區域性融媒體平臺建設的對策分析

摘要：區域性融媒體平臺建設應抓住資金、人才、技術3個核心要素，多渠道吸納資本資源，補足人才培養短板，活化選人用人機制，打造“報業集團+廣電集團”的“中央廚房”平臺，建立大數據庫，細分用戶市場，實現精準化內容生產。

關鍵詞：融媒體；平臺建設；對策

中圖分類號：G206 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2021）06-0105-02

高速發展的信息技術催生了媒介形式變革，傳統媒體特別是區域性主流媒體的生存發展可謂挑戰重重。最直觀的現狀是，互聯網生產、傳播成本的“趨零”及效益的最大化直接擠壓了傳統媒體的盈利空間，使傳統媒體以廣告為主的盈利模式幾乎失效停滯。在這種情況下，地方傳統媒體積極尋求融合轉型已是大勢所趨。本文以近年來鹽城市融媒體實踐為例，探討區域性融媒體平臺建設的有效對策，為地方主流媒體的轉型提供借鑒。

一、尋求資金支持

（一）依托財政支持

顯性強勢的財政支持將直接影響媒體融合事業的方向與進程。

黨中央作出推動媒體融合發展的戰略部署以來，中央到地方各級媒體紛紛將目光聚焦于財政支持，將其視為縱深推進媒體融合的必要手段，并已開展了相關實踐。例如，上海市委市政府每年分別給予《解放日報》《文匯報》5000萬元的資金支持；廣東省委省政府每年拿出1.5億元，給《南方日報》7000萬元、《羊城晚報》5000萬元、廣東電視臺3000萬元[1]。鹽城市地方媒體作為相對弱勢的地市級媒體，近年來積極尋求財政支持，鹽城廣播電視總臺、鹽阜大眾報業集團每年向地方財政爭取200余萬元，保障財政集中訂閱報紙《鹽阜大眾報》《鹽城晚報》、支撐《鹽城新聞》《今日民生》這類主流電視節目的制作，盡全力保住公益性黨媒部分。

（二）爭取政策支持

在發展新興媒體融合產業和數字產業的過程中，爭取在項目開發、土地交易、資產新建等方面享受稅費、信貸和融資政策。鹽城市率先設立了“媒體融合發展專項資金”，用于5G、4D及人工智能等新型媒介產品的研發和使用，優化技術設備、系統平臺、數據服務的采購流程，建立專項資金管理辦法和評估制度，提高資金利用率。

（三）引入社會資本

選取重點項目和產品，引導和吸納社會資本，鼓勵各類產業投資基金、非公有資本投資媒體融合項目，建立戰略合作關系，推動媒體廣告、會展、發布等自營性部分廣開大門、自謀出路，借力強勢占領區域性媒體融合發展高地。在這方面，鹽城市積極探索“融媒體+產業”的商業經營思路，推進“融媒體+演藝、體育、音樂、文化、車市、房產、茶酒”等產業發展，鹽城廣電集團廣泛承接商業會展和演出，《鹽城晚報》專為老年朋友推出開通“華運號”南下專列，既滿足了人民群眾的文化需求，又為融媒體轉型提供了資金支撐。

二、盤活人才資源

（一）引進高精尖管理人才

在融媒體平臺打造過程中，傳統主流媒體的決策管理人往往直接成為融媒體機構的同級角色，這支隊伍在融媒體思維、管理、經營、用人等方面存在短板與盲區，加上年齡、觀念等因素的限制，在媒體融合的改革之路上表現出回避與力不從心的狀態，阻礙了媒體融合的進程。因此，只有引進高精尖經營管理人才，遵循行業發展規律，構建頂層設計格局，發揮基礎性、關鍵性和全局性作用，才能保障媒體融合的廣度和深度。近年來，鹽城市政府將數字媒體、媒體融合等專業納入緊缺性和高層次人才引進政策體系，保障引進指標和獎勵額度，廣電、報業集團也長期招聘專業管理人才、網絡工程師和名家骨干，不拘引進方式，保障人才支撐。

（二）保障本土人才供給

建設區域性融媒體平臺，需要盤活本土的人才資源，建立自給自足的人才供給網絡。不同地區、城市在經濟發展、科技進步、人才儲備、社會觀念上存在諸多差異，導致各地主流媒體融合進程步伐不一。就鹽城市而言，地處江蘇蘇北地區，人才儲備和流量遠不及蘇南片區，市內兩所本科院校尚未設立傳媒學院，傳媒專業稀缺，僅鹽城師范學院文學院下設老牌廣電系專業，沒有數字媒體、新媒體傳播、媒體融合等相關專業，高校人才輸送渠道不夠通暢。在這種背景下，為滿足融媒體人才供給的現實需求，鹽城市政府積極嘗試與駐鹽高校推進校地共建傳媒學院，抓緊論證開設專項培養項目，撥款資助駐鹽高校媒體融合專業的人才培養，定向輸送到本地融媒體機構，確保形成獨立的、穩定的人才供給體系。

（三）活化選人用人機制

選人用人是媒體行業融合轉型的關鍵因素。區域性融媒體機構要注重優化現有人才結構，重新定位當下采編人員的優勢，并積極幫助他們轉型為融媒體人才。同時，要探索長期激勵的企業式薪酬、晉升制度。在傳統媒體的事業體制下，薪酬制度、績效考核制度、提拔晉升制度都受限于行政思維，衍生出諸多行業弊病。如“一流人才搞采編，二流人才搞經營”的觀念，弱化了經營人員的地位。因此，只有打破采編、經營、技術人員的身份壁壘，實行統一的現代企業薪酬、晉升制度，才能激發員工活力和改革熱情。鹽城市融媒體機構創建過程中，積極探索年薪制、年底分紅制，強化個人業績與組織盈利的正負相關，激發員工工作活力；建立統一的績效考核評價體系，逐步淡化事業編制的色彩，提升運營管理和技術人員的地位，活化晉升機制，使行業核心人才愿意留、留得住。

