國有大型集團知識服務集中采購平臺的研究與實踐

王蕾

摘 要：本文分析了國有大型集團下屬出版社所具有的優勢和面臨的問題，探討了出版社在知識服務轉型過程中，立足服務集團構建的知識、文化、智庫集中采購服務平臺。平臺將出版資源獨立化，通過不同模塊建立各種資源之間的聯系，將本來固化的知識分解重構，實現知識再利用，建立“學習、共享、互助、互利”的知識生態圈，并以此帶動出版社的社會效益和經濟效益提升。

關鍵詞：知識;服務;集團;平臺

隨著互聯網、人工智能、5G等行業的興起，如何能在新的技術手段下，增加服務內容和服務質量，提高社會效益和經濟效益，是目前出版社轉型的關鍵。國有大型集團下屬出版社，具有服務對象確定、服務需求相似、服務形式多元的工作特點，未來需要在做好圖書出版、銷售的基礎上，不斷探索已有資源的創新服務，積極應對出版轉型的各種挑戰，才能在行業變革的大浪潮中有所突破，穩定發展。

一、發展面臨的問題和具有的優勢

由于圖書行業的整體市場發生了明顯的變化，出版社不得不在現有經營模式上進行轉變和探索。如何做好自身定位和突破傳統經營模式，成為了出版社“十四五”期間不得不考慮的問題。鑒于出版業的發展趨勢，出版社的發展面臨著幾個主要問題。

（1）出版規模相對穩定，圖書出版質量要求越來越高，出版社無法再依靠大幅增加出版品種來提升銷售業績，而做好精細化營銷，提高單品的社會效益和經濟效益，將是出版社面臨的重要挑戰。

（2）由于人們閱讀習慣的改變，紙質圖書銷售呈現出整體下降的趨勢，電子書和碎片化閱讀需求逐年上升。出版社如何能夠有效利用手中資源，改變經營模式，加強服務功能，是未來轉型成功的關鍵。

（3）固化知識的獲取渠道越來越豐富，圖書出版的滯后性在一定程度上限制了讀者獲取知識的時效性，如何將最新的知識通過新的渠道有效利用、推廣起來，是出版社服務轉型必須充分思考和探討的問題。

國有大型集團下屬出版社與完全依靠市場化運作的出版社相比，在經營理念、發展目標等方面都有所不同。此類出版社可充分利用自身優勢，積極服務于集團需求，在已有的資源基礎上積極拓寬業務內容、服務模式，不斷地完善和提升服務。此類出版社主要具有以下明顯優勢。

（1）知識資源集中。出版社經過多年的發展，已經形成了相對成熟的生產經營模式，沉淀了大量的優質內容資源、產品資源、作者資源，在向知識服務轉型過程中，具有很好的先發優勢。其知識內容特點具體表現為：內容具有權威性，可信度高;內容結構成體系;與知識產出者的緊密連接。[1]對于大型集團，集團內部對于自家出版社高度認可，優質的知識資源往往能夠高度集中，且這些知識還具有專業背景相似、知識體系完整的特點。

（2）品牌認可度高。出版社與集團各企事業單位已建立起廣泛的合作，出版社的專家庫成員也大多為各企事業單位的領域專家，這些專家在集團內部的認可度遠遠高于集團外部。因此，出版社在提供知識服務時，品牌和專家已具有良好的群眾基礎，易于形成有效輸入，并能快速帶動需求。同時，相關企業之間也有一定的合作聯系，大家對內部企業具有一定的認知，專家能夠更好地為企業提供個性化服務。

（3）服務內容高度匹配企業需求。集團各企業的科研技術人員專業背景相似，各項管理和要求相對統一，對于提供規范化的服務具有天然的基礎。由于出版社了解集團內部需求，專家經驗也高度匹配集團需求，出版社在規劃知識服務內容和體系時，能夠更精準地設定服務目標、服務內容，易于推廣普適性服務，促進多元化服務模式的開發。

二、服務平臺的構建

各大平臺的興起徹底改變了人們的消費習慣，線上消費已逐步成為主流。出版行業也不例外，線上圖書銷售呈現持續大幅增長之勢，同時各類知識服務平臺層出不窮，讀者處在一個個體意識不斷增強，多種媒體并存發展，自我意識崛起的時代。[2]但是，目前線上服務基本都是B2C（Business to Customer）的模式， B2B（Business to Business）的采購行為依然保持著線下聯系的習慣。為了有效提高工作效益，拓寬服務內容，改進工作流程，打通線上線下營銷推廣模式，全面提高出版社服務集團的能力，完成知識服務型經營模式轉變，出版社打造提供知識、文化、智庫、集中采購等服務的綜合性平臺，能夠通過網絡，為集團提供全面的知識互動型服務。為此，設計了一款知識·文化·智庫·集中采購服務平臺，將出版社原來主要提供線下服務逐漸擴展到提供全面的互聯網和移動互聯網服務，真正實現信息共享、知識服務提升，具體設計方案如下文所述。

