國家治理體系和治理能力現代化背景下農合機構轉換經營機制的若干思考

黨的十八屆三中全會首次提出“推進國家治理體系和治理能力現代化”這個重大命題，并把“完善和發展中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化”確定為全面深化改革的總目標。在黨的十九屆四中全會上，專題研究堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化問題并作出決定。

金融是經濟的核心，乃國之命脈，承載著國家管理經濟活動的職能，是現代國家治理體系的重要組成部分。農合機構（農商行、農信社）作為金融體系的重要一員，在國家治理體系和治理能力現代化背景下，應切實轉換經營機制，適應高質量發展的要求，以服務實體經濟、鄉村振興戰略為出發點和落腳點，更好地發揮在國家治理體系和治理能力現代化中的作用。

1.轉換經營機制是適應國家治理體系和治理能力現代化的必然要求

1.1國家治理體系和治理能力現代化要求金融機構提升服務實體經濟的能力。金融以服務實體經濟為根本出發點和落腳點，而健全振興實體經濟的體制機制是國家治理體系和治理能力現代化的重要內容。2019年1月，銀保監會發布《關于推進農村商業銀行堅守定位強化治理提升金融服務能力的意見》（5號文），要求農商行原則上機構不出縣（區）、業務不跨縣（區），并通過監測指標的定量評價和監管措施的硬性約束，對農商行的經營定位進行糾偏，要求機構回歸主業，各項貸款余額比重要高于50%。今年國務院政府工作報告要求“大型商業銀行普惠小微企業貸款增長30%以上”，大行業務下沉成為新常態。由于縣域增量客戶數量有限，各銀行當前更多是在存量優質客戶上的爭奪，這對農合機構而言，縣域金融同業競爭陡然劇增，農合機構必須通過轉機制提升服務實體經濟的效率和能力，發揮好法人機構的比較優勢。

1.2國家治理體系和治理能力現代化必然要求銀行監管現代化。隨著我國經濟進入新常態，金融發展面臨更為復雜的環境和更多挑戰，金融風險凸顯引發監管趨嚴。監管部門近年來組織開展的 “三三四十”檢查、深化整治銀行業市場亂象、“鞏固治亂象成果，促進合規建設”等行動，強監管、嚴處罰成為新常態。這表明，在國家治理體系和治理能力現代化背景下，銀行監管現代化不斷朝著“守法合規”目標發展，并通過銀行監管、行業管理等路徑傳導到監管對象，因此農合機構務必轉換經營機制，改變粗放發展方式，適應監管新要求。

1.3鄉村社會治理體系和治理能力現代化加快推進導致農村金融競爭市場發生改變。推進鄉村治理體系和治理能力現代化是推進國家治理體系和治理能力現代化的重要內容。近年來，不少縣域以“三個重心下移”（基層黨組織建設、村民自治和農村公共服務重心下移）和“三個整合”（農村的土地資源、涉農資金和服務平臺整合）為著力點，大力推進農村綜合改革。農村綜合改革增強了農村活力，新型農業經營體系更加追求效率、效益，賦予農民更多的財產權利，釋放出改革紅利，同時也吸引了大型國有銀行、民營銀行、股份制銀行以物理網點或“互聯網+”信息科技的方式進駐農村基層，搶灘農村金融市場，鄉鎮金融競爭環境正由“僅農商行一家，別無分店”向多類金融機構并存轉變。

2.農合機構轉換經營機制的思路和推進路徑

置身國家治理體系和治理能力現代化的歷史語境，身處激烈的金融競爭環境，面對強監管、嚴處罰的金融監管，面對經濟社會轉型時期的錯綜復雜形勢，農合機構應心存憂患，遠慮長謀，方不致觸礁擱淺，改革再出發，自我革命，方不致沉淪傾覆。

2.1加強黨的領導。東西南北中，黨政軍民學，黨是領導一切的。農合機構是經營貨幣的特殊企業，吸收了公眾存款，是公眾性企業，屬于高風險行業，經營不善會導致社會動亂、影響政治穩定。為此，要把發揮黨的核心領導作用和建立現代銀行制度有機統一起來，打造“政治過硬的黨委會、工作到位的股東大會、勤勉盡責的董事會、擔當負責的經營班子、監督有效的監事會”農合機構公司治理體系。