三、加強技術創新

（一）“中央廚房”式生產模式

在行業改革重組的浪潮中，全國各地的地方媒體均已開始嘗試多類型媒體融合。銀川市新聞傳媒集團將報紙、廣播、電視、網站和“兩微一端”統一納入“中央廚房”，實現了全媒體策劃采編聯動和資源共享。廣東廣播電視臺發起“廣東廣電媒體融合共同體”，聚合帶領全省20多個地市臺在共享文稿庫、版權保護、媒資運營等領域攜手共進、融合發展[2]。

上述融合實踐既拉開了地方性傳統媒體高度融合的序幕，也提供了相關經驗。媒體融合是內容、資源、渠道、人才的全方位融合。在區域性融媒體建設中，打造“報業集團+廣電集團”的“中央廚房”生產平臺，能真正實現集體作業、多層呈現、集中協調、人盡其才、創新產品、衍生價值。

首先是內容策劃、生產的集體作業、多層呈現。“中央廚房”平臺能吸納各類傳統媒體的優勢、彌補劣勢，而不是各類媒體形式的簡單相加。紙媒可以嘗試直播、視頻等形式，廣電也同樣需要文字內容，新媒體平臺則青睞于專業的新聞產品，以滿足當地用戶的不同需求。特別是在信息泛濫化、內容同質化的媒體環境中，“中央廚房”式生產能整合電視、報紙、廣播、網站、微博、微信、移動客戶端，實現集體策劃、一次采集、多層呈現、多元傳播，真正寫好“同題作文”。

其次是人力資源的集中協調，實現人盡其才。“中央廚房”平臺不應僅僅停留在內容生產的集體化作業層面，更應突破各形式傳統媒體機構之間相互獨立的運行機制，建立平臺自有的決策層、管理層和運營團隊。吸納專業素質過硬的資深報社記者、電視臺記者，主攻時政、專題新聞內容；安排具有技術專業背景、創新思維的中青年人才負責新媒體的運營規劃、產品開發，打造人盡其才的融媒體超級團隊。

最后是媒介產品的研發創新，實現價值突破。國家行政學院高級經濟師郭全中認為，“合并的主要目的是降低成本，這可能是合并的邏輯前提。至于合并之后是否會出現更好的新媒體端口的產品，這可能是個考驗，這不僅僅需要體制機制的重構，還需要成型觀念的改變，具有一定難度”。“中央廚房”實現了采編生產的集體化，而內容發布與傳播的整合則需要依托“中央廚房”APP。開發融媒體APP，吸引用戶，打造品牌媒介產品，有助于實現價值突破。

近年來，鹽城廣電集團、鹽阜大眾報業集團傾力打造立體多樣、深度融合的傳播體系，建立融媒體指揮中心，推出“智慧鹽城”APP，構建包括廣播、電視、報紙、鹽城網、戶外大屏和微博、微信公眾號等在內的“一端多微”新媒體矩陣平臺。“智慧鹽城”APP運營成效明顯，用戶規模領先本土同類媒體，成為全國城市臺中用戶增速最快的新聞客戶端之一。

（二）大數據信息采集系統

麥肯錫咨詢公司在《大數據：下一個創新、競爭和生產率的前沿》的報告中指出，“對于企業來說，海量數據的運用將成為未來競爭和增長的基礎。誰能夠占有數據、分析數據，誰能夠從對數據的分析中獲得有益的價值，企業就有增長的可能”[3]。媒體融合時代，數據對全媒體平臺而言已是不可或缺的資源，往往意味著用戶體量和利潤價值。

大數據可以指導內容生產。目前我國報業普遍缺乏數據平臺，報業原有的信息系統并不適應處理媒體融合之后的海量數據。因此，區域性全媒體平臺建設應嘗試突破現有技術框架，搭建自有的數字平臺獲取數據資源，或購買、租賃市面上已成熟的數據處理系統或相關公司服務，堅持觀測記錄受眾的網絡足跡、閱讀愛好、轉發話題、表情留言等海量數據，挖掘數據中的關系和價值，以預測受眾行為，由粗放型生產向精細化生產轉變。例如細分用戶市場，向高端用戶提供定制單邊付費服務；向廣告主提供全面的、個性化的信息，為其量身定制營銷方案，實現精準營銷等。

四、結語

近年來，鹽城市適時開展融媒體實踐，建立融媒體指揮中心，著力打造“中央廚房”，統籌現有優勢和新興力量，建立“策、采、編、發”新流程，打開了地方主流媒體融合傳播的新局面，同時在縱深融合、多元融合上還面臨一定的瓶頸阻礙。區域性融媒體平臺建設，應積極從資金支持、人才培養、技術創新上尋求突破，打好媒體融合的攻堅戰。

參考文獻：

[1] 趙姍.傳統媒體與新媒體如何有效融合[N].中國經濟時報，2014-09-24.

[2] 彭錦. 2017廣電媒體融合發展的幾個亮點[J].中國有線電視，2018（S1）：397-398.

[3] 盧偉權. IBM海量數據的運用將成為未來競爭和增長的基礎[EB/OL].中國軟件網，http：//tech. hexun.com/2013-05-08/153907281.html，2013-05-08.

作者簡介：周愛炳（1992—），女，江蘇丹陽人，碩士，助教，研究方向：新聞傳播學、影視藝術。