咨詢向工程全過程咨詢的復合型咨詢轉變，工程咨詢人員執業資格要求被強化，注冊執業人員與國際接軌的需求已提上日程。

二、工程咨詢企業人才管理存在的問題

結合2020年住房和城鄉建設部辦公廳工程咨詢統計調查的結果，目前我國工程咨詢企業主要存在人才需求不確定，人才培養模式不成熟，重點人才引進力度大等難題。

（一）人才需求不確定

由于咨詢項目時間長度不一，起止節點不同。在企業人力資源調配的過程中，經常需要動態地跟蹤調整。而企業在獲得新項目時。由于建設計劃存在各種不確定性，實際投標到合同簽訂、再到人員進場之間仍存在相當大的不確定性。企業如何高效應對這種業務不延續導致的人員閑置，以及業務達成時人員短缺的情況，就顯得尤為重要。

（二）人才培養模式不成熟

咨詢行業是一個知識密集型的行業，不同于傳統的其他建筑專業技術人員，咨詢工程師不僅需要具備一般的專業技術知識，還需要具各相當的管理能力。而隨著工程咨詢業務的多樣化發展，咨詢工程師除了需熟練掌握工程領域相關知識外，還需熟識經濟、金融、環境等相關方面知識。因此，企業培養一名合格的咨詢工程師在正常情況下要3-5年的時間，而如果是項目經理或項目總監等高級別人才，則需更長的培養時間。近幾年隨著我國經濟的高速發展，工程咨詢成為炙手可熱行業，帶來了相當大的人才缺口。同時在行業急速發展的背景下，人才流動趨勢不斷加強，主動擇業和流動范圍不再同限于某一區域，工程企業的人力資源儲備管理能力亟待加強。

（三）重點人才引進難度大

工程咨詢產品不是標準化的產品，每個項目的質量與直接面對業主的咨詢團隊的業務能力存在正相關關系。在實操過程中，知識型員工是否能勝任崗位難以判定，企業文化和團隊價值觀是否融合也必須經過時間的鏈煉，依靠從市場上直接達到匹配的概率并不高，與此同時，企業如何增強自身吸引力，在競爭越發激烈的工程咨詢行業中取得優秀人才的青睞，人力資源管理體系需要進一步完善。

三、工程咨詢人力資源儲備策略創新

南京工業大學劉曉婷通過當地工程咨詢企業的實地調研，發現工程咨詢企業知識型員工在工作中希望得到：更大的工作自主權、更大的上級授權力度以及更好的人脈交流平臺等。浙江大學的朱志媛在研究工程咨詢企業員工勝任力的調查中同樣指出，重業務、輕管理、不注重人文關懷、不關員工成長是導致企業骨干人才流失的“罪魁禍首”。

結合上文提及的人才管理存在問題，我們認為通過績效管理、薪酬管理和人才職業通道管理的創新，能夠起到提高人才培養的效率、提高企業對重點人才的吸引力、培養多面手適應多種項目調動的效果，在幫助員工成長的同時，解決目前大多數企業面臨的難題，讓企業員工能夠“雙贏”。

（一）績效管理策略創新

工程咨詢企業的知識型員工從事的是以價值創造為基礎的咨詢服務，工作自主性和結果難以量化是知識型員工工作的主要特征，為了進一步幫助員工成長，體現員工工作價值，工程咨詢公司的績效考核體系設計一方面需要包含傳統的業績考核標準，另一方面也要將員工崗位的勝任力模型體系納入考核范圍，充分考慮知識型員工工作過程的定性評估，并在績效管理過程中體現為員工的付薪要素，從而實現對知識型員工最有效的激勵，盡可能的避免核心員工流失，以下主要介紹績效管理策略的最關鍵三個步驟，計劃設立，績效考核和績效反饋工作。

（1）績效計劃的設立

所謂績效計劃，是組織明確目標崗位員工的績效期望和目標，并征得員工認可達成一致的過程。工程咨詢企業的員工屬于知識型員工，工作具有較大的獨立性和自主性，所以確定績效計劃和績效目標時必須十分注重知識型員工的參與過程。

（2）績效考核

績效考核分成結果績效和過程績效。結果績效是對工作結果的成效進行評估和衡量，可以參照平衡記分卡，直接與財務、客戶、內部運營等具體可量化的指標進行評估，比如工程師的評估可以是項目計劃及時完成率、成本控制力和客戶滿意度等。過程績效關注相應崗位完成結果績效的實際工作行為表現，即崗位勝任力或員工能力。比如員工的持證情況、能力競賽測試、360評價等多種因素進行綜合分析。考慮到組織目標實現和個人發展的有效平衡，結果績效的權重應略高于過程績效，即員工的工作目標應略高于自己的實際工作能力，從而引導員工為了實現工作目標，不斷提高自己能力。

（3）績效反饋

績效反饋是通過績效面談的形式，將上一階段的績效評估結果與員工進行溝通確定，并經過溝通指出員工工作存在的主要問題，并確定下一階段績效改進的重點領域和內容，幫助員工進一步成長。

