中國二三線城市樞紐機場酒店的發展戰略研究

摘 要：在交通強國的政策引領下，民航局發布了《新時代民航強國建設行動綱要》，提出建設布局功能合理的國際航空樞紐及國內網絡市場、推進樞紐機場建設的重要任務。機場周邊的酒店作為機場服務的配套項目，迎來了發展的新機遇。國內一線城市的機場酒店早已成為各大酒店品牌的投資熱點，二三線城市樞紐機場酒店尚有發展的空間，機場方應搶抓機遇，重塑酒店管理業務，創建屬于自己的酒店管理品牌，走上集團化規模化的發展道路。本文就機場酒店發展戰略布局進行了研究。

關鍵詞：樞紐機場;機場酒店;二三線城市;酒店管理公司;酒店品牌

中圖分類號：F719 文獻標識碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.10.07

1 機場酒店市場現狀

機場酒店是隨著航空事業的發展而產生的，為滿足機場中轉旅客、機組和駐場單位短暫的住宿和用餐需求而逐步興起的產業模塊。機場作為重要的交通樞紐，匯聚了大量人流，周邊住宿資源占據了天然的地理優勢，成為各大酒店品牌的爭奪熱點。初期的機場酒店被稱為旅客過夜用房，一般為劃撥土地。機場紅線范圍內的酒店作為機場重要的服務保障，大部分由機場方自行投資修建、運營，檔次集中在經濟型酒店及中端酒店。機場作為城市重要的形象展示窗口，機場方投資修建的部分高端酒店會以托管方式引入國際酒店管理團隊，提升運營能力，發揮品牌效應。隨著機場酒店逐漸成為機場非航業務的重要收入來源，越來越多的機場開始重視自身酒店管理品牌的創建和發展，成立酒店集團或酒店管理公司。國內機場酒店發展最成功的案例莫過于廈門機場，旗下的廈門佰翔酒店集團公司，以廈門機場酒店業務為核心，以中高端酒店的自建、自營、品牌及管理輸出為主導，創建了佰翔商務、佰翔度假、佰翔琨爍、佰翔花園、佰翔家五個品牌系列，共投資建設22個高端酒店項目，客房約6000間，其酒店管理業務已經由廈門機場輻射至全國。

國內一線城市的機場酒店早已成為中高端酒店品牌商的投資熱點，紅線范圍內的客房量基本處于飽和狀態，且該區域內的酒店也獲得了不俗的經營業績。浩華管理顧問公司2020年調查數據顯示，受一線城市機場龐大的旅客流量驅動，機場酒店平均出租率為78%，平均房價在500元以上，機場酒店市場成熟度高，已形成集群化、品牌化的發展格局。而在二三線城市，機場雖有心布局臨空酒店板塊，但整體發展速度相對緩慢，一般僅限于核心區域范圍內，且機場方投資修建的酒店多以單體酒店模式運營，主要提供中低端酒店產品，缺乏品牌影響力，管理能力參差不齊，管理經驗缺少可復制性，呈“單打獨斗”狀態，未能“抱團取暖”，平均出租率雖能達到70%以上，但平均房價大概在329～381元這一區間，與國際品牌酒店相比缺乏競爭力。

2 機場酒店發展的環境分析

2.1 機場酒店發展的外部機會

“十三五”期間，中國民航高速發展，運輸規模快速增長，形成10大國際航空樞紐和29個區域樞紐。《新時代民航強國建設行動綱要》的發布，明確了新時代民航強國的八大主要任務，其中一條是建設布局功能合理的國際航空樞紐及國內機場網絡。重點是構建機場網絡體系，建設世界級機場群，推進樞紐機場建設。2020年，我國旅客吞吐量千萬級機場已達39個，其中三千萬級機場已達11個。在國家大力支持臨空經濟發展的大背景下，航空港建設、第二機場建設和新航站樓的擴建如火如荼。據EMS Insights預測，2019—2023年，中國航空客運量將以10.5%的平均增速增長，2023年將突破10億人次，其中增速貢獻率最大的就是二三線機場。2020年雖受疫情影響，造成機場酒店入住率斷崖式下跌，但疫情的影響是暫時的，中國民航高速發展的基本態勢不會改變。我國現已邁入“十四五”時期，在以建設國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局下，二三線城市航空出行潛在需求將進一步被激發，與之緊密相連的機場住宿產業也將迎來蓬勃的發展期。嗅覺敏銳的國際大牌酒店已開始下沉式發展，瞄準二三線城市機場“跑馬圈地”。二三線城市樞紐機場自身應該搶抓發展機遇，積極布局臨空住宿產業，聚焦機場酒店的轉型升級，搶占市場先機。