（一）架構完善服務體系

為了有效提升服務，出版社根據開展的業務內容和類型，將主要服務內容設計為三個功能模塊——知識服務、文化建設、智庫支持，以打造全方位的服務體系。為了考慮支付和集團內部結算的便捷性，在開發功能模塊的基礎上，設計了集中采購的輔助模塊，如圖1所示。

（1）知識服務模塊。知識服務模塊主要包括圖書銷售、知識信息服務等。由于企事業單位采購需求已不僅局限于集團出版社出版的圖書，為了擴大圖書銷售的品類，更好地服務企業采購圖書的需求，通過引入京東接口采購其他出版社圖書來擴充圖書品類。知識信息服務通過整合出版資源，提供碎片化知識學習、在線培訓、電子書閱讀等內容，以實現出版資源的再利用，以及專業圖書的精準化使用。

（2）文化建設模塊。以圖書作為切入點，突出了“以書會友”的運營理念，通過開展專題活動，如結合科普月、航天日、黨建活動等開展圖書推薦閱讀或知識科普，采取線上、線下的互聯模式，通過與知識服務模塊對接，以圖書銷售、在線學習培訓等功能為基礎，借助網絡拓寬活動影響力，建立學習活動小組，在平臺上共享學習成果、心得，或組織遠程討論、分享等，將活動實時落地到各企業單位，突破地域、人員和時間的限制，達到有效建立、推廣文化活動的目的。

（3）智庫支持模塊。依托豐富的作者資源，收集專家背景資料，建立專家資料庫，其中包括專業特長、承擔的重點項目、發表的論文著作及發明專利等內容，并將相關詞條納入搜索，以實現精準查詢。集團員工在遇到專業問題時，可根據問題描述搜索、專家專業定位查詢、在線提問等方式進行咨詢和提出項目需求。平臺會根據需求推送給匹配度最高的專家，或咨詢方優先選擇的專家，進行具體解答。在問題解決后，咨詢方反饋問題最終解決方案以反饋專家答復，以此形成獨立的項目報告，后續集團用戶可查看類似項目，實現共同學習。同時，提供建立合作項目機制，根據項目要求，實現專家競標，提高項目可行性。

（4）集中采購輔助模塊。集中采購輔助模塊是連接幾個主要功能模塊的支付方式。平臺在集合了微信支付、支付寶支付、銀聯支付等常規電子支付手段的基礎上，充分考慮集團內部的結算要求，設計了集中采購模塊，通過建立各企業賬戶和管理人員，通過支付審批、批量匯總公對公結算等設置，大大減少了工作流程，簡化了原來繁雜的報銷手續，降低了各單位的廉潔風險。

（二）平臺結構設計

為了優化服務，加強信息互聯，在原有工作模式單純由PC聯系對接基礎上，引入了移動業務，使客戶服務的形式和內容都更為多樣。平臺開設了網上商城、微信小程序等多個服務接口，客戶可以通過不同的接口在不同的環境中都能享受到相同的服務。根據服務體系需求，平臺總體設計如圖2所示。

1.平臺系統架構

為了保證平臺功能的有效實現，平臺采取分層設計以確保平臺的安全性與業務承載能力。通過防火墻將第三方系統和終端用戶與服務器群進行邏輯隔離，將重要數據放在內部網絡有效防護。面對百萬用戶量級的承載壓力，可采用高可用負載均衡服務器群來分擔數據交互壓力，保障用戶擁有良好的使用體驗。業務層獨立部署高采用服務器集群，為平臺運營提供持續不間斷的業務服務。保存平臺核心數據的業務數據庫采取雙機熱備的方式，同時可以進行數據災備，確保重要數據萬無一失。平臺系統架構如圖3所示。

2.數據交換系統

平臺通過自身的數據交換系統與外部進行對接，能夠滿足與多平臺數據交互的需求。其中，通過與京東建立大客戶合作，調取京東全品種圖書銷售;與發票商接口相連，實現電子發票的自動開具;與集團身份統一認證接口對接，實現全集團員工的賬戶建立;通過與支付寶、微信、銀聯等支付端口連接，實現網上支付功能。

3.智能分析系統

在充分學習其他平臺用戶分析方法的基礎上，構建了平臺的用戶畫像策略。其中，借鑒于當當網的分析方法，基于對顧客歷史數據和cookie痕跡的分析，了解作為顧客個體的購物習慣和網頁瀏覽習慣，并以此為基礎向顧客個人精準推送商品信息。[3]綜合考慮本平臺與其他平臺相比，具有極其精準的服務對象，而且服務對象的工作范圍和內容、生活環境等具有一定的相似性、關聯性，因此平臺智能分析系統，通過對用戶的瀏覽記錄、購買記錄、意見反饋等一系列大數據進行收集分析，構建用戶畫像，再與策劃部門和銷售部門分享數據，指導選題策劃和精準營銷，實現真正意義上的銷售端反哺生產端。