（二）薪酬管理策略創新

相對于傳統的薪酬管理模式來說，工程咨詢企業設置的薪酬體系的重點應在于體現在員工專業知識、技能，以及企業價值認同。因此工程咨詢企業薪酬管理策略應具有兩種特點：一是要有利于員工崗位勝任力的持續提高和有利于組織核心能力的完善來構建。通過管理員工有效開發崗位勝任力，達到提升組織整體核心競爭力目的，實現員工和企業的雙贏。二是要有利于員工沿著專業縱深方向發展。知識型員工的管理應使得員工不一定要通過行政層級的提升獲得相應報酬，成為某一領域的專家應同樣能獲得與其能力相匹配的報酬水平

設計的相關步驟如下：一是按照公司設置的工作崗位劃分職位的類型，即職位族。薪酬層級由職位族的數量確定。二是確定每個職位族內部的薪酬區間。根據外部市場和企業內部的實際情況，結合職位工作要求，對每個職位族的薪酬水平進行劃分，通常來說，一個薪酬層級要求的能力越高，則薪酬區間跨度應該越大。三是確定薪酬層級之間的薪酬重疊。原則是越低的層級薪酬重疊越少，越高層級重疊越多，從而鼓勵員工在處于較低層級的時候通過勝任力過度到下一薪酬層級中，并保證較高層級員工不至于因為職位變動導致薪酬出現太大波動。四是橫向薪酬設計，包括基本薪酬、績效薪酬、福利薪酬等形式，對于核心知識員工來說，股權激勵可作為嘗試的重要方向。

（三）職業通道管理設計創新

由于知識型員工以工程咨詢專業技術人員為主，工程咨詢企業可以按照業務類型的劃分，區分為工程咨詢序列、工程招標代理序列、工程咨詢序列、工程項目管理序列等。劃分職業通道后，要進一步為每個通道設置職業等級，并考慮不同職業發展通道之間的橫向過度關系，合理規劃不同人才職業生涯的同時，解決工程咨詢企業人才需求不確定的問題。

新入企的知識型員工會經過勝任力測評，結合個人的職業興趣，選擇某一業務類型的專業技術人才職業生涯發展通道縱向成長，從一個階梯向另一個階梯過渡，使得個體勝任力水平的有效提升和完善;同時，考慮到員工可能存在職業生涯橫向發展的需要，經過勝任力測評后，員工也可以從一個序列的職業通道中過渡到另一個序列中相匹配的職業通道，實現職業生涯的橫向發展

四、識別關鍵人才，做好離職關系維護

工程咨詢企業要針對性地做好人力資源儲備，必須要對人才的重要性進行劃分，有重點地留住關鍵人才，保留企業的關鍵骨干才能維持企業的長盛不衰。我們認為，在工程咨詢企業中，知識性人才是企業重要的生產資料，因此人力資源儲備策略也可以仿照制造業中的“庫存管理”策略進行研究。

（一）崗位價值評估

根據ABC分類法，結合崗位重要性、崗位人才的可獲得性進行內部人力資源儲備分析。要根據該崗位的影響力，包括崗位在團隊中的重要性，對工作成果的貢獻度，客戶滿意度等，人才可獲得性包括企業內部培養的難度、外部招聘的難度等，上述影響因素賦予合理的權重，得出每個崗位的重要性，重要性越大，則人才儲備的價值越高（圖1）。

（二）關系維護策略

一般情況下，由于其市場稀缺性以及知識型人才的特質，公司重點儲備的關鍵崗位知識性人才會呈現出忠于工作而非忠于企業的特點，因此離職關系維護就尤為重要，做好離職關系維護工作不僅僅能夠進一步改進管理，而且還有可能因為離職的員工招攬到更合適的人才。一般的離職關系維護手段有以下幾種：一是離職溝通，對于主動離職的員工，通過離職面談了解員工離職真實原因可以改善公司的管理情況，與離職員工進行友善的面談，還有可能使其成為企業外部可開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳出口。二是建立離職員工管理檔案。重點員工的檔案內容應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容，可以定期與員工交流，了解其發展并介紹公司情況。三是定期維護關系。員工離職后，定期通過低成本的方式維護關系，包括每逢重大節假日或者生日送出由公司總經理親筆簽名賀卡等、定期郵寄公司內部刊物、公司聚會組織離職員工參加等。

參考文獻：

[1]朱志媛. 工程造價咨詢企業基于勝任力的人力資源管理策略設計[D]. 浙江大學， 2015.

[2]黃志挺， 王廷芳. 工程造價咨詢企業人力資源管理體系的構建與創新研究[J]. 工程造價管理， 2018， No.162（04）：71-75.

[3]劉曉婷. 基于需求層次理論的工程造價咨詢企業人力資源管理研究[D]. 南京工業大學， 2013.

[4]張吉. 發電企業人才成長通道規劃與開發體系建設研究[C]// 人力資源管理 國網企業專欄——2015全國電力行業企業管理創新論文大賽獲獎論文. 2015.

廣西工程咨詢集團有限公司