2.2 機場酒店發展的內部環境

機場的收入一般分為航空性收入和非航收入，航空性收入即與航空主業相關聯的業務收入，比如旅客服務費、航班起降費、廊橋費等，一般旅客吞吐量、貨郵吞吐量越高，收入越高，國際航班比國內航班收費更高。非航收入即資源租賃、廣告、貨站、酒店等非航空主業產生的收入。目前，非航收入已成為機場業績驅動的主要因素，隨著機場業務的高速發展，非航空性收入的占比逐年提升，北京首都機場、上海浦東機場的非航空性收入占比已超過總收入的50%。“以主帶輔、以輔養主”“主業做精、輔業做大”已經成為樞紐機場的戰略方向。酒店作為輔業的重要組成部分，購置酒店資產，建立酒店管理品牌，進行管理輸出，不僅能夠拓展機場多元化業務范圍，還能夠加強協同效應，發揮主業優勢，完善產業鏈條，不斷提升輔業的市場化程度，增加非航空性收入。

3 機場酒店發展戰略

3.1 以“三步走”戰略為主線

基于外部良好的發展形勢和內部做強輔業的發展需求，二三線城市樞紐機場可按照“三步走”戰略，做好發展布局。第一步，建平臺。成立機場方自己的酒店管理公司，發揮機場方資源優勢，建立以機場為核心，涵蓋高、中、低檔完整經營模式的臨空酒店集群，形成臨空酒店產業鏈。第二步，強品牌。品牌已成為酒店的核心競爭力，品牌的影響力對市場地位有著決定性作用，要走好品牌化道路，積累管理經驗，將管理公司品牌培育成為核心競爭力。第三步，拓圈層。將酒店產業從紅線內的核心圈層向輻射圈層拓展，在自有酒店管理品牌具備一定市場知名度和競爭力的情況下，積極引入新的戰略投資者，探索托管、聯營、特許經營等方式或對外輸出酒店管理品牌，拓展酒店業務外延，實現多元化發展。

3.2 打造機場酒店“三張名片”

“三張名片”即“住宿名片”“餐飲名片”“會務名片”。住宿需求是旅客入住酒店最基本也是最重要的需求，講求安全、舒適、便利，是酒店經營的重點。在新消費時代，中國酒店消費需求由經濟型酒店轉變為中高端酒店，過去“金字塔”型酒店結構已經逐步轉變為“橄欖形”結構，以中端酒店為主，低端、高端酒店為輔。機場作為投資方可考慮在核心區域內設置一兩家全服務型高端品牌酒店，發揮機場城市名片的作用。在不具備高端酒店運營經驗的情況下，可以先考慮BOT模式，由運營方支付酒店建設費用，經營一段時間后再歸屬機場方，或者采取委托管理模式，引入具有一定知名度的高端酒店管理品牌，如萬豪、洲際、凱悅、希爾頓等酒店集團旗下的高端品牌，建成特色鮮明、能夠充分展示機場門戶形象的標志性酒店。

值得注意的是，機場方在做航站樓整體規劃時，若能同步考慮酒店規劃，將酒店服務流程與航站樓內旅客動線相融合，預設酒店與航站樓的連接區域，將大大提升旅客的入住體驗。國內的深圳機場凱悅酒店、南京祿口機場鉑爾曼酒店、西安咸陽機場空港酒店，在進行航站樓規劃時都將酒店納入整體規劃，設置航站樓直達酒店的連廊，為旅客入住或乘機提供便利。在投資修建高端品牌酒店的基礎上，還可考慮搭配若干家中端品質的有限服務酒店，有限服務酒店可共享全服務型酒店的會議及餐飲配套設施，實現資源互補，節約運營成本。如在高端酒店旁設置機組專用接待酒店。機組的邊際貢獻往往較散客低，但航空公司對酒店的硬件及服務要求相對較高，若按照其要求配備全服務型酒店，會帶來較大的經營成本壓力，若在修建高端酒店時搭配規劃主要供機組人員入住的中端酒店，但機組人員可有償享受高端酒店的泳池、娛樂、水療中心等設施，能夠降低總造價，提升酒店方收益，提高機組滿意度。

“餐飲名片”即著力打造時尚且具有地方特色的餐飲品牌，滿足酒店消費者多層級不同檔次的消費需求。例如，將專業的餐飲服務延伸到機場的貴賓休息室;將場區內中高端酒店重點放在團隊旅客、商務旅客以及旅游散客上，把與當地文化相融合的場景式表演及體驗式制作融入用餐過程中，增強客戶用餐體驗感，傳遞品牌內涵，提升品牌影響力;低端酒店可針對乘機旅客餐飲要求快捷、特色、美味的特點，改良本地小吃，優化烹飪及服務流程，創立特色簡餐類品牌。在餐飲品牌具備一定的品牌知名度后，開發餐飲衍生產品，挖掘新的利潤增長點，實現餐飲獨立品牌運作。