4.運營管理中心

運營管理中心是平臺業務運行的核心，也是正常運行的重要保證。集中實現客戶服務、商品管理、訂單處理、財務管理、數據統計等管理服務功能。具體包括用戶服務、商品管理、訂單處理、財務管理、數據統計等子模塊。

（三）合理布局工作流程

平臺的工作流程設計，很大程度上依賴于目前出版社圖書銷售工作模式，最大程度地貼合、簡化線下工作流程，將選購、下單、開票、回款等多項工作線上化，以便保證繁瑣工作的最大簡化。

為了有效區分個人用戶和單位用戶的訂單情況，在業務流程中首先是將兩種訂單分成了兩個分支，但單位管理員對于個人用戶依然享有管理權限。對于個人下單單位結算的采購訂單，根據支付方式的區別，按照單位訂單進行匯總結算。兩種下單模式是通過選擇不同支付方式來區分，由此進入不同操作流程，如圖4所示。

在流程設計中，由企業支付的個人用戶下單，選擇“企業支付”后，支付會接入集中采購模塊，訂單自動推送單位管理員審核，審核通過后生成為單位訂單，按照單位訂單進行處理。同時，如果訂單出現特殊問題，業務管理員具有特定權限，以達到修改核對的目的，保證問題訂單的有效處理和正常操作。

三、結論

知識服務在出版行業屬于一項增值服務，是出版的附屬產物，受到版權的限制，出版社的知識資源往往得不到重視和有效地利用。為了突破知識固化所帶來的限制，本文所設計的服務平臺，將出版資源獨立化，即分為圖書資源、知識資源、作者資源、人脈資源（即讀者資源），通過搭建不同的模塊，將不同的資源有效利用和連接起來，將本來固化的知識分解重構，通過著作權人的參與，在保護版權的基礎上實現知識再利用。同時，通過工作流程線上化，減少線下工作，提高工作效率，有效提升平臺運營能力。在綜合分析已有優勢的基礎上，針對服務對象和服務內容的不同，以服務集團為首要目標，力爭實現出版社的社會效益和經濟效益的大幅提升，平臺在以下幾個方面進行了重點分析和設計。

（1）構建知識服務模塊時，首先充分考慮了出版社出版圖書的局限性，通過引進京東渠道，拓寬了圖書銷售業務。其次，通過提供電子書、圖書碎片閱讀和在線培訓服務，增加了知識的服務模式，全面提升品牌的知識影響力和服務能力。

（2）突破了銷售模式的單向性，強化了人與人之間的交流與溝通，通過書評互薦、文化活動交流等，采取線上線下同步開展的模式，加強了不同單位的溝通與交流，增加了客戶的平臺黏性。

（3）將大數據分析技術運用于平臺運營，通過對用戶的瀏覽記錄、購買記錄、意見反饋等一系列的大數據進行收集分析，構建用戶畫像，建立專家庫、知識匹配查詢系統定位專家人選和資料庫，能夠很好地指導出版社業務運行，同時為其他企業提供有效的數據參考，實現對于生產和科研的反哺。

（4）通過與各企事業單位合作建立智庫，有效整理和匯集了集團人才資源檔案。智庫的完善性不僅能夠為出版提供豐富的作者資源，還能為集團各企事業單位充分了解專家專業背景提供了統一的渠道。平臺提供的智庫支持服務，立足為基層辦實事，將科研理論、生產經驗進行推廣和使用，同時形成信息反饋的模式，為科研提供第一手的生產數據，實現科研反哺生產，生產支持科研的有效模式。

（5）平臺在提供服務的同時，力爭實現的是人與知識、人與人之間的有效溝通，不斷根據集團的實際需求進行服務的提升和改進，力圖構建一個以“學習、共享、互助、互利”為宗旨的知識生態圈，讓集團員工實現學有所去、學有所用、學有所得。

（6）嘗試了協同管理模式，平臺中的單位管理員不僅是管理員，同時也是用戶，但具備有一定管理權限，對個人用戶的單位采購業務具有審核權限，突破了一般管理邏輯的限制，探索了交互協同發展的一種合作模式。

本平臺是在充分考慮出版社發展情況、集團需求、用戶需求的基礎上，對各種知識、文化資源進行了新的整合，嘗試建立一個符合集團文化背景，凸顯優勢出版板塊，契合員工工作需求、生活需求的知識生態圈，為基層員工真正辦實事、見實效，帶動出版社轉型和效益提升。

參考文獻：

[1]黃曉華. 探析科技出版社向知識服務轉型[J]. 傳媒論壇，2021， 4（7）：89-90.

[2]劉才琴. 淺談數字化時代的圖書營銷創新[J]. 北京印刷學院學報，2019，27（3）：19-22.

[3]白雙瑞. 出版社基于第三方電商平臺的整合營銷模式研究[D]. 南京：南京大學，2017.