2.2堅持支農支小定位。“定位”是解決為哪個群體服務、服務哪些內容、怎樣服務的問題。由于體量小、身處農村地區，農合機構要堅持零售銀行的定位，充分發揮點多、面廣、人熟的機構優勢，深耕零售業務，做大普惠金融，確保零售類貸款與公司類貸款比例處于合理區間;堅持本土銀行的定位，絕大部分信貸資源要投放在本地，大力支持當地經濟社會發展，為當地人民提供最靈活、最高效、最便捷的金融服務;堅持農村銀行的定位，以服務實體經濟、鄉村振興戰略為出發點和落腳點，真正支農支小、做土做實，服務國家戰略。

2.3健全決策機制。農合機構屬于一級法人機構，決策鏈條短、反應迅速，能夠根據農村經濟發展的實際創新金融產品，按照市場化原則開展經營。但是，不少農合機構存在“官僚機構病”，如不少管理流于形式，部門、條線利益制度化等等。要不斷優化組織管理架構，堅持扁平化與專業化相結合、業務上收與業務下沉相結合，形成動態調整機制和靈活高效的管理模式，打通條線、層級、業務之間的壁壘，持續保障經營管理高質量、高效率。

2.4完善激勵約束機制。商業銀行也是企業，商場如戰場，企業的本質就是要贏。企業贏了，員工的收入才能保障，股東才會有回報，企業贏了才有機會多為國家納稅，多盡企業社會責任。因此，分配導向和用人導向上要提倡多勞多得，多績多得，能者上、平者讓、庸者下;選用干部要堅持農商行事業為上，做到以事擇人、依崗選人、人崗相適，使農商行事業在優秀干部推動下興旺發達，讓干部在推動農商行事業發展中健康成長;建立科學合理的員工等級序列管理，拓寬員工職業發展通道。積極構建與轉換經營機制相適應的企業文化建設體系。

2.5加強數字化轉型。借助省級聯社科技力量，引入“線上化”、“移動化”技術，大力推進關鍵業務和內部管理端到端流程再造，構建多元化協同工作機制，將科技進一步融入農村金融業務，重塑服務與管理模式。高度重視自身沉淀的數據資產，加快信息管理及數據分析技術應用，力爭讓數據挖掘與分析在業務營銷、客戶服務、風險管理等方面發揮更大的作用，創造更大的價值。虛心向同業學，跨業學，學習成功企業在經營管理、產品營銷、客戶服務等多方面的經驗。

2.6發揚主動營銷精神。要打造從高層到一線、前中后臺協同的主動營銷機制。高管定位就是首席客戶經理，既要當指揮員，又要當戰斗員，沖鋒在前。總行中后臺部門不是機關，要為前臺提供服務、指導，并根據前臺反饋的市場和客戶的需要，自覺完善產品、簡化流程，源源不斷提供前臺沖鋒陷陣的“炮彈”。前臺營銷部門和各支行傳承“挎包經理”的優秀傳統，要“走出去”下地干活，不要等客上門。

2.7堅持風險為本理念。把全面風險管理放在更加重要的位置，堅持風險與收益相匹配，完善覆蓋全資產、全口徑、全機構的風險監測、計量和控制機制，形成風險管理對業務發展的強力支撐;堅守依法合規的底線，以監管評級為引領，主動合規，落實好“鐵賬本、鐵算盤、鐵規章”要求，照章辦事、合規經營，培育合規文化;高風險長流程，低風險短流程;將安全生產理念貫穿業務經營全程，使安全意識成為全行共識。

2.8構筑利益共同體。“大河無水小河干”，農合機構好，發展成果才能更多更持久地惠及全體股東、員工和社會。要大力構筑利益共同體，整合各方力量有效應對風險挑戰、成功推進農商行事業。同時，還要把機構利益與客群利益、全行利益與條線利益、長遠利益和眼前利益有機結合起來，積極尋求行內外不同群體利益訴求的結合點和平衡點。

作者簡介：曾志潤，碩士研究生學歷，金融從業12年，目前在廣東佛岡農村商業銀行股份有限公司工作。