“會務名片”即結合周邊臨空產業布局情況，考量大中型會議設施的配備需求。樞紐機場酒店往往能夠依托交通網絡優勢獲取部分區域性會議。經營方可以從過去簡單的會議場地出租向商務會議策劃轉變。待具備一定規模后，可成立專業的會務公司，為客戶提供包括會務策劃、禮儀服務、會場搭建布置、會務執行、會務禮品、現場影音錄像、公共關系等直接與會務相關的一站式服務。同時，提供住宿、餐飲、娛樂、交通、旅游、培訓、廣告、媒體等會議周邊產品的全方位一體化的解決方案，成為一定知名度的會務品牌公司，為酒店管理公司的品牌發展提供強有力的支撐和保障。

4 資源能力建設重點

在搭好酒店管理公司主框架結構的基礎上，以下六個分支為能力建設發力點，打造極具市場競爭力的機場酒店管理品牌。

（1）業務規模化。以酒店產業板塊集團化規模化發展為目標，結合機場主業發展需求，合理規劃，做好頂層設計，打好組合牌，整體考慮機場核心區域及周邊10分鐘車程內的酒店、賓館、公寓等住宿資源，打造涵蓋高、中、低檔完整經營模式的航空港酒店集群。

（2）服務個性化。消費升級時代，酒店已經由簡單的住宿功能轉變為個性化服務和體驗，機場方需要研究機場酒店市場客源的構成，實施品牌差異化戰略，針對不同目標客戶群推出個性化的品牌服務。例如，針對航空公司機組這一重要客源，打造特色機組服務品牌，推出機組吃、住、行一體化解決方案;針對乘機旅客，推出接送機、貴賓通道等滿足其“一步登機”需求的服務，形成與航空主業相關的服務產業鏈，突出機場酒店的特色和優勢，做好口碑營銷，提升品牌傳播力。

（3）管理創新化。統籌機場區域范圍內所有酒店關聯業務，除客房、餐飲管理部門獨立運營外，建立統一的服務中心、市場開發中心、人力資源中心、財務中心、信息工程中心、采購中心，節約運營成本，提高工作效率，達到減員增效的目的。

（4）運營智能化。圍繞國家“智慧機場”的建設，以智能化、科技化為酒店賦能，加強“智慧酒店”的開發。對酒店客房控制系統、酒店節能系統、自助入住系統的深度整合，優化酒店服務，提升客戶體驗。此外，建立以大數據為驅動的酒店管理決策系統，對旅客出行信息、消費層級等維度進行旅客畫像、客群分析，為酒店提供決策依據，實現精準營銷。

（5）營銷一體化。對內建立一體化市場營銷體系，負責酒店管理公司層面全部產品的開發、營銷。注重旗下不同業態的產品聯動，打造以“酒店+”“會務+”“餐飲+”為龍頭的多式組合產品，建立管理公司自己的線上會員系統，擴大影響力和營銷力。對外學會“借力”，積極探討與國內其他機場、航空公司等兄弟單位的聯盟合作體系建設，形成民航業內酒店旅客資源共享機制，構建創新型合作體系，共同開發產品，共同配置資源，共同創造價值，為酒店建立潛在的競爭優勢。

（6）項目協作化。圍繞酒店管理這條主線，在突出發展酒店管理優勢項目的同時，積極探索與相關企業的協作，聯合開發新項目，謀求共贏發展，打通酒店、餐飲上下游關聯業務，將酒店和餐飲的產業鏈做長做大，提高企業的盈利能力和抗風險能力。利用好機場投融資平臺，解決酒店建設資金問題，通過推進資源、市場等要素轉換資本，以注資、入股等形式，吸引實力雄厚的戰略投資者，實現酒店板塊整體性戰略開發。

5 結語

在疫情的影響下，我國進入了構建全新發展格局的加速期。中國民航業也進入了強國戰略轉段進階的拓展期，隨著國家綜合機場體系的持續完善，二三線城市樞紐機場的活力會進一步被激發。機場方要結合自身情況和周邊酒店競爭狀況，做好項目評估，切忌盲目跟風。在具備發展條件的情況下，按照“一次規劃、分期開發”的方式，推動酒店產業聚集和轉型升級，培育核心競爭力，將機場酒店模塊培育成機場集團非航業務新的利潤增長點。

參考文獻

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貴州省機場集團有限公司? 沈亭竹